衰退市場業界の仕掛け方

継続的に業界全体の売上規模が減少している業界のことを「衰退市場業界」として考えます。

衰退市場業界にいる企業は、チャンスよりも多くの「脅威」にさらされています。

競合の脅威は非常に高く、仕入先、お客様、代替の脅威も非常に高い場合がほとんどです。

この業界で企業が選択しうる代表的な戦略的オプションは、「市場リーダーシップ戦略」、「ニッチ戦略」、「収穫戦略」、「撤退戦略」の４つです。

①市場リーダーシップ戦略

衰退業界では、需要減退に伴い生産や流通などにおいてしばしば過剰能力をかかえることになります。

こうした業界の企業は、過剰能力が需要に見合ったサイズに修正される過程で、大規模な業界再編に耐えなければなりません。

しかし、こうした再編後には、効率性が高く無駄のない少数の企業は、脅威がほとんどなく多くのチャンスが存在する環境を享受することができます。

企業が業界再編を乗り切るためには、業界再編前に自社が市場リーダーとしてのポジションを確保しておくことです。

そして、来るべき再編を乗り切れないと思われる企業を買収するなどして市場退出を促し、自社にとって有利なポジションを可能な限り早く獲得することです。

②ニッチ戦略（すきま）

ニッチ戦略を採る企業は、事業展開を狭く絞り、業界のある特定セグメントに集中します。

もしほんの数社しかこの特定のニッチを追及しなかった場合、業界全体の需要は減少していたとしても、それらの企業は有利な市場環境を享受することができます。

例えば、飲料や酒類販売で、好立地なところを確保し自販機販売に特化している会社は、安定した収益を上げています。

③収穫戦略

収穫戦略を採ろうとする企業は、長期間にわたってシステマチックかつ段階的に業界から退出しようとします。

そして、退出期間中に可能な限りの利益を収穫しようとするのです。

収穫戦略の実行にはさまざまな方法があります。

製品ラインの縮小、配送網の縮小、利益の上がらない顧客の切り捨てなどです。

そして最終的に、ある期間にわたる収穫の後、その事業を業界のリーダーに売却するか、単に操業を停止して収穫戦略を完了させるのです。

④撤退戦略

衰退する業界に身を置く企業にとっての最終の判断は撤退です。

収穫戦略との違いは、撤退行為が、非常に短期間で終了することと、業界の衰退パターンがはっきりした直後に実行に移される場合が多い、ということです。

撤退戦略は、ある時は売却によって事業を絞り込んで残りの事業経営に集中するため、またある時は資金調達のため、さらには部分的に撤退してある事業の操業を効率化するために実行されます。

成熟市場業界の仕掛け方

成熟市場業界の特徴として、

・業界の成長スピードの鈍化

・経験豊富なリピート顧客の存在

・生産能力増加スピードの鈍化

・新製品やサービスの導入頻度の鈍化

・業界の利益率の全体的低下 などをあげることができます。

すなわち「鈍化」「低下」のオンパレードです。

このビジネスモデルは、「現行製品の改良」、「サービスの向上」、「プロセス革新」の３点に存在しています。

①現行製品の改良

あらゆる開発がし尽くされており、大きな技術的ブレークスルーが起きません。
このような業界では、既存製品・既存技術の延長上で改良を加えることによって、他社との差別化が行なわれます。

例えば、製品のデザイン変更、便利機能の追加、ターゲットを絞った製品スペックの設計などにより、製品の特徴をアピールします。

②サービスの向上

既存製品・既存技術で大きなブレークスルーができない場合、製品差別化の努力は現行製品の改良の他に、顧客サービスの向上にむけられます。

例えば、短納期化や優れた顧客提案ができれば、顧客サービスの非常にいい会社として、製品そのものはそれほど差別化されていなくても、顧客の支持を得ることができます。

今日、多くの企業がサービスの強化に力を入れるのはこのためです。

③プロセス革新

企業のプロセスとは、製品やサービスを設計・製造・販売するために企業が携わるさまざまな行動のことです。現在のプロセスを改革・改良することによってプロセス革新が生まれます。

