ブログの投稿数と、そのひとのテンション
ブログの投稿数と、その人のテンションって、一致するよな・・・と思って、
自分のブログの投稿数をグラフにしてみました
なんだかそれっぽいグラフになりました。
RSSの反対バージョンで、
友人のブログ投稿頻度が落ちてきたらアラートを出すサービスとかないですかね。。。
自分のブログの投稿数をグラフにしてみました
なんだかそれっぽいグラフになりました。
RSSの反対バージョンで、
友人のブログ投稿頻度が落ちてきたらアラートを出すサービスとかないですかね。。。
戦略コンサルとベンチャーの定量調査の違い
定量調査について、いろいろ考えていた。
あ、定量調査というのは、いわゆるアンケートで、
自由回答ではなく、選択肢式で集計可能なものを指します。
集計して、「○○は××すべきだ」という仮説を出します。
で、今日思いついたのは、戦略コンサルとベンチャーの定量調査の違い。
戦略コンサルで教わった定量調査の技法：
「結果がゆがまないようにするために、どういう風にサンプルをとったり、質問すればよいか」
ベンチャーの実務で要求される技法：
「偏ったサンプル・質問内容から大筋正しい示唆を導き出すために、ゆがんでいる結果と、ゆがんでいない結果を、いかに見分けるか」
なぜこの差がでるかというと、調査の目的も違うし、調査にかけられるコストも違うから。
・戦略コンサルのクライアントは、やりつくした感が出てから依頼することが多い。だがベンチャーはやるべきことがいっぱい。優先順位をつけるためには、結果が大きく違うもののみをピックアップすればよい
・戦略コンサルの方が数字の厳密性が圧倒的に要求される。ベンチャーでは、定量調査は仮説検証プロセスの一環。間違った仮説でもすぐに検証できる。
・ベンチャーでは戦略コンサルと違って、調査にお金と手間をかけられない。手持ちのデータ、手持ちのお客さんから仮説を導き出す必要があることが多い
なんでこんなことを考えていたかというと、フィリピン側スタッフのトレーニングのため。
現場ですぐ役立つスキルって、美しい定量調査票の作成のしかたじゃなくて、
「どの結果がゆがんでいる結果でしょう？」 みたいな、パターン練習だと思うから。
これを英語で提供しているウェブサイトとかあったら、教えてください。
あ、定量調査というのは、いわゆるアンケートで、
自由回答ではなく、選択肢式で集計可能なものを指します。
集計して、「○○は××すべきだ」という仮説を出します。
で、今日思いついたのは、戦略コンサルとベンチャーの定量調査の違い。
戦略コンサルで教わった定量調査の技法：
「結果がゆがまないようにするために、どういう風にサンプルをとったり、質問すればよいか」
ベンチャーの実務で要求される技法：
「偏ったサンプル・質問内容から大筋正しい示唆を導き出すために、ゆがんでいる結果と、ゆがんでいない結果を、いかに見分けるか」
なぜこの差がでるかというと、調査の目的も違うし、調査にかけられるコストも違うから。
・戦略コンサルのクライアントは、やりつくした感が出てから依頼することが多い。だがベンチャーはやるべきことがいっぱい。優先順位をつけるためには、結果が大きく違うもののみをピックアップすればよい
・戦略コンサルの方が数字の厳密性が圧倒的に要求される。ベンチャーでは、定量調査は仮説検証プロセスの一環。間違った仮説でもすぐに検証できる。
・ベンチャーでは戦略コンサルと違って、調査にお金と手間をかけられない。手持ちのデータ、手持ちのお客さんから仮説を導き出す必要があることが多い
なんでこんなことを考えていたかというと、フィリピン側スタッフのトレーニングのため。
現場ですぐ役立つスキルって、美しい定量調査票の作成のしかたじゃなくて、
「どの結果がゆがんでいる結果でしょう？」 みたいな、パターン練習だと思うから。
これを英語で提供しているウェブサイトとかあったら、教えてください。
今やるか、やらないか
「今やらなくても良いのでは？」 と反対されるようなことは、やった方が良いんじゃないかと思う。
機会損失の積み重ねこそが、人生でいちばん取り返しのつかない失敗だから。
「今やった方が良いのでは？」 と迷うときは、やらなくてよいんじゃないかと思う。
本当に今必要なら迷わずすぐやるはず。
ただ単にあせってしまっているだけ、という可能性が大きい。
