評価と考課のちがい
人事考課と人事評価、同じように使われていますが、意味は違うのでしょうか。または同じ意味なのでしょうか。
評価を辞書（goo辞書）で調べると次のように書いてあります。
(1) 物の善悪・美醜などを考え、価値を定めること。
(2) 品物の値段を定めること。また、その値段。
(3) 物の値打ちを認めてほめること
一方、考課を調べると次のように書いてあります。
(1) 官吏・従業員・学生などの仕事ぶりや成績を調査して報告すること。
(2) 律令制で、毎年各官司の長官が官吏の勤務成績を評価すること。
以上のことから、評価とは、広く「物の善悪・美醜などを考え、価値を定めること｣であり、考課とは、その評価の中で「仕事上の行動や結果、能力など（勤務成績）を評価すること｣であるということができます。
また、考課は勤務成績に限定して評価するわけですから、当然処遇に連動するものと考えられます。
律令時代に「令」を解説した「令義解（りょうのぎげ）」では、
考課のことを「考は功過を考校せよとなり、課は才芸を課賦せよとなり」と解説しています。
令義解（りょうのぎげ）とは、833年（天長10年）に淳和天皇の勅により右大臣清原夏野を総裁として、文章博士菅原清公ら12人によって撰集された令の解説書のことで、大宝令・養老令が伝えられています。全１０巻あります。
会議での発言
営業会議や店舗内での会議がよくあるのですが、その会議中に「ワンマンワンボスの原則」関係が崩れ、指示命令系統を飛び越えて、指示したり、アドバイスしたりということがあります。
このようなことがあっても問題ないでしょうか。どうすればよい会議になるでしょう？
会議は、お互いに意見を述べる場ですから、特に、ワンマンワンボスの原則を気にすることはないと思います。
ただ、あまり部下の前で上司を叱責したり、上司の前でその部下を叱責したりすると、それぞれの立場がなくなりますので、度が過ぎないようにすることが大事です。
会議では、できないことを叱責したり、出来ない理由を追求したりしても、あまりよいことはありません。
それよりは、うまくいった事例を発表しあって、そのよい方法を各店舗で取り入れていくようにした方がずっと効果があります。
もちろん、問題点を指摘したり、アドバイスしたりすることも必要ですが、これは会議の場でなくてもできることです。
せっかく多くの人が集まるわけですから、うまくいった方法を発表しあい、共有することが大事だと思います。
そうすれば明るい会議になりますし、次回の会議も楽しみになります。
次回の会議で成功事例を発表するために、色々と工夫するようになります。
是非、前向きな会議にしてください。
人事考課点の分析方法
現在、「考課者の評価基準の是正」を図るため、考課者が付与した点数を用い、各考課者の評価傾向を把握するための資料を作成しています。
考課者ごとの平均点と全体の平均点との乖離などで傾向を見ていますが、他に何か良い方法がありますでしょうか。
おっしゃるような「考課者ごとの平均点と全体の平均点との乖離」によって、ある程度の傾向は把握できると思います。極端に全体の平均点とかけ離れているケースなどで、甘辛の傾向などが判断できます。
また、同一考課者におけるバラツキの度合いを見ることで極端化傾向などの傾向もある程度判断できます。
ただ、被考課者のレベルがみな同じというわけではないので、極端な場合にはそのようなことが考えられるという程度の判断にしかなりません。
絶対考課で行っている場合、総合点や平均点を使って分析しても限界があります。能力の高い集団は平均点が高くなるのは当然のことだからです。
分析の目的にもよりますが、次のような方法があります。
考課者ごとに、その被考課者の成果に関する平均点とプロセスに関する平均点をそれぞれ計算して分布図を作成するという方法です。
考課者一人ひとりに分布図を作成して、そのプロットの傾向で判断します。
基本的には、成果が高いということは、能力や努力などのプロセスの点数も高いはずです。（外的要因などの影響もあり、例外もありますが）
したがって、相関関係になっていればある程度人事考課のことを理解していると判断できます。
逆相関になっていると、かなり恣意的に点数をつけている可能性があります。「結果が悪いから、他の項目を良くしてあげよう。」「結果がよすぎたから、他の項目を下げよう。」などです。
全く無関係になっているようであれば、適当に点数付けしていると考えられます。
絶対考課の場合は、人事考課と同じように、考課者同士比較するのではなく、一人の考課者の評価結果の妥当性を分析することが必要です。
考課者訓練の講師派遣
当社に来てもらって考課者訓練を行っていただくことはできますか。人数は１０から５人くらいです。その場合の費用と内容を教えてください。
御社にお伺いして考課者訓練を行うことは可能です。考課者訓練の場合は、各企業で制度が違いますので公開セミナーの形式ではなく、講師派遣の形式で行っています。
また、当たり前のことかもしれませんが、その企業の人事考課制度にあわせた形で研修を行います。人事考課制度やルールは各社色々です。
