目標設計後の落とし穴

今週の週次ブログですが、結構「目標設計」に躓く人が多い、また「目標の設計の仕方がわからない」というお話を伺うことがあります。

今回のブログは個人的な意見がもりもりなので、合わないという方もいるかもしれません。

さて、目標設計に関しては曽山さんがYoutubeに動画をUPされており、非常に参考になりますので是非。

【目標の立て方①】良い目標とは？○○する目標で達成確率アップ！

目標設計も「上司から課せられる目標」「自分で立てた目標」とあると思いますが、

いい目標は基本的に、「自分のやりたい目標が組織としての方向（上司の考え）とすり合わせられていて、自分の目標を達成することが、組織の成果につながること」だと思います。

ただ、僕が本日記載したかったことは「正しい目標設計の立て方」ではなく、そのあとのお話です。

というのも、色々な話を聞く限り、（偉そうにすみません。）

「設計方法そのもの」ではなく、「そのあと色々悩んで、自分の目標設計は正しかったのか」ということを考えて、目標設計の仕方が悪かったという、一定の逃げをそこに作っているケースがあるからです。

あくまで前提を述べると、一定仕事がそこに発生し、与えられている以上、組織の期待から全く外れた業務をやり続けているということはないと思います。（もちろん優先順位を上司とすり合わせて、力の入れ方を考える必要はあると思います）

結果、仕事に関する、ほとんどの悩みというのは「成果が出れば8割以上解決する」と思ってます。何当たり前のこと言ってるの、それができたら苦労しないじゃんというお話もあるでしょう。

しかし、僕が言いたいことは「目標云々はあったとしても、成果を出すためにどこまで考えていて、毎日改善を重ねているのか」ということです。

悩みを聞くなかで、成果を出すためにこういう能力／スタンス／思考が必要で…その足りない部分はどういう努力が有効でしょうか？という話はあまり聞いたことがありません。

正しい、目標設計があれば自分でモチベーションを上げなくても進んでいける。

仕事に対して前向きに打ち込むことができる。

与えられた仕事が楽しくない、自分が今ネガティブな状態にあるのはうまく業務・目標設計ができていないからだと。魔法の力のように考えてしまう。

もちろん前提、魔法のような力は実際あると思いますし、よりよい目標設計・ミッション設計は爆発的なモチベーションや成果を生み出す秘訣の1つではあると思います。

ただ、組織はいきもの、全員が全員の正解が異なる目標設計において、完璧に目標を設計できる上司や、完璧に自分の思い通りに行くことのほうが少ないです。

自分のやりたくない仕事をやらなくちゃいけないこともあるでしょうし、やりたい仕事もどんどん変わっていくでしょう。

その時に、自分がなんでこれを…？今は他のことをやりたいのに…色々あると思います。

（すり合わせは上司の責務ですが、それでもうまくいかないこともあります）

せっかくアクセルを踏んでいてもブレーキも全力で踏んでいるそんな状態。

その時は文句や不満を言わずに、一回、「この任されている領域で成果という成果を上げてやろう。期待値を超える働きをしてみよう」と決意してみると良いと思います。

1年間はなりふり構わず、迷わず向き合ってみると良いと思います。これは実体験です。

（もちろん死ぬほどブラックに働かされることなどであれば意見は必要はそうです。そういうケースは置いておくと）

例え、トイレ掃除をやりなさいと言われても全力を尽くす。世界一のトイレにしようとやりきる。

1年、客観的な結果を出している人に対して、窓際に追いやったり、次のチャレンジをさせてくれない会社であれば、その会社はいる意味がないので出ていくのもありでしょう。

ですが、僕もいつも感じるのですが、成果を出す人を努力して改善し続けられる人を、会社は絶対に見てくれてますし、次のチャレンジはやってきます。（少なくともCAはそうだと思います）

成果なんて簡単に出ないじゃんというのはあります。（僕も失敗ばかりではありますし、悔しい経験だらけです）

なのでどうすれば成果を出せるようになるかと、自分の成長に目を向けて改善を重ねて、先輩方に相談はジャンジャンして、良い助言は取り入れていく。そうすると自然とついてきます。

僕自身ももっとプロフェッショナルにならなきゃと書いていて身が引き締まりました。

昔芸能人になりたいと思ったことがあり、ちょこっとかじりましたが、サッカー選手、プロ歌手、芸能人は、「今日は雨だから…のど調子が悪くて…熱が出てて…」などの言い訳が一切聞かない世界です。常にプロの活躍を求められます。