やらなくてもいいことは捨て、今やるべきこと・今やりたいことに集中した方が、人生の効率が良いと思う。
機会損失の積み重ねこそが、人生でいちばん取り返しのつかない失敗だから。
「今やった方が良いのでは？」 と迷うときは、やらなくてよいんじゃないかと思う。
本当に今必要なら迷わずすぐやるはず。
ただ単にあせってしまっているだけ、という可能性が大きい。
やらなくてもいいことは捨て、今やるべきこと・今やりたいことに集中した方が、人生の効率が良いと思う。
指数関数
ベンチャーは指数関数的な伸びを示すことに意味があるのであって、
等比級数的な伸びじゃあ意味がないんだと思う。
もうちょっと正確にいうと、指数関数的な伸びを示す市場を選択して、乗っかれるか、ということだと思う。
指数関数的な伸びは、初期の段階では、等比級数的な伸びと類似しており、区別がつきにくい。
（リバイバルする人の有無とか、何か見分けるいい方法はあるんだろうと思うが）
で、この段階は市場にまだ乗っかれるいいチャンスであるが、
同時に、
市場は伸びないとあきらめてしまうリスク もはらんでいると思う。
等比級数的な伸びじゃあ意味がないんだと思う。
もうちょっと正確にいうと、指数関数的な伸びを示す市場を選択して、乗っかれるか、ということだと思う。
指数関数的な伸びは、初期の段階では、等比級数的な伸びと類似しており、区別がつきにくい。
（リバイバルする人の有無とか、何か見分けるいい方法はあるんだろうと思うが）
で、この段階は市場にまだ乗っかれるいいチャンスであるが、
同時に、
市場は伸びないとあきらめてしまうリスク もはらんでいると思う。
風邪
38度の熱を金曜日に出し、3日寝込んでやっと回復。
インフルかと思ったら、最近はやりのお腹にくる風邪、との診断だった。
高熱出したのに新型の免疫が獲得できなかったのは残念。
しかし、ひと冬に2回も風邪ひいている。
2009年に無理しすぎて、最近極端に体が弱くなっている模様。
しっかり養生するようにしたい
インフルかと思ったら、最近はやりのお腹にくる風邪、との診断だった。
高熱出したのに新型の免疫が獲得できなかったのは残念。
しかし、ひと冬に2回も風邪ひいている。
2009年に無理しすぎて、最近極端に体が弱くなっている模様。
しっかり養生するようにしたい
おみやげ
正月休みも明け、おみやげがでそろった。
福井から２つ、
京都から１つ、
新潟から１つ、
広島から１つ、
福岡から１つ
あとここには載っていないけれど北海道からも１つ。
うちのスタッフはいろんなところから来ているんだなぁ。
正月空けたのに、また太りそう。
福井から２つ、
京都から１つ、
新潟から１つ、
広島から１つ、
福岡から１つ
あとここには載っていないけれど北海道からも１つ。
うちのスタッフはいろんなところから来ているんだなぁ。
正月空けたのに、また太りそう。
ハロルド・ジェニーン著「プロフェッショナルマネジャー」
年末に、柳井さんが 「僕の運命を変える一冊」 と評した、
ハロルド・ジェニーン著「プロフェッショナルマネジャー
」を読んだ。
・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・
私の評価では、先の二人の学生は経営者ではない。キャルは成り行きに任せて漂流しただけだった。アルはある目標を立ててスタートし、まじめに努力もしたが、不測の事件の波に押し流されてしまった。この2人の青年がどんな成功を収めるにせよ、それは普通 "幸運" と呼ばれるものに依存している。ほかのだれもが自分たちよりもうまくやれなければ、なとか他の連中を出し抜くことができるだけだ。三人目の青年ハルは、ビジネス・スクールに行きつく前から経営者だった。彼は本能的に企業経営の本質をつかんでいた。それは彼が勉強に励んだからではなく、ひとつの対応がうまくいかなかったら次の対応を、、そしてまたつぎの対応を・・・目標に達成するまで試み続けたからである。それが "経営する" ということなのだ。
(P119)
・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・
