面白い話をするには

文章やプレゼンは相手に理解してもらうことが一番重要ですが、面白くなければ相手の気持ちを動かすことは難しいです。

面白い話に含まれる要素として、以下のようなものがあると思います。
・内容が理解できる
・聞いていて飽きない
・自分に関係がある

内容が理解できるということは、まさにロジカルシンキングです。ピラミッドストラクチャーに基づいて、明確かつ分かりやすく説明することが第一の条件となります。

しかし、いくらロジカルな話でも、単調な内容では飽きてしまいます。飽きさせないようにするには具体的なエピソードが必要です。

例えば、映画の感想を聞かれたときに「彼は彼女のことが昔から好きで、最終的に恋が実り素晴らしかった」と言っても全然感動が伝わりません。一方「彼は彼女に100通の手紙を送り、ついに20年来の夢が叶った」とエピソードがあれば少しは伝わるでしょう。エピソードは多少大げさな方がいいかもしれません。

エピソードに実態を伴わせるためには数字やビジュアルが重要です。「この会社の売上は劇的に伸びています」ではなく、「売上は10年間で5倍になった」というをグラフを添えて説明したほうがより相手の心に響くものになります。

ロジックとエピソードが揃ったら、それが聴衆に関係があることを示せれば完全にこっちのものです。「あなたもこのやり方を理解すれば億万長者に！」と言えば相手は少しでも気になることでしょう。

普段話をするときから意識して訓練したいところです。

会社の規模について

会社を立ち上げた瞬間から、その会社をどのくらいの規模にしたいのかを決めないといけません。

自分ひとり、または家族だけの会社であれば、コストは最小限で済みます。自分の頭を使うビジネスであれば投資もいらないので、家族の生活費だけ稼げれば事業としては成立します。ただし、できることも限られて来るので、よほど特別なリソースがない限り、爆発的に設けることも難しいのが特徴です。

家族以外の人を一人雇おうと思うと、急にハードルが高くなります。雇われた人には仮に収入がなくてもそれなりの給料・社会保障費を払い続けなければなりません。そのために、採用活動・労務管理など、売上に直接繋がらないコストが増えることになります。

もう少し会社が大きくなると、自分の目が届かないところで仕事が行われるようになります。これはある意味で会社としての理想です。創業者としては、自分がやらなくても収入が入ってくるようになります。しかし、そうしている間に、否応にも従業員の不満は溜まっていきます。

従業員の不満を解消するには、給料を上げるか、やりがいのある仕事を与えなければなりません。それを達成するためには会社が成長するのが分かりやすい解決策です。つまり、会社は人を雇った瞬間から成長することが宿命づけられているのです。

会社が大きくなると、収入が増え安定していきます。しかし同時に変化への適応力が失われます。なぜなら、一度作った会社のシステムはそう簡単に変えられるものではありませんし、人の性質としても変わらないことを望むからです。

社会の変化が大きいときに、中途半端な規模の会社はどうなってしまうでしょうか。売上が減りながらも、従業員をクビにすることもなかなかできないとなると、みるみるうちに損失が膨らんでいきます。ここで変化に適応できないと、待っているのは倒産です。そうなると、創業者ばかりか、従業員も大変なことになってしまいます。

つまり、会社の生き残りリスクは規模に比例するのではなく、大企業や零細企業よりも、中企業のほうが大きくなるのです。Vカーブ効果とも言われます。

さらに、僕にとって会社は自分がやりたいことをやるための「ハコ」だと考えています。そのハコが大きくなり、自分で自分を縛るようなことになったらそもそもの目的が失われてしまいます。

以上から、僕は現段階で会社を大きくすることは考えていません。

Leadership

Leadershipの講義が終わりました。メンバーの置かれている状況によってリーダーの役割が変わるSituational Leadershipや変革を起こすのに必要なリーダーの条件を示したTransformational Leadershipなどの理論を勉強しました。

しかし、次々に出てくる理論をこなすのが精一杯で、「リーダーシップとはこういうもの」というも解はありませんでした。学んだ理論が実践で役に立つのかというと、そうは思えません。