そういう、自分が気持ちいい状態・条件ではなく、一定不利な環境下でも一定の成果を残せる。平均打率の高い人になることもとても重要だと僕は思います。

ですが、じゃあ全て会社の言いなりになるかというとそうではなく、

自分の場合は1年に1回（9月）大きく／半年に1回小さく（3月）、自分自身に悩む日を決めています。

ここで僕はそもそもこの会社・部署にいるべきなのか、夢は何なのか目標は何なのか

自分のやりたいことは何か、などとことん悩みます。

そしてその時期を終えると、基本悩まない（あの時しっかり悩んだから）ということにしてます。そうすると、外からの勧誘とか、うまくいかなかった時にじぶんこれでいいのかな？みたいなことに悩まなくて済みます。（もちろん時流合わせて再考が必要な時は再度、意図的に悩むという時間をとります。自然と悩みだすということをなくします）

少し自分の話になり脱線しましたが、

結論、「成果を出し続けれるには常に自分自身をアップデートし続ける、自己変革し続けること」が必要ですし、僕は、いつになれば自慢できるほどの力がつくんだ…という程、まだまだで

それこそ理想と現実のギャップは果てしないです。謙虚とかそういうレベルでもなく、客観的に。

昨日より今日良くできるように引き続き頑張りたいなと思います。

制度にするべきか、文化にするべきか

今週の週次ブログは「制度を作ること／文化として根深せるもの」というタイトルです。

前回のブログでは「大企業病」という点に関して記載いたしましたが、

今回はこのテーマのリクエストを頂き、自分なりの考えを書いてみようと思います。

会社の組織づくりにおいて、どのような「制度／仕組み」を創れば会社がもっとよくなるのかということは全員が考え、またどのような「文化」を大事にしないといけないのか、ということは難しいポイントです。

前回のブログで記載したように、なんでもかんでも制度や仕組みを整えすぎると、制度に甘える弱い人材の育成につながる可能性があるからです。

制度や仕組みを創るうえでもっとも重要なことは、「なぜその制度があるべきか」というWhy。そしてそのなぜに対して、内容が適切であるかどうかということだと思います。※言語化や盛り上げも重要ですが。

そのWhyに当たる部分が、「モノやコト」に対しては一定大丈夫だと思いますが、それが「人の心の変化を求める」に対する場合が、注意が必要なのではないかと。

例えば、「評価の対象外にも関わらず、育成を上手に積極的に行っている人が脚光を浴びる機会がない、会社として称賛される文化を創っている人であるはずなのに」

という理由で「ベストトレーナー賞」を創るというコトに向いているものと、

「育成する人が少ないので、評価に入れて育成に対する意識を付けよう」という「人の心」にむいているものでは、後者は文化として、教育・対話によって変えていくものなのかもしれません。

では逆に制度や仕組みにすると良いものは何なのか、、、

会社を国と捉えて、国家経営を軸に考えると3つあるのではないかと思います。

①会社の人材の自由や多様性を保障するもの

　これは「育休のママさんが時短でも働けるように」だったり、「組織規模が大きく、上からの吸い上げでは上がってこない、Willのある人たちに、新規事業を募集する」というものが該当します。

　あくまで、組織文化に適した人材がさらに自由性を持ち、活躍できるようにするために存在します。もちろん、お客さんがスーツだけど、自分たちは私服でOKの制度など、マナーや誰かの自由を阻害するものは排除するべきです。

国が保証する「学問・出版・信教の自由」のようなものに該当するというか。。。

②会社の規律を守るもの

　これは「社内の人向けにコンプラ研修を創る」「与信が必ず通ってから企業間取引をする」のように、会社のリスクとなる点を事前につぶせるもの。ここは当たり前のものかもしれません。国が刑罰を与えたり、こういうことはしてはならないと明記することに近いですね。

③会社の成果や人材の成長を促進し、その時間を短くすることができるもの

　ここがかなり難しく、あまり言語化できていないのですが、「リッツカールトンのホテルマンが一人10万まで自由に使い、ゲストの緊急事態や、＋@のサービスができる」のように、

