ソリューションのおぼえがき -153ページ目

ソリューションのおぼえがき

中小企業を応援するために、経営者と共に元気に戦っています!


正解なき、組織や事業の課題を発見し、
向き合って、ソリューションを提案しつづけるための「覚書」。

アメリカの心理学者であるハーズバーグが「動機付け衛生理論」を主張しています。

 

よく、経営者が「従業員からうるさく言われるので給料を上げてやったのだが、よりうるさく言うようになってきて困る。」というご質問などから、人間はむしろ「やりがい」「認められる」ことで頑張るものということを理解してもらうためによく使う考え方です。

 

従業員の職務に関する満足と不満足の要因を実証的に研究・分析した結果、従業員の満足感について2つの要因を述べています。

 

1つは、ある要因が十分に満足できる状態であった場合、特別その影響は表面に出ないが、いったん不満足状態に陥ったときには著しくやる気を損なわれる(職務不満)という性格のものです。つまり、この要因を十分満たしたとしても職務不満の防止には役立つが、積極的な職務態度(やる気)を引き出す効果はないのです。彼はこれを、病気を予防する役目をもっているが、病気を治すものではない点と似ているので「衛生要因」と名付けました。

 

もう1つの要因は、職務の遂行にあたり直接的に満足をもたらすもので、これを「動機づけ要因」としています。

 

そして、職務の満足とやる気を引き出すためには「衛生要因」の改善より、「動機付け要因」の改善を重要視し、「動機付け要因」を加味した職務再設計を行う職務充実の理論を展開しました。これは、主として製造現場などにおける標準化・単純化された労働による職務からの疎外感を克服するために、達成感と責任感をもつことのできる意味のある職務に再構成をしようとするものでした。

 

職務満足の決定要因(動機付け):達成、承認、仕事そのもの、責任、昇進など。
職務不満の決定要因(衛生要因):会社の方針、監督方式、給与、対人関係、作業条件。

 

この理論のポイントは、人間の労働にはそれなりの意味と価値・責任が必要であり、何らかの社会的所属や受け入れられているという実感が満たされないと、十分に満足して持続的な仕事はできないということです。より人間の本然的な欲求に基づいた「動機付けの方法」を工夫することが大切です。

 

経済学はすたれた学問?経営学は答えのない学問?

どっちもアカンやん・・・。みたいに気になっていたときに、本屋で知った「ビジネス・エコノミクス」。

 

面白そうやん。

 

ということで、

『一橋ビジネスレビュー』「はじめてのビジネス・エコノミクス」(2011 柳川)より、わかりやすく説明がありましたので、おぼえがき。


企業行動や企業戦略の問題について、経済学的に分析する手法が注目を集めています。
この分野は、近年ビジネス・エコノミクスと呼ばれています。

経済学の分析道具は、かつては、完全競争市場が主な分析対象でした。そこでは、個々の企業にとって市場価格は所与のものと仮定されていて、それぞれの企業は価格に影響を与えられない状況が前提とされていました。

 

たとえば、このような設定の下では、価格戦略というのは、ほとんど意味をもたず、与えられた価格の下でどの位生産するべきかが企業にとっての主要問題でした。

このような状況設定は、たとえば外国為替市場における個々の投資家の行動を考えるときには、とても当てはまりの良いものです。よほどの大口投資家でない限り、各投資家がポジションを変えても為替レートを変化させるほどにはなりません。そのため、投資家が考えるべき問題は、与えられた為替レート(および将来の為替レート予想)の下で、どのような投資ポジションをとるかだけです。

 

しかし、現実の企業行動は、このような単純な経済理論の想定とは、はるかにかけ離れています。各企業は、どのような価格設定をするべきか日々頭を悩ませているといっても過言ではないでしょう。ライバル企業の価格設定をにらみながら、消費者の行動や気分を予想しながら、どのような価格をつけるべきかを考える。これは企業戦略上の重要なポイントです。

 

このような現実の企業行動と完全競争市場における価格所与の仮定とのギャップの大きさに、「経済学は現実的な学問ではない」あるいは「経済学はつかえない」という批判もしばしば耳にします。けれども、このような批判は、少なくとも現代経済学については当てはまらなくなっています。今の経済学は、ゲーム理論や情報の経済学の発展を取り入れて、現実的な企業戦略の問題を分析することができるようになっているからです。

 

それでは、経営戦略上の問題を、わざわざ経済学を用いて分析することにどのようなメリットがあるのでしょうか?いくつかのポイントがあると思いますが、ここでは2点あげておくことにします。

 

一つ目は、競争がどのような結果になるかを記述するのが比較的容易だということです。経済モデルの一つの特徴は、全体が結果的にどうなるのか説明するのに適していることです。経営学の場合には、各企業の経営者から見た視点が基本です。そのため、多くの分析は、ある戦略をとったときにその企業が、結果としてどうなるかという点に焦点が当てられます。それに対して、経済学の分析は、たとえば市場に参加しているそれぞれの企業がある戦略をとったときに、市場全体にあるいは産業全体にどのような結果が生じるのかに多くの場合焦点があてられます。もちろん、そのためには個々の企業が、どのような結果になるかも分析する必要があるわけですが、いずれにしても、全体としての影響をみる場合には、経済学の分析ツールが比較的役に立つというわけです。

 

