-SECI(セキ）モデル-とは

知は４つのプロセスで発展するらしい。


SECIモデル
-暗黙知と形式知の絶え間ない変換-

知識は「暗黙知」と「形式知」の間の絶え間ない変換によって創造される。個人の知が経験によって身体知として蓄積された、言語化されていない暗黙知である場合、その知はそのままでは他者と共有できない。その知から新しい知識を創造しようとするならば、暗黙知を言語化して形式知に変換し、共有可能にすることが必要である。また、共有された、あるいは新たに創造された形式知は、そのままでは個人が活用することができないこともある。個人が外部から取り入れた形式知を活用するためには、いったん自分の中でその知識を消化して、暗黙知として自分の身につけるプロセスが必要なのである。

こうした変換プロセスを知識科学では、SECIプロセスと呼んでいる。SECIプロセスは、「共同化（Socialization)」、「表面化(Externalization)」、「連結化(Combination)」、「内面化(Internalization)」の４つの変換モードからなる。（図参照）。

《４つの変換モード》
1.共同化-暗黙知から暗黙知をつくる-

これは経験を共有することによって、他者のもつ暗黙知を獲得することである。典型的には、徒弟制度の下で親方の仕事を観察・模倣・訓練することによって弟子が技能を体得するプロセスや、企業におけるOJTや第三者（例えば、顧客やサプライヤーなど）との共感・共体験を通じた暗黙知の触発などである。

2.表面化-暗黒知から形式知に変換する-

熟練技能の伝承過程からも想像できるように、直接経験を共有した範囲の人々の間でしか暗黙知は共有できない。暗黙知を第三者にも分かりやすいように言葉に変換していく「表面化」は、個人に内在する暗黙知を参加しているメンバー全体に共有かし、集団知として発展させていくために不可欠である。表面化は、研究開発チームが新製品のコンセプトを生成するときや、現場の熟練労働者が体化している技能をマニュアルに落とし込もうとするときに生じる。ここでは主に「対話」という共同作業者によって、個人がもつ暗黙知が明示化されていく。対話におけるメタファー（暗喩）やアナロジー（類推）の使用は、言葉になっていないアイディア・概念に目に見える形を与え、概念同士を関連づけることによって、表面化を促進する。

3.連結化-「表面化」によってグループレベルの集団知になった形式知を組織レベルの形式知へ変換-

連結化では「表面化」によってグループレベルの集団知になった形式知を組織レベルの形式知へ変換に変換される必要がある。典型的には、新製品開発のコンセプトの操作化やデータの組み合わせによる意味生成の分析プロセスである。
インターネットに代表される最近のITの目覚ましい発達は、組織のあちらこちらに分散した知をすばやく、低コストでシステム化することを可能とした。たとえば、営業担当者が個人としてもっている顧客情報や、各店舗ごとにかんりされていた製品の売り上げ情報を、世界規模でデータベース化してマクロな市場戦略に結びつけたりするように、分散した情報の断片を収集、分類、体系化して新たな形式知にすることができるのである。しかし、形式知と形式知を単に結びづけるだけでは、知の管理を効率化したとしても必ずしも新しい知を創造することにはならない。形式知の結合だけでは企業の既存の知識ベースが頭で分かったにすぎず、身体でわかったことにはならないからである。

4.内面化-形式知を個人の暗黙知にスキル化-

そこで、知が身体知にまで高められるためには、形式知を個人の暗黙知にスキル化する「内面化」のプロセスが次に重要となる。これは上記の３つのプロセスを経過する中で、頭で理解した知を行動を通じて自己の中に暗黙知として再び取り組むプロセスである。自己の想いを言葉や製品といった形に具現化し、再び自己の中にスキルとして取り込んでいくことによって、個人の持つ暗黙知はさらに豊になっていく。知識創造が「自己超越のプロセスである」とされるのはこのためである。