よりよいサービスを提供するため、人材育成ができるためのものです。

　公共事業のようなもので、会社が保証することで、成果が何倍にも膨れ上がる。トヨタ式生産方式のようなものに当たります。

という感じで、色々書いてみましたが、書いてみて思ったのですが、

こういうのって微妙な違和感に気づけるかとかだろうなって思ったのと、

なので、理念とかビジョン、クレドのようなものが、上から下まで浸透していることが重要なんだろうなって思いました。

こういう会社を創ろうぜ！やっていこうよという思いがちゃんと浸透している。

書いてはみたものの、やっぱりまだまだ言語化能力が足りません。

大企業病の発生源って何だろう

大企業病とは何か、、、最近自分も偉そうにそういうことは考えます。自分の属する広告本部も1000名を超える事業規模になり、規模だけ見れば大企業だと思います。

※記載しているものはCAがそうだからという意味で書いているわけではないです。（注釈）

「サイバーエージェントらしさ」を失わず、かつ企業として資本力やブランド力を活用して経営を行うことは大事です。大企業病ってどこから発生して、そもそも何者なのか、奇跡の会社を作るうえで絶対に避けたいものだなと思います。

大企業病の定義は難しいとは思うのですが、僕なりに考えた1つの大企業病は、「働くことに対してモチベーションが低いとか、残業が少なくなっている」というものではなく、

「誰かがやってくれる、会社が解決してくれる、という無責任主義・文化」なのではないかと思います。

組織が大きくなるにつれて、TOPである経営者がマネイジメントできる割合は当たり前ですが少なくなります。そのためマネイジメント権限を部下に委譲する形となりますし、大きな組織に秩序をもたらすために様々な制度や仕組みを整えることは必要です。

子育てしているママさんでも働けるようにや、新規事業に手を挙げられるような仕組みどれも必要なものだと思います。

ただ、「なんでも、かんでも、仕組みによって／制度によって解決してはいけない」と思うのです。それは、仕組みや制度がないと動けない人を作る可能性があるからです。

例えば、「人への育成に対する意識が低いので、人材育成を昇格の明確な基準とする」「自分のやりたいことが実は言えない人が多いので、上司以外の人に伝えることができる面談を用意する」などがあったとします（こういう制度が反対というわけではありません）

でも、「もし制度によって評価のために、人に対して教育をしなくてはならない」となったらどうでしょうか。

先輩から教わるということに対して感謝が芽生えるのでしょうか。自分も同じように後輩に色々教えたいと思う人が増えるかというと、逆なのではないかと。

人に対して育成をするということは、当たり前にしなくてはならない。自分自身もたくさんのことを先輩から教わりましたが、先輩は評価されるためにやってくださったのではありません。おそらく自分を立派なビジネスマンにしたいという純粋な思いからだと思います。

だからこそ、その恩返しの意味も込めて、次の世代に自分の精一杯を伝えていきたいと。

（もちろん育成をキャンペーン的に盛り上げたり、やり方を研修のような形でレベルを担保するとかは必要だと思います※評価を例にした場合の話です）

それを制度にするのではなく、文化にしなくてはならない。人を教育できる、成長させられるというのは、立派なことで、褒められることで、そういう思いが前提ある人がリーダーになるべきだと全員が認識している。