すべての良い企業経営の最も重要かつ本質的な要素は情緒的態度である。あとはすべて機械的な要素ばかりだ。私流の言い回しをさせてもらうあんら、マネジメントとは人命と肩書を枠で囲んで組織的に書き込まれた四角い仕切りの集合ではない。マネジメントは生きている力だ。それは納得できる水準ーーその気があるなら高い水準ーーに達するように、物事をやり遂げる力である。ある企業にはそれがあり、ある企業にはない。マネジメントには目的が、献身がなくてはならず、その献身は情緒的な自己投入でなくてはならぬ。
それは真の経営者ならだれでも、人格の枢要部分として組み込まれていなければならないものだ。言い方を換えるなら、それは、経営者は経営しなくてはならなという意味がわかる人間のことだ。
その態度はまた自己達成的なものでもある。「自分はこれをやらなくてはならない」と決めた人間は、いつという時間の見境なくそれに取り組み、満足できる答えが見つかるまで、何度でもやり直すだろう。その答えは、何よりもまず、自分自身にとって満足のいくものでなくてはならない。そのことは本人も承知している。あることをやるのに七十八通りのやり方があるとして、どうにか満足できる答えにつながっているのは、その中の十通りだけだ。それは全部の中で最善の答えではないかもしれない。しかし、彼は十より下のものでは我慢できない。そして次の機会にはもっと上位の、より良い答えを求めて奮闘し、絶えずなにか新しいことを学び、より良い結果を達成できるようになっていく。彼がそうするのは、他の何より彼自身の情緒的態度によるもので、一緒に働いている人々もかならずその態度をまねるようになり、やがてそれはその組織の気風となる。なすべきことをしようとする衝動の原動力となるのは、論理ではなく、深いところに内在する情緒である。自分がなぜそういう風に行動するのか、またなぜほかの行動ではなくその行動を選択するのか、彼には説明できないかもしれない。彼がそうするのは、それが正しいことだと "感じる" からだ。その情緒の動きは彼と一緒に、あるいは彼の下で働く人びとにも伝わる。彼のその情緒的献身は、会社の目標のみならず自分たちに対するものであることを、彼らは感じ取る。そして彼らは彼の性格の本質をなすその "情緒" に同調して、喜んでで彼のリードに従う。
(P293)
・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・
一人前の経営者となったら、毎日午後五時になると、必要とされる個人的犠牲に現実に直面させられることになる。経営者の正規の執務時間はおおむね他人のためのものだ。組織の中の誰かが彼と連絡を取る必要がある時には、いつでもそれに応じられなくてはならない。公式、非公式の会議、そして同僚や部下との一対一の話し合いは際限のない緊張を彼にしいるだろう。人びとは彼のところへ、さまざまな要求、苦情、問題ーーすべて会社の中から発生するものーーを持ってくるだろう。そして対外的には、自分に会いたいという人びと、自分の方から会いたい人びと、会いたくないけれども会わなければならない人びとが陸続と続き、それに加えてどうしても断るわけにはいかない昼食会など・・・。
しかし、午後五時になると、押し寄せる人々とその要求の波はとまる。そして彼は一人机に向かって座り、ようやく自分のしたいことをしてもいい時間がきたことを知る。机の上のブザーを押せば、秘書が御用を承りに来るだろう。下には運転手つきの専用車が待っている。近くの空港には会社の飛行機も待機している。行こうと思えばどこへでも行ける。机の上にはコンピューターのターミナルもあるかもしれない。それでその日の株式市況や、ニューヨークやロンドンの劇場でどんなショーをやっているかをチェックすることもできよう。また、出席するつもりなら、ほとんどいつでもディナーへの招待があるだろう。しかし、また、机の上には "宿題" もある。
ほかのみんながいなくなってしまったその時間こそ、自分自身の仕事、自分自身の思考ができる時間だ。むろん、やらなくてもかまわない。彼がそうしないからといって、会社は潰れはしない。彼に代わって決定をしたがっている人間はいくらでもある。だから適当に彼らに任せ、しかも自分がやっているように見せかけることもできよう。しかし、そこには違いができる。それらはもはや彼の命令、彼の決定ではない。他の人間が行ったものを、彼の口から伝えているだけだ。そのことは自分も知っているし、組織の中の他の連中も知っている。そして彼は仲間や部下たちの尊敬と信用と呼ばれるものを失う。彼のリーダーシップは官僚主義にとってかわられ、会社の活力は沈滞する。それは極めて徐々に進行するので、気がつくのはよほど敏感な人びとだけだ。しかし本人は、心の底でそのことに気づかないはずはない。それを選択したのは彼自身なのだ。－－きみは夜遅くまで宿題をやろうと思うか？ それとも仕事じまいをして家へ帰り、残った仕事は他人任せにするか？