世の中では、チームを成功に導くためには強力なリーダーシップが必要だと言われていますが、本当にそうなのでしょうか。

私が今回の講義を通じて思ったのは、リーダーシップといっても、人と人とのコミュニケーションの一部分でしかないということです。

コミュニケーションなので、相手がいて、自分がいる。ただそれだけのことです。今の自分の状況と相手の状況を客観的に見て、ある目的を達成しようとしたときに、誰もがなるベく損をしないようにするにはどうしたらよいか、言い換えればパレート効率的にするにはどうしたらよいかを考えることがMBA的発想なのではないかと思います。

例えば、山に登ろうとした時、メンバーのうち詳しい人の教えを請い、登りたくない人をご褒美で釣り、リーダー自身はしっかり最後尾を務める。逆に海でバーベキューをしたいときは山に登りたくなかった人が全て仕切ってくれるかもしれません。

何より必要なのは「観察力」ではないかと思います。自分と相手を客観的に観察して、お互いにとって何が最適に近いかを考える。お互い人生の中では自分が主人公なのですから、リーダーとフォロワーを分けることに意味はないと思います。

今回勉強した中に「七つの習慣」がありました。そのうち「公的成功」のための3つの習慣が自分にとってのリーダーシップに合っていると感じたので、その部分だけ抜粋しておきます。本も読んでみようと思います。

・Win-Winを考える
・理解してから理解される
・相乗効果を発揮する

7つの習慣-成功には原則があった!/キングベアー出版

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情報は早く出す（前回エントリに続く）

前回のエントリで、情報を発信する時は「解釈」「意見」が必要であると言いました。なぜそうするかというと、解釈や意見を明確にすることで、受け手からの反応が得やすいからです。

ただ集めた情報だけを与えても、受け手はそれを解釈しなければならず、意見を述べるまでに時間がかかります。むしろ、受け流してしまうことがほとんどです。逆に、解釈や意見を聞くことで、人は同意もしくは反論をする気持ちになります。

例えば、「今日のサザエさんはカツオがお父さんに怒られる話だった」という情報だけでは受け手はふーんとなるだけですが、「カツオの怒られ方は理不尽だった」と意見が入ることで、ぐっと話の内容に興味が湧くでしょう。

仕事で言う受け手は、必ずしも外部の顧客だけに限りません。社内で情報を共有する際も、不完全でもいいので意見をしっかりと発信すれば、受け手は何らかの反応を返してきやすくなります。議論は意見に対する同意か反対かで始まるので、焦点もぶれにくくなります。

議論のなかで新たな視点が出て来たり、裏付けとなる情報が足りないと分かればそこから調べればよいのです。これを繰り返せば無駄なくより質の高い情報を顧客に提供することができます。

これが所謂「集合知の活用」「チームワーク」というものだと思います。人の頭を借りれば思考回路は何倍にもなります。「三人寄れば文殊の知恵」です。情報は早く自分の外に発信して、ブラッシュアップしていくものだと思います。

情報の完成度

僕の仕事は今もそしてやろうとしていることも、情報を扱うことです。情報は下のように種類分けされます。

・集める
・まとめる
・解釈する
・意見を言う

このうち、最も時間がかかるのは「集める」「まとめる」です。特にネットが発達してからは集められる情報が無限にあり、全く終わりが見えないです。このことが僕たちの残業時間を無限に増殖させています。

しかし、顧客に取って価値のあることは「解釈する」「意見を言う」方です。「集める」「まとめる」というのはこれをするための裏付けでしかありません。「ディスカッションペーパー」という資料をよく見ますが、これは解釈・意見を放棄した、価値の少ない資料です。

ロジックを構築する上で「集める」「まとめる」ことはとても重要ですが、いつまでもここにとどまっていては価値を出すことはできません。ある程度できてしまったら「解釈する」「意見を言う」ことを意識して情報を整理していかなければなりません。

大事な情報を捉えていれば、解釈や意見は大きく変わることはありません。人に情報を伝える時はまず解釈・意見があり、それを裏付けるものとしてファクト・データを示します。

顧客とは解釈・意見をもとにディスカッションし、足りないデータがあればその場か、あとで調べて提示すればいいだけです。このほうがより効率的に、完成度が高く顧客にとって価値のある情報にすることができます。

アプリの開発では、まずβ版がリリースされ、その後ver.1、ver.2・・・と進化していきます。情報をまとめるときもこのやり方を応用したほういいでしょう。