したがって、事前打ち合わせにより現行の人事制度の考え方やルールを把握した上で、その考えに則った形で研修を実施します。
研修のテキストも現行制度にあわせて作成しますので、研修終了後も人事考課のマニュアルとして使用できます。
仮に、自社の人事考課制度のルールや基準が明確になっていない場合は、事前打ち合わせの中で方針に沿った考え方に整理したり、研修の中で調整したりして、人事考課制度を明確にしながら考課ルールや基準の意思統一を図って行きます。
研修の形式は、一方的な講義ではなく、質問形式の講義と演習や事例研究を織り交ぜていきますので、効果的に学習できます。
また、考課者は、管理・監督者としての意識が高いことが不可欠です。
したがって、人事考課の仕方やルール基準だけでなく、必要に応じて管理・監督者としての意識を高めるための研修を併用することがあります。
さらに、人事考課力診断テストや人事考課の通信添削等を併用することで、研修効果を継続的に高めることができます。
費用など詳しいことは、下記のホームページをご覧ください。
人事考課制度の導入
人事考課制度を新しく導入しようと思っていますが、どのような項目を選定すればいいのか迷っています。
また、考えれば考えるほど難しくなって、何から手をつければよいか困っています。何か良いアドバイスをお願いします。
私は「単純明確な効率的な評価方法」をお勧めしているのですが、お金がからむと、細かいところにこだわって、だんだんと複雑になっていくようです。 原点に帰って、シンプルに考えるのがよいと思います。
評価基準（考課シート）は会社の期待像を書き表したものです。
社員または部門に対して、何を期待しているのかを明確にして その期待に対して、どうであったかを判定すればよいわけです。
会社から社員に対する期待は、２つあります。
期待成果 （期待通りの成果を出してほしいという期待です。）
どんな成果を出して欲しいのか、明確にすればよいわけです。
これは数値で表現されますから、判定も簡単です。
期待行動 （期待通りに業務を進めて欲しいという期待です。）
その仕事をどのように進めて欲しいのか、どのよう仕事ぶりがよいのか明確にすればいいんです。
これは文章で表現することになりますが、後から判定できるように、表現に気をつける必要があります。
上記の２つは、人事制度の問題ではなくて、 企業として、当然明確になっているべきものです。 それを基準にするのが、一番よいと思います。
目標設定の前に、会社が社員に対して、どのような成果とどのような仕事の進め方を期待しているのかを明確にすることが 先決です。 それができているのであれば、それを基準にするのが一番です。
制度を導入すると、その制度をうまく運用するために、だんだんと複雑になり 不満も出てきます。
例えば 目標管理を導入すれば導入したで、その目標の水準についての不満が出ます。
部門間の目標の難易のバランスについて不平が出ます。
それらを解消するために、制度が複雑になります。
結局、成果を上げることより目標設定をうまく行うことが 重要に考えるようになります。
シンプルが一番です。
ＰＤＦファイル「人事評価制度作成の手引き 」を参考にしてください。
自発残業の扱い
社員が勝手に残って残業している時間についても、残業手当の対象になるのですか。また、支給しないとサービス残業（賃金不払残業）になってしまうのですか。
難しい問題ですね。
「労働基準法においては、労働時間、休日、深夜業等について規定を設けていることから、使用者は、労働時間を適正に把握するなど労働時間を適切に管理する責務を有していることは明らかである」（労度時間適正把握基準）として、厚労省は使用者に労働時間の把握を求めています。
したがって、「部下が自発的に居残り残業をしているのに、上司が中止命令を出さないのは、黙示の残業命令として割増賃金の対象になる」（結果説）という考え方もないわけではありませんが、判例上は、「業務上の必要性、緊急性等の事情と使用者の残業認識意思とを合わせて判断しなければならない」（客観説）となっています。
吉田興業事件（1990年5月30日名古屋高裁）では、「就業開始時刻である午前八時より前に行った労働及び公団職員退庁後にしたものであっても翌日の就業開始後にすれば足りる後片付け等をした労働は、被控訴会社ないし公団の指示に基づくものと認めることはできず、控訴人Ｘの自発的な行為というべきである。」として、労働時間に含まれないと示してします。
簡単に言うと、上司の指示がなく、業務の必要性がない（翌日勤務中に行えばよい）仕事を、自分勝手に行っても時間外手当の対象にならないということです。
逆に、上司の指示がなくても、業務の必要性がある場合は、時間外手当の対象になると判断できます。
また、上記のような必要のない残業が習慣化しており、上司も黙認している場合も、時間外手当の対象になると判断されるようです。
いや、難しい問題ですね。
退職金の減額
現在、職場で退職金制度の見直しが進められているのですが、示されている内容で行くと定年まで勤めたとして半額以下になりそうです。法的にはどの程度までの削減が認められるのでしょうか？