私はITTで、通常の執務時間の終わりにいつもその選択に直面させられた。時には溜息をついたりもして、私は家へ電話をかけ、帰りが遅くなると知らせた。それから上着を脱いで古い黒のセーターに替え、やおら宿題の取り組みにかかった。夕食が運ばれて来、それを執務室にある小さなテーブルで食べた。妻は私がまた十一時半かもっと遅くまで帰宅しないことを覚悟した。それは私の時間であり、私はそれを、思案と反省と決定事項について考えを決めることに充てた。そんなに時間と努力を注ぎこむのはばかげていないか、自分はやり過ぎをしているのではないかと疑ったこともしばしばだった。しかし、他にやりようはない、というのが私の普遍の結論だった。真のリーダーで、どれほど高価につこうとも自分に課された宿題をやらない人間には、私は会ったことがない。本当に、ほかに道はないのだ。
(P299)
・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・
熱い！
熱いよ～と思った。
午後五時になると、押し寄せる人々とその要求の波はとまる。そして彼は一人机に向かって座り、ようやく自分のしたいことをしてもいい時間がきたことを知る・・・ほかのみんながいなくなってしまったその時間こそ、自分自身の仕事、自分自身の思考ができる時間だ。
ほんと、その通りだと思う。 （飛行機の中で仕事するの大好き！）
また後日、別のを紹介するが、ユニクロ柳井さんがおススメする本は、本当に面白い。
ハロルド・ジェニーン著「プロフェッショナルマネジャー
」を読んだ。・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・
私の評価では、先の二人の学生は経営者ではない。キャルは成り行きに任せて漂流しただけだった。アルはある目標を立ててスタートし、まじめに努力もしたが、不測の事件の波に押し流されてしまった。この2人の青年がどんな成功を収めるにせよ、それは普通 "幸運" と呼ばれるものに依存している。ほかのだれもが自分たちよりもうまくやれなければ、なとか他の連中を出し抜くことができるだけだ。三人目の青年ハルは、ビジネス・スクールに行きつく前から経営者だった。彼は本能的に企業経営の本質をつかんでいた。それは彼が勉強に励んだからではなく、ひとつの対応がうまくいかなかったら次の対応を、、そしてまたつぎの対応を・・・目標に達成するまで試み続けたからである。それが "経営する" ということなのだ。
(P119)
・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・
すべての良い企業経営の最も重要かつ本質的な要素は情緒的態度である。あとはすべて機械的な要素ばかりだ。私流の言い回しをさせてもらうあんら、マネジメントとは人命と肩書を枠で囲んで組織的に書き込まれた四角い仕切りの集合ではない。マネジメントは生きている力だ。それは納得できる水準ーーその気があるなら高い水準ーーに達するように、物事をやり遂げる力である。ある企業にはそれがあり、ある企業にはない。マネジメントには目的が、献身がなくてはならず、その献身は情緒的な自己投入でなくてはならぬ。
それは真の経営者ならだれでも、人格の枢要部分として組み込まれていなければならないものだ。言い方を換えるなら、それは、経営者は経営しなくてはならなという意味がわかる人間のことだ。
