ワークショップ３つ目の事例 （その２）

ワークショップ３つ目の事例　（その２）

ワークショップの開始

１）キックオフセミナー　バランス・スコアカードの概要説明まず、これからどの様な事を行おうと

　　しているのかを管理職の方を中心に、理解頂き、また全社での取り組みについての

　　決意を役員の方から頂戴しました。

　・バランス・スコアカードによる経営マネジメント実施に向けた取り組み方針について、

　　担当役員からご説明。

　・バランス・スコアカードの概要と、マネージメント手法について参加頂ける多くの方々にご

　　説明を実施。

２）グループリーダー研修
　１０部門のワークショップを実施するに当たり、リーダーを任命頂きその方々に、ワークショップの

　　進め方及び、バランス・スコアカードで戦略マップの策定方法についての説明を実施。

３）各部門の事前ヒアリング

　・事前に商品カタログ、財務実績、市場分析、商品分析、他社との競合分析等の資料でお見せ

　　頂ける資料を頂戴しました。

　・企画部門とミーティングを行い、各部門に対する期待等について事前にヒアリング

　・最後に各部門とのヒアリングで、提出頂いた資料に基づいてご質問をさせて頂きました。

　そして、ワークョップに入りました。

第一弾は１０部門です。

①　Ａグループ４部門、Ｂグループ３部門、Ｃグループ３部門
　　　１グループ少ない所で６名、多い所で１４名でのワークショップを実施。
　　　参加者は、ほとんどが課長様、そして一部次長、部長様が参加されました。

②　グループ毎に日を設定し、ワークショップを実施
　　会場は、大きな会議室で、多い所で４部門がグループで集まり実施しました。

③　それぞれのグループが４回のワークショップを行いましたが
　　　各グループは１ヶ月に２回のワークショップを行い２ヶ月で終了しました。

この間、ワークショップの時間内で完成しなかったグループ若しくは一旦出来たが、成果に不満で

再度グループ討議を行い作り直したりしました。

この間、各会議室の予定を見てみると、ＢＳＣワークショップで予約を入れている会議室が多く、

非常に雰囲気が盛り上がったとの事でした。

ほぼ３ヶ月間で全部門のワークショップも




終了しＢＳＣを理解し戦略マップを作成しました。

「マイストラ」試用版のご提供は下記
http://mgtec.jp/modules/tinyd1/index.php?id=3

ワークショップ３つ目の事例

ワークショップ３つ目の事例

３つ目の事例は、大手企業です。

一部上場企業でのＢＳＣ導入事例ですが、残念ながら失敗事例紹介です。

ワークショップは第一弾、第二弾と２回に分けて実施します。第二弾のワークショップのスタートは半年後です。

第一弾は、直接部門（１０部門）
第二弾は、間接部門（　６部門）
の戦略を策定します。

これは非常に良いことです。それは間接部門の顧客、即ち内部顧客が直接部門だからです。

直接部門の戦略マップを見ることにより、間接部門が直接部門即ち内部顧客への価値提案が

明確になるからです。

コンサルタントは、私を含め６名が担当しました。

グループごとにメインコンサルタントとサブコンサルタントを設定しワークショップを実施しました。

このワークショップに入る前に、ＢＳＣを採用し、実行するに至った経緯をお話しますと・・・

当時、該社の社長の意向でＢＳＣを導入を検討しようということになり、役員会で

当時横浜国立大学におられた吉川教授の講演を聞いていたいという事に成りました。

この時、私は懇意にしていただいていた吉川先生をご紹介し該社の役員会でＢＳＣについての

説明及びそのメリットについてお話をして頂きました。

これでワークショップの実施にＧＯがかかりました。

ワークショップの開始する前に、各部門の事前ヒアリングを実施する為のの事前資料を提出頂き、

コンサルタント内で進め方についての打合せを行いました。

ワークショップ内容は次の通りです。

１、キックオフセミナー　バランス・スコアカードの概要説明
２、グループリーダー研修会
３、ワークショップ各グループ４回実施
４、成果発表会

「マイストラ」試用版のご提供は下記
http://mgtec.jp/modules/tinyd1/index.php?id=3

ワークショップ２ ２日目

ワークショップ２　２日目

ワークショップ２日目の計画

１、ＫＰＩの設定

２、月別目標値の設定

３、発表会

・ＫＰＩの設定方法についての説明会を実施

　今回の実施部門３０はほとんどが営業部門で

　間接部門は２部門でした。

　営業部門のＫＰＩの設定は、比較的スムーズに進んみました。

　間接部門で注意したことは、内部顧客の設定と、その顧客に対する価値提案についての

戦略作成方法でした。

・ＫＰＩの月次目標値の設定

　戦略の評価は月次で行うこと。

　戦略は見直しを行い、アクションを早く取れるようにする為の月次評価の実施を行う事の理解

　結果指標だけでなく、重要な戦略目標には活動指標も設定する事

　以上の注意点を説明後作成に入る。

　月次でデータだ取れないものについては、活動ＫＰＩ、進捗ＫＰＩを

　設定する事をアドバイスする。

・成果発表

　部門単位に３０部門すべての発表を行い、それぞれについて、社長及び、２名の常務から

質問、意見、指示等が行われました。

その後の運用

・ＢＳＣスタート後６ヶ月間月次報告会議に参加しました。

　今まで行っていた数字の詰めの会議と戦略会議を別にし、戦略会議では、財務の数字以外の

戦略実行部分を中心に発表及びコメント等が中心となりました。

現在

・ＢＳＣは現在　６年目実施中
　
　ＢＳＣの活用方法が進化しています。

「マイストラ」試用版のご提供は下記
http://mgtec.jp/modules/tinyd1/index.php?id=3