戦略実行 戦略実行の重要性

戦略実行　戦略実行の重要性

★フォーチュン紙

　策定された戦略のうち、効果的に実行されているのは１０％に満たない。

★「戦略実行のプレミアム」キャプラン＆ノートン著（東洋経済新報社）　

　２００６年度に上級経営幹部へのグローバル調査で行った、自らの優先順位について質問した結果

　第１位　突出して「戦略実行の卓越性」

　第２位　「持続的で安定したトップ成長」

　第３位　「トップマネジメントによる一貫した戦略の実行」

効果的な戦略実行に高い優先順位をおくのは、自らの戦略を実行しようとする時に被る多くの

問題点が存在するからであり、「われわれの課題は、戦略それ自体ではなく、戦略実行なのである」

●戦略実行のポイント

　　　　　・　戦略をいかに継続させるか

　　　　　・　戦略をいかに日常のマネジメントに組み入れるか

・　どのようにして継続するか

　　バランススコアカードは、戦略を策定することよりも戦略を実行する時にその実力を発揮します。

　　①　社員全員が自分が実行する戦略マップを理解し、説明できるようにする。

　　②　戦略実行の結果が戦略マップ上に現れる様にし、全員が関心を持つようにする。

　　③　全員が関心を持つようにするには、一足飛びには行かないのでまずはマネージャーの

認識から変えていく、その為の教育は惜しむことなく実施すること

　　④　まずは、経営幹部が率先して実行し、先導役となる。

・　マネジメントの中に組み込む

　　日常のマネジメントの中に、戦略の実行と評価、そして次への活動

　　を組み込み、あたりまえの事として戦略実行ができるようにする。

●しかし、なかなか思うように行かない場合かあると思います。

全社で取り組むことが理想ですが、そうも行かない場合が有ります。

そんな時まず、あなたから、又あなたの組織から実行していきます。

あなたの考えを戦略志向に変え、あなたの組織が戦略を実行出来る組織に変えて行きます。

少なくとも立てた戦略が実行出来る組織・グループにすることです。

それには、戦略マップに成功する為のシナリオを盛り込み、戦略実行の視点である

業務プロセスの視点の戦略目標が着実に実行出来る組織・グループにしていくことです。

期初にみんなで実行しょうと決めたことが実行出来る組織となり、それがひいては

財務の視点の成果に結びつく様にして行くのです。

　　
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ワークショップ３つ目の事例 （その４）

ワークショップ３つ目の事例　（その４）
それぞれのグループでは、単にワークショップだけではなく、個別に見直しを行い、実行に向けて

頑張ってきましたが、頓挫しました。

何故、何故、何故・・・・・・

高額な費用を支払い、多くの責任者を拘束して実施したワークショップ。

それぞれの責任者が真剣に取り組んだ戦略の策定、目標値の設定。

ワークショップだけではなく、独自に時間を取り集まり見直しを行った戦略マップ。

まず最初の疑問は、作成した成果の戦略マップは、各部門毎に発表を行いましたが、

発表した相手は企画部門に対してのみでした。

何故、全体会議で全部門に対しての発表は無かったのか。

本番になり、各グループでは実績値を取り戦略マップ上に反映させました。

しかし、その作成した戦略マップの実績を発表する場がありません？

月次で成果を発表する場がないのです。

何故、何故、何故・・・・・・

経営企画部が中心となり、全社で取り組んできたはずなのに？

詳しい事情は分かりませんが。

どうも、各部門がワークショップで作成した戦略マップの最終責任者は担当役員であり、

そのボードの方々への根回しが上手くいかなかったのが原因のようです。

吉川先生をお呼びして、それらの役員の方々に説明会を行ったはずなのにな～。

月次報告会を、実行するように何度もアドバイスを行いましたが、結局　やらずじまいです。

われわれ自身の反省点として、戦略実行後の運用方法の決定確認が出来ていなかった。

当然月次のマネージメントに入っていくものと考えてしまっていました。

苦い経験ですが、いろいろと勉強になりました。

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ワークショップ３つ目の事例 （その３）

ワークショップ３つ目の事例　（その３）

第一弾の１０部門のワークショップが終了し、３ヶ月後から第二弾の６部門のワークショップを

実施しました。

今回は、間接部門が中心となりました。

ワークショップの実施要領については第一弾と同様ですが、四つの視点の顧客についての説明を行い、内部顧客への価値提案についての説明を重点的に行い、ワークショップに入りました。

第一弾、第二弾でワークショップを実施しましたが、実施当初はＢＳＣについて、戦略の策定方法について、戦略マップの作り方についてそれぞれ勉強をしながら、ワークショップで意見を交わしながら作り上げましたが出来上がってみると、満足の行く成果になっていない場合がほとんどです。

それはなぜか？

それは、戦略の作成方法のすべてを理解してから作り上げたものではないからです。

まず、バランス・スコアカードの説明を聞き理解します。

次に、視点の説明、戦略目標の説明ここまでで、戦略マップを作ります。そして戦略のシナリオを

確認し、これでいけると思います。

つきにＫＰＩを設定しようとすると、既に設定した戦略目標が原因でＫＰＩが決めれない場合が

出てきます。

この戦略目標ではＫＰＩが設定できないという場合が出てきます。そうすると一つ戻って、

戦略目標を検討し直し戦略マップを作り直します。

これでＫＰＩが決まったからＯＫと思って、次にＫＰＩの目標値を設定しようとするとその目標値が

月次単位で設定できない。またその他の理由で目標値が設定できない事が起こります。

そうすればまた、元に戻って作り直す必要が出てきます。

初めて、戦略及び戦略マップを作る場合は、必ずこの様な問題が出てきます。

それは、戦略の作り方をすべて理解して作っているわけではないからです。

しかし、ここを我慢して頑張って自分でも自信のある戦略マップを作り上げることが出来れば、

２年目からは、「お茶の子さいさい」です。それはすべてを理解して戦略シナリオを

設定出来るからです。

戦略目標を決めるときにはＫＰＩを考えながら、またＫＰＩを決めるときには目標値の設定を

考えながら作れるからです。

どのような戦略マネージメントでもそうでしょうが、継続して実行する事により、自分なりの

ノウハウが出来上がり、自信のもてる、実行出来る戦略になっていくのです。

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