成熟段階になると製品革新の重要性は徐々に減少し、製造コストの削減、製品品質の向上、経営プロセスの合理化を実現するためのプロセス革新がより重要になってきます。

成熟した業界では、競合他社と同じ製品を製造していながら、それより低コストであったり、あるいはより高品質の製品を競合並みの価格で提供することによって競争優位を獲得することができます。

以上のように、成熟した業界では製品自体の革新がされ尽くしているため、「現行製品の改良」、「サービスの向上」、「プロセス革新」で、し烈な差別化競争が行なわれます。

新興市場業界の仕掛け方

技術革新や市場需要の変動、または新しい顧客ニーズの出現などにより新たに生まれた業界、またはいったん消えたが復活した業界を「新興市場業界」といいます。

新興市場業界におけるビジネスモデルは「先行者優位」です。

初期発展段階に、重要な戦略的・技術的意思決定を下した企業がより優位に戦い抜くことができます。

先行者優位は、次の３つの要素をその源泉としています。

①技術的リーダーシップ

初期段階で、特定の技術を確立した企業は、技術的リーダーシップをとることができます。

これにより新興市場業界で次の２つの競争優位性を生み出します。

・ある特定の技術に基づく累積生産量が後発的企業よりも大きくなるため、より低い生産コストを実現できます。ただし、その優位を持続するためには、その技術が競合他社に急速に拡散しないようにしなければなりません。

・ある技術に早期投資をした企業が、その技術に関して特許による保護を受け、自社のパフォーマンスを高める場合です。

②価値ある経営資源の確保

戦略的に価値ある経営資源を、その真価が知れわたる前に手に入れた先行企業は持続可能な競争優位を獲得できます。

このような経営資源を入手できた企業は、その業界において模倣に対する強力な障壁を築き上げることができます。

先行企業によって先制確保される戦略的に価値ある経営資源の例としては、原材料へのアクセス、特に好ましい地理的ロケーションなどがあります。

③顧客のスイッチング・コストを高める

顧客のスイッチング・コストは、顧客がその企業の製品やサービスを利用するために何らかの投資をし、かつその投資が他社の製品やサービスを利用する時には何の役にも立たない時に生じます。

こうした投資は顧客を特定の企業に固着させ、顧客が他企業から製品やサービスを購入することを困難にします。

例えば、ＰＣ業界で、あるアプリケーションソフトを導入した企業は、他のアプリケーションソフトに切り替える時は、オペレーターの再教育やデータの再利用にコストがかかるため、スイッチング・コストを高めることになります。

市場分散型業界の仕掛け方

多数の小・中規模企業が存在しますが、市場シェアの大部分や主要技術を占有するような企業がない業界を「市場分散型」業界とします。

おをらく、サービス業界や小売業界はこの分類に入ることが多いと思います。

理由として、

①参入障壁がほとんど存在せず、多数の小企業の参入を招く場合

②規模の経済がほとんど存在しないため、企業が小規模であり続ける場合　などです。

こうした市場分散型業界に存在する「ビジネスモデル」は、多数の小・中規模企業を少数の企業に集約するような戦略を実施することです。

例えば、多数乱立する小規模企業をチェーン化したり、フランチャイズ方式を導入することで規模の優位が生まれたりします。

そのような業界の基本的な「勝ちパターン」は、規模の拡大です。規模の優位性によって、業務の効率性を実現したり、バイイングパワーを獲得できたりします。

飲食業界でフランチャイズ方式が多く見られるのはこのためです。

「当たり前」って･･･

最近の若い者は常識がない･･･。と嘆くよりも

今までの常識に対して、我々はその常識とそれがいったいどのような意味を持つのか？

伝えてきたのでしょうか？

これをしないままに、「当たり前」とは語ることはできません。

よく考えてもみてください。

知らない、意味の分からないことを「常識」と言われて、我々はそのことを「常識」だから実行するものなのでしょうか？

不思議だと思いますよね。

そして、もう一つ。

常識を教えるよりも、伝達する考えを持ちましょう。

だって常識が変わることもあります。教えてしまうと教える側は説得しようとします。受け止める側は構えてしまいます。

伝達ですと、受け止める側が自分で考えて、行動に移すでしょう。

たしかに言っちゃってます･･･「そんなん、当たり前やん･･･」って