《まとめ》

これら、「共同化」、「表面化」、「連結化」、「内面化」という４つの変換プロセスを経ることによって、最初に個人がもっていた暗黙知は、集団や組織に共有・正当化されて増幅されていく。たとえば、個人が生産現場で蓄積したノウハウは、改善提案という形で言語化され、形式知となる。こうした提案がいくつも集められて体系化され、製造マニュアルや生産ラインの改善が行われる。そして個人は新しい製造マニュアルや生産ラインに含まれる形式知を自分の中にもう一度暗黙知として取り込む事によって、その知識を活用するのである。
知識はこの４つの変換プロセスの上で、円ではなく螺旋＝スパイラルを描きながら変換され、創造されていく。知識創造のプロセスは、SECIを一周すればそこで終了するのではなく、個人に内面化された暗黙知が新しいSECIプロセスの出発点となって、絶え間なく知識創造が行われるのである。




知識創造企業/野中 郁次郎

￥2,100
Amazon.co.jp

知識創造の方法論―ナレッジワーカーの作法/野中 郁次郎

￥1,890
Amazon.co.jp

知識経営のすすめ―ナレッジマネジメントとその時代 (ちくま新書)/野中 郁次郎

￥798
Amazon.co.jp

ナレッジ・イネーブリング―知識創造企業への五つの実践/ゲオルク・フォン クロー

￥2,730
Amazon.co.jp

-暗黙知（経験知）と形式知-とは

以下、「知識創造企業」by野中郁次郎・竹中弘高、「身体かされた心」byフランシスコ・ヴァレラを古代が加筆。

暗黙知と経験値とは
-「できるのに説明できない」を「科学的」に扱う-


「暗黙知」とは、「言葉で説明できない知識」である。暗黙知と対比されるのは「形式知」であり、これは言葉で説明できる知識である。例えば東京駅から勝どき駅まで公共交通機関を乗りついていく方法とか、マクドナルドのマニュアルなどは形式知である。

一方、暗黙知は「できるのに説明できない」、「分かっているのにうまく言えない」知識である。例えば名医を考えてみよう。優れた内科医は聴診器を胸に当てて患者の体の中の音を聴くだけで、かなりの程度の症状を判断できる。どのような音の違いを聴き分けているのか、言葉では説明することは難しい。次に、いつも異性から好かれるモテモテの女性（小悪魔的な）を考えてみよう。どのような振る舞いや雰囲気が異性をメロメロにしていくのか。これも簡単には説明できない。マイケル・ポラニーは、言葉では説明できないが、理解して使っている知識があることに気づき、「暗黙知」と名付けた。

暗黙知は、我々が経験を通じて獲得した知識である。そのため、「経験値」とも言い換えられる。では経験値とは何なのか、なぜ言葉では説明できないのだろうか？
経験知の「知」は、形式知の「知」とは異なっている。経験知とは、我々の体験と密接に結びついている。例えば、ボイラーのあちらこちらをハンマーでたたき、その時の音の違いで故障を診断できる人がいる。ハンマーで叩いてから診断結果が出るまでに論理学の三段論法のような規則と事実を積み重ねていく推論を経ることなく、瞬時に答えはでる。

経験値とは、経験の良質な部分がいわば結晶化したものであり、形式知を経由しないで、それ自身で答えを出すことができる。いわば、独立した「知」の様式である。

では、「経験知」は「科学的」に扱えるのだろうか？経験を科学の基礎に据えるアプローチは、西洋では「現象学」としてフッサールによって始められ、最近ではヴェレラらの認知科学者によって新たな取り組みがなされている。新しい着眼点は、経験知をすでに体得しているコーチが果たす役割である。従来の現象学では、個人の体験にのみ注目していたが、初心者が経験知を獲得するには、習得過程に付き添って指導し続けるコーチの存在が不可欠である。経験知はいかにして人から人へと伝えられていくのか？この問題が今、最も重要である。