その態度はまた自己達成的なものでもある。「自分はこれをやらなくてはならない」と決めた人間は、いつという時間の見境なくそれに取り組み、満足できる答えが見つかるまで、何度でもやり直すだろう。その答えは、何よりもまず、自分自身にとって満足のいくものでなくてはならない。そのことは本人も承知している。あることをやるのに七十八通りのやり方があるとして、どうにか満足できる答えにつながっているのは、その中の十通りだけだ。それは全部の中で最善の答えではないかもしれない。しかし、彼は十より下のものでは我慢できない。そして次の機会にはもっと上位の、より良い答えを求めて奮闘し、絶えずなにか新しいことを学び、より良い結果を達成できるようになっていく。彼がそうするのは、他の何より彼自身の情緒的態度によるもので、一緒に働いている人々もかならずその態度をまねるようになり、やがてそれはその組織の気風となる。なすべきことをしようとする衝動の原動力となるのは、論理ではなく、深いところに内在する情緒である。自分がなぜそういう風に行動するのか、またなぜほかの行動ではなくその行動を選択するのか、彼には説明できないかもしれない。彼がそうするのは、それが正しいことだと "感じる" からだ。その情緒の動きは彼と一緒に、あるいは彼の下で働く人びとにも伝わる。彼のその情緒的献身は、会社の目標のみならず自分たちに対するものであることを、彼らは感じ取る。そして彼らは彼の性格の本質をなすその "情緒" に同調して、喜んでで彼のリードに従う。
(P293)
・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・
一人前の経営者となったら、毎日午後五時になると、必要とされる個人的犠牲に現実に直面させられることになる。経営者の正規の執務時間はおおむね他人のためのものだ。組織の中の誰かが彼と連絡を取る必要がある時には、いつでもそれに応じられなくてはならない。公式、非公式の会議、そして同僚や部下との一対一の話し合いは際限のない緊張を彼にしいるだろう。人びとは彼のところへ、さまざまな要求、苦情、問題ーーすべて会社の中から発生するものーーを持ってくるだろう。そして対外的には、自分に会いたいという人びと、自分の方から会いたい人びと、会いたくないけれども会わなければならない人びとが陸続と続き、それに加えてどうしても断るわけにはいかない昼食会など・・・。
しかし、午後五時になると、押し寄せる人々とその要求の波はとまる。そして彼は一人机に向かって座り、ようやく自分のしたいことをしてもいい時間がきたことを知る。机の上のブザーを押せば、秘書が御用を承りに来るだろう。下には運転手つきの専用車が待っている。近くの空港には会社の飛行機も待機している。行こうと思えばどこへでも行ける。机の上にはコンピューターのターミナルもあるかもしれない。それでその日の株式市況や、ニューヨークやロンドンの劇場でどんなショーをやっているかをチェックすることもできよう。また、出席するつもりなら、ほとんどいつでもディナーへの招待があるだろう。しかし、また、机の上には "宿題" もある。
ほかのみんながいなくなってしまったその時間こそ、自分自身の仕事、自分自身の思考ができる時間だ。むろん、やらなくてもかまわない。彼がそうしないからといって、会社は潰れはしない。彼に代わって決定をしたがっている人間はいくらでもある。だから適当に彼らに任せ、しかも自分がやっているように見せかけることもできよう。しかし、そこには違いができる。それらはもはや彼の命令、彼の決定ではない。他の人間が行ったものを、彼の口から伝えているだけだ。そのことは自分も知っているし、組織の中の他の連中も知っている。そして彼は仲間や部下たちの尊敬と信用と呼ばれるものを失う。彼のリーダーシップは官僚主義にとってかわられ、会社の活力は沈滞する。それは極めて徐々に進行するので、気がつくのはよほど敏感な人びとだけだ。しかし本人は、心の底でそのことに気づかないはずはない。それを選択したのは彼自身なのだ。－－きみは夜遅くまで宿題をやろうと思うか？ それとも仕事じまいをして家へ帰り、残った仕事は他人任せにするか？
私はITTで、通常の執務時間の終わりにいつもその選択に直面させられた。時には溜息をついたりもして、私は家へ電話をかけ、帰りが遅くなると知らせた。それから上着を脱いで古い黒のセーターに替え、やおら宿題の取り組みにかかった。夕食が運ばれて来、それを執務室にある小さなテーブルで食べた。妻は私がまた十一時半かもっと遅くまで帰宅しないことを覚悟した。それは私の時間であり、私はそれを、思案と反省と決定事項について考えを決めることに充てた。そんなに時間と努力を注ぎこむのはばかげていないか、自分はやり過ぎをしているのではないかと疑ったこともしばしばだった。しかし、他にやりようはない、というのが私の普遍の結論だった。真のリーダーで、どれほど高価につこうとも自分に課された宿題をやらない人間には、私は会ったことがない。本当に、ほかに道はないのだ。