目先の利益ではなく、長期的にどういう人が創り上げられるのかを同時に考えなくてはいけないと思います。

普段人と関わる中でたくさんの不満が出てくるのは当たり前です。

自分のネガティブな感情を吐き出したい気持ちも出てきますし、会社に対して全て全てが完璧なんて当たり前に存在しません。

ですが、その時に必ず「自分はどう解決しようとしているのか、自分の立場でもできることは何か考えアクションを取ること」がとてもとても重要なこと。

確かに、そういう意見を吸い上げる場を会社が用意するのはめちゃくちゃ大切です。

でもその機会を毎回待つのではなく、それを提示してみる、自分で動いてみる。問題があるなら解決できるように取り組んでみる。

そういう考えを前提持っていないといけないのではないかと。

そして、リーダーはネガティブな意見に対しては、「ではどうすればよいのか」を考えさせること。

結局、大企業病とは「一人一人の心の中から生まれる」のではないかなと思いました。

一番サイバーエージェントの強い部分を理解している社長から連綿と続く組織、

各組織のリーダーシップを発揮する人材が、組織の変わってはならない「これがサイバーっぽよね」ということを認識して、コミュニケーションできること。

もちろん変わらないといけないところは時代を追うごとにたくさんありますが、

それでも変わってはいけない「自分たちで変えていこうとする気持ち／会社任せにしない考え／自分事化して物事に取り組むこと」

そういうものをしっかりと次の世代に伝えていくこと。

僕はまだまだひよっこの年代ですが、もう来年は5年目、サイバーでは若手→中堅と呼ばれる層に入るぐらいの年次になりますが、その責任が少しある立場なんじゃないかと。

僕よりも、もっとチームについて考え続けておられる、

上司の蜷川さん／簑田さんの考え方を学びつつ、自分事化をして物事に取り組むこと。

国があなたのために何をしてくれるのかを問うのではなく、あなたが国のために何を成すことができるのかを問うて欲しい。※故ケネディ大統領の言葉です

できることから、はじめていこうと思います。

中山亮太郎さんに学ぶ、30歳になっても恥ずかしげもなく○○を語る

今週の週次ブログはYM18の研修の一環で、マクアケ代表取締役社長の中山亮太郎さんにお越しいただき、「過去～未来」について、大変学びになるお話をして頂きました。

その学びを記しておこうと今回のブログのテーマとさせて頂きました。

①大義の力

　1年目は新人賞を獲れなかったそうなのですが、2年目になり、ご自身の担当されていたサービスがHIT。全社から表彰をされ、順風満帆に思えたところ、大きな困難に直面されたそうです。

　それは、売り上げ至上主義のようになり、売り上げを上げるのはなぜか、ビジョンをメンバーに見せれていなかったこと。そこからメンバーが離反するなどされたそうです。

　その後VCとしてベトナムを拠点に働いておられたときに、ベトナムにも先進国に匹敵するサービスを作り上げて、ベトナムを発展させたいという思いを持たれ、それを軸にビジネスをされると、次々と仲間ができたそうです。そこで大義のパワーを学ばれたとのこと。

　中山さん自身の心のど真ん中は、”優れたアイデアと能力のお蔵入りを撲滅させる者”マクアケのビジョンは”生まれるべきものが生まれ 広がるべきものが広がり 残るべきものが残る世界の実現」というものです。

　中山さんは、海外の田舎で、iphoneを持つ人、そしてFacebookをする人、コカ・コーラを飲む。こんな田舎でも超有名な企業の製品ばかり、日本製はトヨタだけ。なんで日本からiphoneが生まれなかったのかというところに疑問を持たれ、SONYやパナソニックもiphoneを作れる実力はあったとされています。

　ただ、現代の日本は、「大量消費主義」、ようは「儲かるかどうか」が重要となり、儲かるには超優れた商品が数個売れるではだめで、流通量が必要になり、企業は大量の在庫をリスクをかけて持つ必要が出てきました。そうなると、先進的なアイデアを搭載した製品は、「儲かるかわからない」から結果お蔵入りしてしまう。日本の構造的欠陥を嘆かれたそうです。

　クラウドファンディングというのはまさにそういった現状を打破できる。お蔵入りを防ぐことができる。たくさんの好きに気付いた人による支援で大きな波を起こせるものだと。。。

　ビジョンは何度も伝え続けること、ビジョンは中二病のように作り、ストーリーを作ること。

　お話の中でたくさんのヒントがございました。

②やりたいことを話すときにヘラヘラするな

　中山さんは、藤田社長の運転手をされていたタイミングがあったそうです。その中で、社長に「何かしたいことはあるの」と聞かれた際に、「将来社長になれればと思っています」とお伝えされたそうです。

　その際に、社長から社長自身のブログを通して、叱られ助言されたとのこと。

　「大きなものを語るときは、本気の目をしなさい」ということをお伝えされたそうです。それ以降、夢や志、自分の目標を話されるときは「本気の目をしているか」を問うようにされているそうです。

③CAの若手へのメッセージ

　「もうでかいことが言えなくなっている同期はいませんか？」と中山さんは仰っていました。

そのあと、「３０歳でも恥ずかしげもなく大きな夢を語ること」「４０歳でも大きな夢を言い続けること」、マクアケに出資されている本田圭佑さんなどに夢を持つことの大切さを訴えておられますが、そのように夢を持つ大切さをお話頂きました。

　そして、「目の前のことに全力を出すこと。つべこべ言わずに」

　「たとえ印刷をするということであっても１２０点を目指すこと、目の前のことに１２０点目指そう」と仰っておられました。

　ここは、僕も深く共感した点で、自分自身、今の自分ではかなえられない夢や目標でも、未来の自分は叶えられないという根拠はない。ただ、今の自分が全力を出せていないということは、未来の自分の可能性そのものを奪ってしまう。と考えるようにしており、全力を出し尽くした先にしか、望みの結果は手に入らないんじゃないかと思います。

