エリクソンの唱えたキャリア発達理論

 

E,H,エリクソン氏は、それまでは生まれてから青年までに発達するとしていた考え方を、「生まれてから死ぬまで」成長するという「生涯発達する」という考え方と、その中でアイデンティティ（自我同一性）を作っていくものであるという考えを示しました。

今ではキャリア発達理論の基本的な考え方として活用されています。

アイデンティティとは、自分自身が自覚・自己肯定感・自信・自己有用感などを得られていることをいいます。

「自分が自分であるために」「自分とは何者か」などをよく感じたり、わかっていたりすることです。

このアイデンティティのテーマも発達過程で変化していくものと考えます。

そして、人の人生を８段階に分け、段階ごとの発達課題を指摘しました。

この課題は克服することが重要で、克服することで次のステップへ進むものとしました。

①乳児期：基本的信頼と不信　克服できない場合：引きこもり

②幼児期：自律と恥 強迫

③遊戯期：自主と罪悪　　制止

④学童期：勤勉と劣等　　不活発

⑤青年期：同一と拡散　　役割拒否

⑥前成人期：親密と孤立　　排他

⑦成人期：生殖と停滞　　拒否

⑧老年期：統合と絶望　　侮蔑

この中でもアイデンティティを確立する「青年期」を重要視しています。

キャリア・デベロップメントの発達論的アプローチ

発達とは、「生物やものごとが成長したり、拡大すること」を言います。

心理学的には人が生まれ、成長の過程で、形や機能などが変化することを発達というそうです。

そこで「人間は生涯を通じて発達する」という発達心理学の考え方より、

発達論的アプローチとは、

「人生を通じたキャリアの中で、人は主に、どの時期にどのような課題をもつことが多いのだろうか？」

ということについての研究アプローチをいいます。

キャリア・デベロップメントの構造的アプローチ

キャリア・コンサルタントの立場として、最低限のキャリア・デベロップメントの基本的理論枠組みは理解しておく必要があります。

アプローチについても、時代背景や環境の変化によって、進化しています。

そのため、歴史的なアプローチの変遷も見られます。

その中で一番古いとされている構造的アプローチは、「職業選択」を基盤として発展しています。

人が職業選択をするためには色々な要因が影響します。

たとえば・・・

志向

価値観

性格

育った環境

経済要因　など

これらの個人の違いとキャリアをつなげることがこのアプローチの定義となります。

メーカー志望の人と不動産志望の人の違いや営業職につく人と研究職につく人の違いなど、それぞれ特徴はあるのではないかと考えます。

資金繰り表を作ってみましょう。

事業計画書といっても、中小企業で策定して運用に至っている企業はむしろ少数派です。

やはり計画書を作成し運用することは中小企業にとって大変手間のかかることなのでしょう。

たいていは、金融機関への融資の際に作ることが目的になりがちです。

だから絵に描いた餅になりやすく、策定しても運用にはなかなか至りません。

会社のＰＤＣＡを回せと言っても、なかなか実現できません。

なぜなら、経営者は、日々の営業活動など、優先して取り組むべきことが他にもたくさんあるからです。

ところが実は、金融機関からの視点でも、事業計画書よりも、現状の利益状況や資金繰り状況をチェックする方が優先されるものです。
 
ようするに、財務の基本である試算表や資金繰り表を月次単位で作成することが先決です。

現代の財務で三種の神器はＰＬ、ＢＳ、ＣＦとよく言われますが、基本に立ち返ってできているかを確認しましょう。

資金繰り表から作成開始です。

リーダーが乗り越えなければならない「葛藤」⑤

「分化 vs統合」

これは、「組織マネジメント」におけるリーダーの葛藤です。

組織が大きくなってくると、業務効率を高めるために、リーダーは一定のグループや個人の役割の専門分化を進める必要性が増してきます。分化を進めることはすごく大切なことですが、分化が進めば進むほど、組織全体の意識統合の弱体化に直面します。組織全体の共通意識や価値観がバラバラでは、いずれ組織は崩壊してしまうからです。

そこで、リーダーは適切な分化を進めつつ、組織全体の一体感を強めていく努力をしなければなりません。

例えば、メンバーの人数が5人という小さな組織であれば、分化のレベルが小さいため、組織の統合は「5人で月に1度飲みに行く」という程度ですみます。

しかし、組織の人数が増えれば増えるほど分化も進みます。今、私自身、当時100名以上のメンバーを統合する必要がありました。そのために、5人の組織のリーダーより大きなメッセージを発し、時には敢えておおげさとも取れる方法で説明する必要がありました。そうしなければ、100名以上のメンバーを束ねることはできません。

つまり、リーダーは組織の分化を進めたら、同時に、その組織全体を統合できるような“統合力”を身に付けなければならないのです。分化を進めると組織は多様性を帯びてきますが、それを大きく束ねられるように、リーダー自身が自分の「リーダシップの器を大きくしていく」という覚悟を持つことが大切です。