(P299)
・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・
熱い！
熱いよ～と思った。
午後五時になると、押し寄せる人々とその要求の波はとまる。そして彼は一人机に向かって座り、ようやく自分のしたいことをしてもいい時間がきたことを知る・・・ほかのみんながいなくなってしまったその時間こそ、自分自身の仕事、自分自身の思考ができる時間だ。
ほんと、その通りだと思う。 （飛行機の中で仕事するの大好き！）
また後日、別のを紹介するが、ユニクロ柳井さんがおススメする本は、本当に面白い。
より具体的な問題ほど解きやすいが、他人から関心がもたれにくい
昨年１１月にこう書いたが、
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
（問題解決トレーニングは）
回を重ねるごとに、みんなのアウトプットの水準が上がっている気がする。
これは、トレーニング参加者が優秀になったせいなのか、
それとも、僕のトレーニングのしかたがうまくなったからなのか、
どっちなのかはわからないが。
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
どっちも間違いで、
事業が進展したので、より具体的になってきただけ、のようだ。
例）
昔： 講師の質を上げるにはどうしたらよいか
↓
今： Aという属性の講師のスキルをB時点においてあげるにはどうしたらよいか
法則としては、
より具体的な問題ほど解きやすいが、他人から関心がもたれにくい
ということのようだ。
まぁ、当たり前なんだが。
なので、初心者には細分化された問題を与えた方が良いが、
みんなの前でプレゼントかしてもらうときには、
「なんでみんなはこのプレゼンを聞く必要があるのか」
ということを明確化しないと、ダラダラプレゼンになってしまう。
はてなブックマークで紹介いただきました
友人が、レアジョブが口コミで紹介されている
よ、と、下記の記事を教えてくれました。
「グーグルで働いてるけど何か質問ある？ 」 というエントリで、
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
32 ：VIPがお送りします：2010/01/02(土) 01:43:46.07 ID:+GKl2Z6b0
英語はどうやって話せるようになった？
レアジョブとsmart.fm 最強。
184 ：VIPがお送りします：2010/01/02(土) 03:52:16.73 ID:YOOBYm+s0
英語を外人と普通に会話して、ニュースも欠伸しながらでも読めるくらいになりたいんですけど
どういった風に身につけましたか？洋書を読むとかは、やっぱりするべきですかね
僕も偉そうに言えるほどしゃべれる訳ではないですが。
1. 文法: 1 冊丸暗記レベルにやる。
2. 単語: 文例とともにsmart.fm でひたすらやる。100時間ぐらい。
3. リスニング: smart.fm で聞くのと、あとはYouTube でスピーチを覚えるまで聞く。
4. レアジョブ: フィリピンのかわいい女の子と楽しく会話。ひたすら会話。
トータル 500 時間ぐらいである程度までいけます。
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
この記事が、はてなブックマーク という、ソーシャルブックマークサイトで人気で、
本日21時現在、840ブクマ 集めています。
そのすぐ下がレアジョブで、本日21時現在、621ブクマ 集めています。
この621ブクマの約半分は、2年間かけて獲得したものですが、
残り約半分は、昨日・今日に獲得したものです。
・・・ すごくありがたいです。
職業柄、どうやって、ITにコアな人たちにアプローチしようかと考えていましたが、
何もしていないうちに、この成果・・・
たった数百名と思われるかもしれませんが、
ここはある意味、日本のWebの口コミの最上流のひとつ。
非常にありがたいです。
しかし、あまりあれこれ考え込まず、淡々と良いサービスをつくりこんでいくことが大事なようですね。。。
