改革とは、ありたい姿すなわち、目的に対して会社の方向性を向かせることです。
今取り組んでいることが経営環境に合っていない場合には、そのまま取り組んだところで目的に到達することはあり得ません。
到達させるためには、過去からの慣習を否定しなくてはなりません。
そして、そのためには痛みや抵抗・摩擦が伴います。
ですので、社長の「強い意思」「本気か否か」「不断からの努力」にかかってきます。
改善とは、日々業務の中で発生している問題を解決することです。
実務を遂行している現場のマネジャーや従業員などの現場の力が強くないとうまくいきません。
社長の中に「改善」レベルの課題を軽視している方もいらっしゃいます。
私にはそうは思えません。
改善できる現場力の強い組織は改革も実現することができます。
社長一人が改革改革と叫んでいても現場力が弱いと改善すら進みません。
凡事徹底できる組織は強いものです。
ユングは昔、４０才というタイミングを「人生の正午」という表現をしました。
人生を旅路としてとらえ、太陽の動きを例に表現しました。
正午ということは、４０才以降は午後。
すなわち「午後＝暗くなっていくもの」と単純に捉えがちですが、ユングはそう考えませんでした。
人生の正午を超えたあたりに人生の転機がくる、すなわち転機をうまく乗り越えることこそが重要なのだと考えたのです。
あなたの会社では
「担当者が退職したために、お取引先の状況がわからない･･･」
ということは起きていないでしょうか。
私も過去、お取引先社長の判断ミスで、急に会社を縮小することを話してしまい、従業員が名刺交換した名刺を会社側が確保できず、顧客情報を失ったという苦い経験を見てきたことがあります。
（20年以上前の話ですが、現在ですと個人情報保護や営業秘密保持の観点から、その会社はかなりの損害を被るはずです。）
営業が複数名いる会社にとって、顧客の情報共有はもちろん、営業ノウハウについても引き継ぐ仕組みを作る必要があります。
もちろん、営業秘密保持や顧客情報の外部流出を防ぐことは大前提です。
古いスタイルですと
「お客様との関係性が長く担当することで、もっと深まる」
「この取引先はベテランである私にしか担当できない」
といった意見をいただきます。
社長はこう言われると関係悪化を恐れてしまい、対策が後手後手に回ります。
私の経験上、取引先が契約続けていて解除される理由として、人的影響はかなりの確率で低いものです。
どちらかといえば、競合の打ってきた策やコストなど提案内容によるものが多いものです。
ですから、取引先の変更は積極的に行い、ベテランは過去の取引先のフォロー役に徹する。
というフォーメーションも有効です。
たとえば
人生80年として考えてみると
80×365＝29,200日＝700,800時間になります。
一生のうちキャリアが約40年、年間休日が120日と仮定すると
働く総日数は9,800日となり、1日8時間働くとして
9,800日×8時間＝78,400時間仕事をするということになります。
昨年から今年にかけて
ウルトラマラソンとフルマラソン
そのたハーフマラソンともろもろ走ったおかげで･･･
膝の内側を痛めてしまった。
どうも鵞足炎（がそくえん）みたいだ。
すばらく、ゆっくりとジョギングしよう・・・。