二つ目は、マクロ経済とのつながりを分析できるという点です。産業全体の影響が分析できるのだとすると、それが例えば日本経済全体にどのような影響を与えるかであるとか、逆にマクロ経済環境の変化に応じて、企業間競争の結果がどのように影響を受けるかといった分析をすることが可能になります。マクロ経済分析は、同じ経済学の分析ツールで形成されていますから、それとの接合が相対的にうまくできるのが、経済学の強みであるといえます。

以上みてきたように、経済学を使って経営戦略を分析することには、経営学とは違った特徴があるわけですが、これはどちらが優れているとか、有用であるといったことではないのだと思います。経済学にしろ経営学にしろ、学問は現実を切るための分析ツールです。それぞれの分析ツールには、それぞれの使い道があります。どちらが優れているかではなく、それぞれに有利な面があります。

 

それぞれをどのような場面で使うのが一番切れ味が鋭いかという観点から、分析ツールを選んでいくべきでしょう。

 

経営の諸問題を経済学の分析ツールを使って仮説を立ててみる学問なのでしょうか?

まだまだ、わかっていないことだらけなので、これからもいろいろ本を読んでみます。

 

計画された偶発性 (Planned Happenstance) キャリアにおける予期せぬ出来事の重要性・・・

=予期せぬ出来事を学習の機会と捉え、積極的に行動することでキャリアを創造する機会を生み出すことができる


複雑で予測不可能な時代において、我々は数え切れない意思決定をして、予期せぬ出来事を乗り越えていかねばなりません。


常に計画通りに進まず、変化に対応し続ける環境下にいます。


そのような中、失敗を恐れず行動し、学び、試行錯誤をし続ける。


起こった出来事をチャンスと捉えうまくいくように行動すること。


クランボルツ博士はこの「計画された偶発性」が現代のキャリア・デベロップメントにおいて現実的であると考えました。

 

 

営業マネジャーの役割を1言でいえば「チームプレー営業の推進役」です。営業活動はともすれば「個人プレー」に陥りがちですが、それでは成果が限られてしまいます。したがって、営業活動を「チームプレー」に変えることが、結果を出すための最重要テーマであり、その推進役こそが営業マネジャーなのです。

 

実際に営業に限らず、ビジネスの様々な場面で「チームプレーが大切だ!」という言葉をよく聞きます。私の支援先の経営者の方々も、朝礼などで「チームプレーで仕事を進めてください!」などと言っています。しかし、私はふと考えてしまいます。「チームプレーとは具体的に何を指しているのだろう?社員の人たちはその必要性をきちんと理解しているのかな…」と。

 

スポーツの世界を見れば、チームプレーの必要性は何となくわかります。プロ野球などで一流選手ばかり集めて試合に臨んでも、チームとしての結束力がなければ優勝できません。そう考えれば、チームプレーとは「チームで勝つ力」と定義できるでしょう。

 

では、これを営業活動に当てはめるとどうなるでしょうか?

 

例えば、1人の営業マネジャーと3人のメンバーがいたとします。話を単純にするため、全員の毎月の営業予算を売上1000万円としましょう。マネジャー自身は予算100%達成、メンバーのAさんは110%達成、Bさんは80%達成、そして一番若手のCさんが達成率50%のペースだったとします。

 

このままいけば、このチームは目標を達成ができない場合どうするのでしょうか。

ここで、マネジャーはどのように“テコ入れ”をすればよいでしょうか。

この時に大切なのが「チームプレー営業」の考え方です。

 

一見すると、最も数字が足りないCさんを責めることが必要に思えますが、それは違います。できない人を責めても事態は絶対に改善しません。この時、マネジャーとして強く指導する必要があるのはAさんです。予算110%達成ということは、もっと頑張れば150%達成することもできるでしょう。さらに、Bさんがもう少し頑張って予算100%達成すれば、チームとして予算達成できる可能性がきわめて高くなります。そのためにマネジャーには「チームで仕事をしているのだから、チームで数字を達成することが大切なんだ!」とメンバーを動機付けることが求められるのです。

 

もちろん、予算大幅未達のCさんに対しても指導は必要です。ただし「何が何でも予算を達成しろ!」というスタンスではなく、「どれくらいならできそうかな?」というスタンスで接するべきです。そこでCさん本人の口から「売上1000万円は厳しいですが、700万円なら何とか…」という言葉が出れば、Cさんの達成率は50%から70%に高まることが期待できます。人間は人から言われて動くのではなく、自分の意思で動くことによって高いモチベーションを発揮するからです。

 

信頼を高める方法って???

これは、色々な文献にも出ていることなんですが、


①相手を大切にする
経営者・従業員、マネジャー・メンバーの関係であっても、人間としては対等です。

「相手を大切にする」ことがまず最初に重要な姿勢です。


②自分の責任である
信頼されるリーダーは、どんな状況でもうまくいかない原因を他人のせいにしません。

「自分に何が足りなかったのか」、「今から自分にできることはないか」と探すのが、

信頼されるリーダーに共通する姿勢です。


③誠実である
「言行一致」、つまりは嘘のないリーダーでなければ、メンバーを説得することはできないのです。

嘘をつかず、エゴを捨て、チームのために献身する・・・。

 

よく考えてみると、一つだけが重要ではなくて、そのすべてを理解しながらも、そのバランスを維持することが大切なんでしょうね。


そう考えると少しは気が楽になるかも・・・。