現在すでにある退職金の規定を減額するとうことは、労働条件の不利益変更になりますので、会社が一方的に行うことはできません。
ただし、合理的な理由があれば減額が可能な場合があります。
その合理性の判断ですが、次のようなことが判断基準となります。
① 経営上、退職金を支払った場合に会社が倒産する危険性が客観的に証明できる。
② 減額前までの、既得権は保護され、退職金規定改定後の期間についての減額であること。
③ 従業員との協議は、十分なされているか（個別同意など）。
④ 代償措置はあるか。
⑤ 手続きを正当に行っているか（退職金規定の改定等）
また、減額の幅として、
① 全国の退職金平均と比べて世間相場に応じているか。
② 減額幅が１５～２０％である。
なども考慮されます。
今回のように、半分以下というのであれば、かなり明確な経営上の理由があり、さらに従業員の同意がないと難しいのではないでしょうか。
福井県の労働委員会事務局 のホームページに同じようなケースについて詳しく書いてありますので参考にしてください。
考課者訓練の内容
考課者訓練の内容と実施方法についてお聞したい。どの様な内容でどの様に実施するか？
人事考課制度は各社色々ありますので、その会社の人事考課制度や人事制度に関する考え方をお伺いして、その制度に応じた内容で実施します。
内容は、基本的な内容の確認、ルールや基準の確認を行い、事例研究により模擬考課を行います。その後、グループワークでのすりあわせや講師からの解説を行います。
状況によっては、目標管理の進め方や面接の仕方などの内容を組み込むこともできます。
なお、人事考課者訓練実施までの流れにつきましてはホームページで詳しく説明していますのでご覧ください。
考課者訓練の実施までの流れ
http://www.sabcd.com/06kunren/601kunren.htm#1
考課者訓練の進め方
http://ameblo.jp/sabcd/entry-10101910795.html
遂行目標と期待行動
ホームページの「人事評価制度作成の手引き 」を参考に、自社の評価制度を見直しいているのですが、遂行目標と期待行動の概念が混同してしまい、その区別がつきません。その辺の考え方を教えてください。
「人事評価制度作成の手引き 」にも書いてありますが、人事評価の項目は、会社が社員に対して期待していること、上司が部下に対して期待していることを明確にしたものです。
この期待は、「自分の役割をしっかり全うして欲しい、あるいは期待通りの成果を出して欲しい」という期待（期待成果）と、「高い成果を上げるために、やるべきことをしっかりやって欲しい」という、期待（期待行動）があります。
また、期待成果には最終成果を示す業績目標と、プロセス成果を示す遂行目標に分けて管理するようにします。
そこで、この「プロセス成果を示す遂行目標」と期待行動の違いということですが、例えば営業で考えると、次のようになります。
業績目標 今期の売上○○円
遂行目標 いつまでに新しい販促ツールを作成する。
期待行動 効果的な質問を投げかけ、顧客のニーズを引きだし、それに合った提案をしている。
上記のように、遂行目標は、個々人に対して、具体的に、いつまでに何をどうするのかを設定する内容になります。
期待行動は、その職種に対して特に意識して欲しい行動指針（コンピテンシー）のようなものになります。
少人数の場合は、個人別の遂行目標を期待行動にように設定する場合もありますが（仕事が画一的で、みな同じ仕事をしている場合など）、一般的には、上記のように区分した方が良いと思います。
「人事評価制度作成の手引き 」のページはhttp://www.sabcd.com/23jk-hyouka/23jk-hyouka.pdf です。
ベアの仕方
ベースアップと定期昇給（賃金改定）の件で質問です。定期昇給（賃金改定）は職務給の昇号でよいと思いますが、ベースアップをする場合、どの方法をとるのが一般的でしょうか。
①基礎給と職務給の両方を書き換える
②基礎給だけをアップする
③基礎給、職務給だけでなく手当も改定
ご質問にお答えします。
定昇とベアの意義につきましては、別途ブログの記事「賃金表と定昇・ベア 」をご覧ください。
http://ameblo.jp/sabcd/entry-10006317318.html
ベアの仕方については、その目的に応じて行うようにすると良いと思います。
ベアには、定額ベアと定率ベアがありますが、定額ベアの場合は基礎給（年齢給）や職務給の金額を一律的に加算するだけですから、どちらでも可能です。
全額基礎給で行ったり、基礎給と職務給の比率に按分して行ったりします。
定率ベアは、賃金表の金額に一定の比率を掛け算することで表の書き換えを行いますが、基礎給では実施できません。（年齢給の場合は可能）これは職務給で行うことになります。
なお、定額ベアと定率ベアの比率は、状況に応じて設定します。
定額ベアは賃金の低い人に手厚くなり、定率ベアは賃金の高い人に手厚くなります。
手当の改定は、その手当の目的に応じて検討します。時には、ベアの代替になることもありますが、通常は昇給やベアとは別に考えます。