今週の週次ブログは、先週行われた第二本部版あした会議「ケタチガイ会議」を経て考えたことを書きたいと思います。
あした会議とは、サイバーエージェントの文化の一つで、今後会社や組織が取り組むべき施策や方針を決裁者に意思決定してもらう場となっております。
それこそ子会社の設立から、リモートデイの開始など幅広いことが決議対象になります。
今回の僕の所属する第二本部あした会議ではリーダーに選出頂き、見事優勝を収めることができました。
今回は素晴らしいチームとともに戦えたこと、本当に幸運でしたし、
あした会議はたびたび参加の機会も頂けており、自分の学びを纏めたいと思います。
①普段の目線を一つ/二つレイヤーを上げて考えておくこと
これは当たり前ですが、多分初めてあした会議を参加される人なら誰しも思うこと。自分は全く役に立たなかった。。。。という思い。
今回私も第二本部版という自分の部署内で、普段から課題感やポイントをこうすればよいのではなどもたくさん考えていたこともあり、
やると決まったタイミングでかなりたくさんのアイデアが思いつきました。
ただ、本部全体のあした会議に参加させて頂いたときは、自分の視点が低く、組織課題が点になったり、インパクトが小さいものになっており、役立たず状態が続いてしまってました。
そこで感じるのは視点の低さ。
あした会議という機会は素晴らしい機会ですが、別にこの機会でなくても経営者に上長になんでもプレゼンして企画立案すればよいのです。
ではどうすれば良きアイデアを思いつくかというと、それは自分で課題感を出す時間をとるという物理的な解決策ではなく、「普段毎月毎日変わる環境/状況の中で経営者ならどうするか考えること」
組織は生き物ですので、刻一刻状況が変わります。それに対して自分のレイヤーで物事を見るのではなく、1つ2つ上の人ならどう考えるだろうかと常に習慣化しておくこと。
その時に気づきます、課題が出たときに課題の発見は簡単だか、解決策を出すこと・実行することがいかに困難であるか。
レイヤーなんて関係ありません、ひとりひとりが会社を変えていく、そういう組織文化がCAの強みだと思いましたし、こういう機会がなくても目線を上げて物事を考えて、そしてアウトプットすることが大切です。
一緒のチームだった新卒の小久保亜美ちゃんが、「視点が高いとはどういうことかわかりました」と最後の感想で言っていて、本当にそういう機会だなって思いました。
それが2年後、3年後再度参加した時に、前より考えれている自分がいて、成長実感が得られるから面白いです。
②機会とリスクをとらえてアイデアを醸成させる
世の中自分と同じことを考える人は2.3人は必ずいるものだ。藤田社長が何かで仰っておられた言葉です。
あした会議でも同じです。自分のアイデアや組織課題なんてものはとうの昔から話されていたことがほとんどだと思いますし、誰かが既に取り組んで失敗していたかもしれません。
ですが、唯一と言っていいほど異なっているのが「時」の概念 。要は、今だからチャンスになるもの(機会になること)/リスクになるもの、ここが過去と大きく異なる わけです。
例えば、リモート環境下になったから生まれるチャンスは何だろうか/リスクはなんだろうかなど。
特に、悪い環境が発生しているケースは、課題感はある程度思いつくので、逆にそこで生まれた+のことは何かないかと考える。
普通に良い環境下がある際には、何かリスクをつぶすことでもっとギアを上げれないか考える。そういう逆説的思考もかなり重要だなって思いました。
その機会をいち早く見つけるためにも、普段から様々な情報に触れておくことは重要ですし、理想ってなんだっけと改める時間も必要かもしれません。
今回は出ませんでしたが、リモート環境下で新卒の育成が難しくなっている→こういう取り組みをしようは普通にあり得る課題と、解決策なのですが、
リモート環境下だから利便性が出て、逆に新卒採用に生かせることってこういう機会あるよねって案があればもっと面白かったかなと。
第二本部版のあした会議は自分も含めて若手がリーダーになっているため、リスク再度や不満などをリカバリーするアイデアが多い印象でしたが、
本部全体の統括陣があした会議される際には、チャンスサイド(リモート環境下ならこういうところができる)にフォーカスした施策が多かったのが印象的でした。
悔しいですね。。。
③文化を創ることが重要で、仕組みでなんでも解決してはならない
組織として取り組みを決定するということは、経営者からこういう組織にしますよっていう意思表示でもあると思います。
案を構築する際に重要なことは、それが文化になっても良いのかという点です 。要は経営者としてそういう組織づくりをしても良いのかという観点。
例えば、後輩の育成へのコミットが弱いという組織があった場合に、「後輩を育てないと昇格できない」という仕組みを導入するとします。それによって、先輩たちは育成をするようになります。という。。。
一見良さそうに見えるかもしれませんが、ここは注意です。なぜなら、「仕組みとして導入しないと先輩が後輩に育成できない組織って強いのか?」ということです。
そんな組織でいいのか、 それは仕組みではなく、文化にしないといけないものです。それはみんながそれってやるのが当たり前じゃんという文化にするために、リーダー人たちは発信や、コミュニケーション方法を変えていくことで、確立する。
仕組みにしてしまうと、後輩たちもこの先輩は昇格したいからじゃないか、自分を教えてくれるのは、、、となってしまうかもしれませんし、そういうものがなくても僕自身たくさん教えて頂いて、ありがたいなぁと感謝の気持ちも芽生え、もっと逆に組織に還元できる人になりたいなぁと思うようになりました。
課題感が出たときになんでも仕組みで解決してはならない。それは文化として何か悪いものが根付くリスクもある。文化として、強い組織とはなにかを考えないといけない。
この観点は僕は第二本部統括の蜷川さんから前回のあした会議で教わったのですが非常に重要だと常に意識していることです。
本当にわくわくする組織を作るのは自分自身なんだ、10月から21年度ですが、もっとわくわくしたいと思います。
おわり