出所：「知識創造企業」by野中郁次郎・竹中弘高、「身体化された心」byフランシスコ・ヴァレラ


知識創造企業/野中 郁次郎

￥2,100
Amazon.co.jp


身体化された心―仏教思想からのエナクティブ・アプローチ/フランシスコ ヴァレラ

￥2,940
Amazon.co.jp

−知識創造企業−とは

社会科学後進国の日本であるが、野中郁次郎教授はこの理論で世界をあっと言わした。

知識創造企業
- 知識を創造する企業が個人の「自己超越」を生む-

企業、あるいは組織はなぜ存在するのか？ハーバード・サイモンに代表されるこれまでの組織論では、組織は個人の情報処理能力の限界を克服する手段であり、階層構造や分業体制をつくり専門化することで、ある目的を効率的に達成するものであった。このことは、２０世紀初頭にフォードが考案した自動車の大量生産システムを例にとればわかりやすい。自動車を一人で組み立てるにも、またそのような技術を有する職工を養成するにも大変な時間と費用がかかる。しかし、自動車の組み立てという仕事を多数の細かな行程に分解し、多数の労働者に割り当てることにより、自動車を早く安く大量に生産することが可能になった。
ここでは、組織はいわば情報処理機械と考えられる。組織にとっての課題は、現実（自動車）をどのように分解し割り振れば、効率的な情報処理（自動車の組み立て）ができるか、ということになる。

こうした規定の目的を達成する為に、環境の変化に反応して情報処理を行うための組織という見方では、過去に経験のない新しい知を創造するイノベーションを説明できない。
しかし、企業を「知識を創造する主体」としてとらえれば、「自己超越のプロセスとしての組織」という側面が見えてくる。組織は環境の変化に対応するだけでなく、新しいアイディア、製品、プロセスといった知識を常に生み出していくことによって、能動的に自己を取り巻く環境を変えていくのである。つまり、組織は単に人間を管理し機械的に情報を処理する手段ではなく、個人が自己の成長を達成するための自己超越の「場」として考えられる。先の例で言えば、フォード・システムでは労働者は自分に割り当てられた工程にのみ専念すればよく、仕事の全体像を知る必要はない。ここでは労働者はそれが技術的・費用的に可能であればロボットに置き換えられる存在である。しかしロボットと人間の違いは、ロボットはあらかじめプログラムされた仕事しかできないが、人間は新しい知識を創造できるという点である。同じ自動車の生産でも、トヨタ生産システムにおいては労働者は自分の分担する工程のみならず、その前後の工程、さらには自動車生産ライン全体のことを考えることを求められる。そうして培われた現場の「知」は改善提案を通じて共有化、システム化され、その結果、生産システムは絶え間ない改善（自己超越）を続ける。したがって知識創造の主体としての組織にとっての課題は、個人のもつ知をいかに共有し、そこから新しい知識を創造するか、そしてその中で個人がどのように自己超越を達成できるかである。知識層増企業の理論は、こうした組織観に基づき、企業が知識を能動的に創造するプロセスを明らかにしようとするものである。

出所：「知識創造企業」by 野中郁次郎・竹中弘高　


知識創造企業/野中 郁次郎

￥2,100
Amazon.co.jp

HHHさんが猛烈にかっこいい２

おはようございます、HHHさんの入場を見ながら朝ご飯を食べる古代です。

今回のHHHさんの入場は昔の王様！？のコスプレで演出されています。
毛皮を「ぐおぉぉおぉーーー」と叫びながら脱ぎさるあたりにシビれました。

１：３０からと、２：２２からをご覧ください。
これであなたもHHHさんにホレボレするに違いありません。

HHHさんが猛烈にかっこいい

TOEICが思ったよりできた古代です。

HHHさんは高校生の頃から好きなのですが、久しぶりに入場を見てみると猛烈にかっこいい。
HHHさんを見ていると、思わず腕立て伏せをしたくなる。

あのムキムキのバランスのいい体にホレボレします。
入場に時間をかけまくるあたりもカッコいいです。

ちなみに１：２５から出てくるのがHHHさんです。その前に歌っている方はHHHさんではありません。