　とにかくビジョンと仰っていた中山さん、

すごく人間的にも素敵で、学びにあふれた講義をありがとうございました。

おわり

ベストな仕事ではなく、ベストな自分に焦点を当ててみる①

最近、質問されたある一言「どん底の自分を変えるためにされたことはなんですか？」

そんな立派なことをしたつもりも人と比べて何かをしたということもありませんでした。

何を意識してたかな、、、当時のことなのでわかりませんが、こんなことだったと思います。

※似たようなブログを書いたことがありましたが、改めて記しておきたいと思います。

※長くなりそうなので分けて書きます。

2年前、特に自分がもうダメだと思ってから、よしやろう！と覚悟を決めても、

現実に思考力や営業力、能力の部分が何倍にもなることはございませんでした。

どん底の経験をすると、結構人は自分自身を振り返ります。

それこそ、就職活動の自己分析に近いことをしてみる。。。

色々と内省を繰り返し、私が気づいた、たった1つの考えがあります。

「人は思ったより考え方・感情に影響を受けている」　という事実です。

もっというと、考え方の癖、傾向性ともいうべきものがあり、それがパフォーマンスに影響を与えていたことを実感したのです。

例えば、スポーツとかで、一度パスミスやトラップミスなどで失点をすると、同じ状況になったときに震えたり、イップスと呼ばれるものがあったり、

逆にゾーンと呼ばれるものがあったり、今日は何をしても調子が良いという日など経験したことがあると思います。

私は、自分の能力を10倍20倍に一度に引き上げることができないなら、「この最高の状況を引き出すためにどういうことができるか」ということに焦点を当てることにしました。

というのも、自分がぶっつぶれたときにやっていたこと、①「超朝型が集中できるということから9時に寝て3時に起きるという生活」②「仕事は常にパンパンな状態で負荷をかけ続ける」③「ストレスは土日に発散する」という感じの状況でした。

一見、巷のビジネス書にも書いてありそうなことですが、自分には全くあっておらず、普通に体調を崩すという結果に。

良き習慣（考え方）にも2種類があり、①「普遍的に良いもの」②「人に応じて良いもの」です。（当たり前ですが）

①の普遍性を伴うものは「人のせいにせずに、当事者意識を持つこと」だったり、「うまくいった時に天狗にならず、そういう時程、謙虚に」のようなものにあたります。

こういうものは、諸先輩方からもたくさん伺いますし、本から学ぶことも多いと思います。

ですが、②について結構考えることがないものです。②に当たる話を先輩から聞いても、それが正解と考えずに、素直に聞いて、これは自分に当てはまるのかというところも取捨選択は必要です。

そこで私は、「自分がより良いパフォーマンスが出せる心理状態や環境について」考えました。

それこそ、

モチベーションは上げることよりも下がらないことを意識するのが大事

→そのために、自分がちょっとネガティブと感じたら、本田圭佑さんやOCEANの高木さんのプロフェッショナルとかを見て自分を鼓舞する。

ストレスはためて発散ではなく、貯めないように普段から息抜きの時間を作る

→自分が実感している以上にストレスはかかっているものだと意識する。オーバーヒートしないようにストレスマネイジメントを行う。

のように、自分がベストな状態を維持するために、どういう状態を作り上げればよいかということを点検し、実行するようにしました。

「ベストな状態発揮するために」を、

「どういう心境が望ましいのか」「どういう状態維持が良いのか」

フィジカル的側面とメンタル的側面にわけて、考えていくわけです。

考え方だと、

自分は少しうまくいったときに調子に乗ってしまう→謙虚さを意識し続けるとか

感情で物事を判断する傾向にある→1回深呼吸をしてから話すとか、

色々考えると色々出てくるとあると思います。

自分は発散しすぎる日を作り続けると戻ってこれなくなるので、

休みの日も自分の趣味の読書で勉強するみたいなこともしていますが、

逆に、土日は発散しないとベストな状態にならない！っていうならそれもありかと。プライベートの予定があるから頑張れる！って人も多いと思いますし、

その場合は、週末面白そうな予定を入れておくってことが仕事のパフォーマンス最大化に重要になります。

もちろん他社との関係性で成り立つため、自分ではできないことに注目ではなく、自分でできる範囲で考えることが大事です。

例えば、こういう人と一緒に働くと嫌だ（感情で判断する人とか）だと、環境に成果が依存してしまいますし、人の心は変えられないので苦しみが増えますし成長はありません。

そうではなく、感情的な人と接するときにどう考えてみるとか、何らかの形で自分主体に落とし込むと良いと思います。

このベストな自分（いい調子の状態）っていうのは、仕事の内容やプライベートの環境でも変わってきそうで、僕も2年目／3年目／4年目と変わってきている印象です。なので都度自分と対峙する。

いつだって戦うべき、向き合うべきは自分自身なのかもしれません。

書いてみて、色々話がずれちゃってますが、

また次回続きを書こうと思います。

おわり