Googleの方（ではないという話もありますが）、（頼んだわけではないですが）、
ご紹介ありがとうございます。
「グーグルで働いてるけど何か質問ある？ 」 というエントリで、
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
32 ：VIPがお送りします：2010/01/02(土) 01:43:46.07 ID:+GKl2Z6b0
英語はどうやって話せるようになった？
レアジョブとsmart.fm 最強。
184 ：VIPがお送りします：2010/01/02(土) 03:52:16.73 ID:YOOBYm+s0
英語を外人と普通に会話して、ニュースも欠伸しながらでも読めるくらいになりたいんですけど
どういった風に身につけましたか？洋書を読むとかは、やっぱりするべきですかね
僕も偉そうに言えるほどしゃべれる訳ではないですが。
1. 文法: 1 冊丸暗記レベルにやる。
2. 単語: 文例とともにsmart.fm でひたすらやる。100時間ぐらい。
3. リスニング: smart.fm で聞くのと、あとはYouTube でスピーチを覚えるまで聞く。
4. レアジョブ: フィリピンのかわいい女の子と楽しく会話。ひたすら会話。
トータル 500 時間ぐらいである程度までいけます。
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
この記事が、はてなブックマーク という、ソーシャルブックマークサイトで人気で、
本日21時現在、840ブクマ 集めています。
そのすぐ下がレアジョブで、本日21時現在、621ブクマ 集めています。
この621ブクマの約半分は、2年間かけて獲得したものですが、
残り約半分は、昨日・今日に獲得したものです。
・・・ すごくありがたいです。
職業柄、どうやって、ITにコアな人たちにアプローチしようかと考えていましたが、
何もしていないうちに、この成果・・・
たった数百名と思われるかもしれませんが、
ここはある意味、日本のWebの口コミの最上流のひとつ。
非常にありがたいです。
しかし、あまりあれこれ考え込まず、淡々と良いサービスをつくりこんでいくことが大事なようですね。。。
Googleの方（ではないという話もありますが）、（頼んだわけではないですが）、
ご紹介ありがとうございます。
2010年の目標
2010年の目標は、次の二つです。
・2010年にアクティブ生徒様数を倍増させること
・2011年にアクティブ生徒様数をさらに倍増させる施策の仮説を、2010年内にひととおり検証し終えていること
なぜそう考えるか、というと、
・低すぎる目標ではダメ。組織をけん引できない。
・とはいえ、高すぎる目標もダメ。達成ぐせをつけることが重要。
・そして、単年分だけでなく、翌年分の準備も欠かせない。 （施策は実施してから効果が出るまで、最低でも3か月はかかるので）
・生徒様数を目標に置くと、その他もろもろの全てのことはこの下にぶら下げることができるから。（例えば、よりよいレッスンを提供する＝生徒様満足度の向上は、生徒様滞在率という数字で表せるし、講師・スタッフの満足度も同様）
2009年は、自分や組織のケイパビリティ（能力）の構築に重きを置いてきました。
この部分はある程度の成果が出てきたので、
2010年は結果を出すことにもっと重きを置きたいと思います。
・2010年にアクティブ生徒様数を倍増させること
・2011年にアクティブ生徒様数をさらに倍増させる施策の仮説を、2010年内にひととおり検証し終えていること
なぜそう考えるか、というと、
・低すぎる目標ではダメ。組織をけん引できない。
・とはいえ、高すぎる目標もダメ。達成ぐせをつけることが重要。
・そして、単年分だけでなく、翌年分の準備も欠かせない。 （施策は実施してから効果が出るまで、最低でも3か月はかかるので）
・生徒様数を目標に置くと、その他もろもろの全てのことはこの下にぶら下げることができるから。（例えば、よりよいレッスンを提供する＝生徒様満足度の向上は、生徒様滞在率という数字で表せるし、講師・スタッフの満足度も同様）
2009年は、自分や組織のケイパビリティ（能力）の構築に重きを置いてきました。
この部分はある程度の成果が出てきたので、
2010年は結果を出すことにもっと重きを置きたいと思います。