なんなんだろう、気持ちが洗われるもんpです。
天気が良く暑すぎる日が、続きますがこちらはお墓参りに行きました。
あなたは、メンバーを自分を超える人に育てることはできますか？
今の時代は、「成果主義」「役職ではなく役割」など、マネジャーという職務は、すなわち役割を担う人だと私は考えています。中小企業においては少しニュアンスは変わりますが、少なくとも「マネジャー」という仕事はありません。
昔から部長研修などで、「あなたはどのような仕事をされておられますか？」と尋ねると、
「はい、私は部長をやっております。」と回答されることが本当にありました。今でもたまにあります（苦笑）
ところが、「部長」という仕事はありません。
どういうことかと言えば、企業人において、「役割が交代する時期が普通に起こる」ということを理解しないといけないのです。
今まで部長として組織をまとめていた人が、ある日元メンバーが部長に立ち、その方は営業に回る。
よくある話になってきました。私は全く悪いことだと思っていません。
その方のベテランの能力を買って、重要な営業を任されているわけですから。
だから自分を超える人にメンバーを育てる。
それをしておくと、会社も安泰ですし、あなたにも新しい役割が発生する。
好循環のサイクルになってきます。
決して、メンバーをつぶさないことです。
「受容 vs 支配」
これは、「外部環境への適応に関する」リーダーの葛藤です。
リーダーは、環境への適応（主に顧客への貢献や顧客ニーズの受容）を意識しながらも、一方で環境（市場や顧客）に対する支配力を身に付けなければなりません。顧客への貢献や顧客ニーズの受容を軽視すると組織の存在が危うくなります。しかし一方、市場や顧客に対する支配力を手に入れなければ、顧客にサービスを提供したり、貢献する機会を失うというリスクにさらされてしまいます。
「顧客ニーズが多様化してきているので、わが社も多様な顧客ニーズに対応していくべき」――。
こういう考え方をよく耳にしますが、多様な顧客ニーズのすべてに対応すると、組織は必ず崩壊します。
なぜなら、組織が持っている資源は有限だからです。多様な顧客ニーズのすべてに個別に対応していくのは、原理的に不可能なのです。組織が持つ資源は有限なのだから、有効な活動を行うためには、多様なニーズに対応するのではなく「誰の、どんなニーズに応えていくのか」を決めることが大切です。そして、それ以外の顧客ニーズは腹をくくって切り捨てなければなりません。
一方、特定のニーズを受容するだけではなく、顧客に対する自分達の交渉能力を高めて、顧客を支配していくことも考える必要があります。例えば、顧客に「この品質でこの価格を実現できるのは御社しかない」と感じてもらえるような方法で支配していくのです。
リーダーは、市場や顧客と向き合うシーンで、この受容と支配のどちらを選ぶのかという葛藤を抱えることになります。
経営幹部に一番ならせてはいけないタイプ･･･
それは「人望＝人間力のないタイプ」です。
ただし、これには前提があります。
①社長に人望がありますか？
→社長が人望のない人は、幹部にも人望のない人を選びます。
②幹部の人に「人望がほしい」と思っておられますか？権力で人をコントロールできると思っていませんか？
これらの前提がクリアしていれば、対策があります。
①社長の行動・言動をしっかりと見て、自分が使えると思うことを実際に真似てみること。
②先人の知恵である「本」を読むこと。
③メンバーに対して「ありがとう」と「ごめんなさい」をちゃんと言うこと。
これらから始めれば、少しづつメンバーの見方も変わってくると思います。
「効率 vs 感情」
これは、そもそも「リーダーが生み出す成果とは何であるのか」に関連する葛藤です。
リーダーが目指す成果は、「組織としての最大効率の追求」と、「個々人のモチベーションの極大化」の対立事項によって生み出されます。
ビジョンの実現に向けて、リーダーは組織としての最大効率を追及しなければなりません。リーダーは組織の活動効率を高めるために、戦略を描き、効果的な業務設計を行い、メンバーそれぞれの役割分担を考えて、「誰が何をいつまでに、どれぐらい実行するのか」という責任配分を行います。
理論的には、メンバーの感情は無視して「機械の部品の1つ」ととらえ、効率だけを重視して、組織の最大効率を目指すことも可能です。
しかし、リーダーが効率だけを重視すると組織は必ず疲弊します。なぜなら、人間は機械の部品ではなく感情を持った動物だからです。メンバーの感情側面を無視し続けると、だんだん「もう、やってられない」「この仕事のこの部分だけやっていても、やりがいが感じられない」という具合に、組織内に感情的摩擦が起こってきます。たとえ、短期的に組織の効率が上がったとしても長続きはしないでしょう。それぞれの活動を担うメンバーのモチベーションの問題は無視できないのです。
一方、組織の業務設計や役割分担において、メンバーの感情やモチベーションだけを重視すると、一人ひとりのやる気は高まりますが、組織全体の効率は低下します。例えば、サッカーや野球などチームプレイのスポーツで、メンバー全員が好き勝手なポジションにつくとなると、全体のフォーメーションが崩れて、チームとして成立しなくなります。それと同様に、メンバー各人がやりたい仕事だけをやっていては組織の効率は急低下して、いずれ崩壊してしまいます。
組織としての効率を求めつつ、メンバーの感情に配慮して、どのあたりで折り合いをつけていくのか――。リーダーはその最適値を考えながら、成果を出していく必要があるのです。
効率と感情のどちらを重視するかは、組織が置かれた状況によっても変わってきます。経営難など何らかの危機的状況に陥っている組織では、メンバーの感情をある程度無視して、効率を重視しなければなりません。逆に、組織が安定していて平和な時には、メンバーのモチベーションや感情を重視することも必要です。組織の状態を見ながら、うまくバランスを取っていかなくてはなりません。
優れたリーダーは、この相対立する効率と感情を同時実現しながら、成果を上げているのです。