内部統制制度（J-SOX）の失敗と株式公開（IPO）の激減
当然ですが、専門家たるものクライアントに対しては守秘義務があります。
そのため、一日の大半を仕事ですごしていると、
その日の出来事としては、ブログの類で書くことがあまりなかったりします。
クライアントで見れる稟議書や事業投資計画、取締役会等の議事録資料など、
特に会計監査で経験できる知識は面白いのですが、ブログでは無理です。
ですが、一般論として相談をうけて保留している、もしくは相談を受けそうなトピックについて、
説明方法の実験としてブログというものが使えそうです。
私の場合、これからの時期、株式公開（IPO）を目指す会社さん関係の仕事が多くなります。
今回はIPOをめぐる現在の市況について。
いま、株式公開は最悪の環境。
４月までの新規上場はわずかに７社！前年比－７０％です。
５月、６月は１社もないのではと言われている始末です。
その原因については、株価の低迷と並んで、J-SOXの影響が大きいと感じます。
この制度は、２００９年３月期の決算をもって、適用初年度となりましたが、
現場でアドバイザリー業務や監査を実施して、制度の有用性に疑問を抱かざるを得ません。
社会の貢献しない仕組みにお金は集まりません。
早晩、この制度をお祭りに変えてバブルによった業界関係者は痛い目にあうでしょう。
来期は監査法人としても、クライアントから監査報酬の下げ圧力がかかります。
一方で、ここ数年の大量採用で監査法人の固定費（人件費）は相当上がりました。
また、ここ２年間、公認会計士試験は大幅に易化しており大量合格しています。
大手企業を含めて、公開会社の決算内容はおしなべて最悪です。
このあたりの環境変化と内部統制の真実について、しばらくブログで紹介していきたいと思ってます。
サザエのはたらく不正～磯野家で分かる内部統制
http://ameblo.jp/motoko11/entry-10261941300.html
大量生産で下がるのはどの原価？
原価計算とは。
生産量が２倍になったとして、以下の原価はどのくらいになりそうでしょうか。
① 携帯電話 原価５万円/個 （内訳 材料費２万、設備償却費１万、開発費２万）
② 機械式腕時計 原価５万円/個 （内訳 材料費３万、職人の人件費２万）
③ ソフトウェア 原価５万円/個 （内訳 開発費５万）
大量仕入れで原価を下げることができるのは、固定費が含まれた原価です。
生産量が２倍になった場合、固定費は半分になります。
① 携帯電話 原価 ３．５万円/個 （内訳 材料費２万、設備償却費０．５万、開発費１万）
② 機械式腕時計 原価 ５万円/個 （内訳 材料費３万、職人の人件費２万）
③ ソフトウェア 原価 ２．５万/個 （内訳 開発費２．５万）
あなたが、製品を製造していたり、サービスを提供していたりする場合、その原価を把握していますでしょうか。
そして、原価に占める固定比率を把握しているでしょうか。
その商材の需要が旺盛でしたり、強力な営業チームがシェアを拡大してくれるならば、固定比率を上げる創出方法を考えてください。販売数が増えるほど原価が下がって儲かります。
一方、現在の不景気時のように、その商材の需要が今後は落ちていくような局面では、変動費の割合を増やして固定比率を下げましょう。販売量が減っても原価は上がらず、苦しさが和らぎます。
いかが？
変動費、固定費と損益分岐点
簡単に言えば、会社で発生するコストのうち、売上に変動するコストが変動費です。
一方で、毎月/毎年の定期的なコストが固定費です。
カリン様のビジネスを例にとってみましょう。
通販を営むカリン社は、仙豆を一粒６００万円で仕入れて、１,０００万円で販売しています。カリン社の運営費の主なものは、社員ヤジロベーの年収２,０００万円と、高層タワーの頂上階の賃料である１億円（年）です。
この場合、変動費は＠６００万円/個です。
そして、固定費は人件費２,０００万円と賃料１億の合計である１億２０００万円です。
カリン様は、カリン塔の最上階のオフィスを維持し、Ｚ戦士に加わることも難しいヤジロベーの生活を確保するために、どのくらいの販売量を確保するのでしょうか。
・仙豆を２０粒売ったとき
１０００万×２０粒＝２０,０００万円（売上は２億円）
６００万×２０粒＋１億２０００万＝２４,０００万円（コストは２億４千万円）
差引で△４千万円の赤字です。
・仙豆を３０粒売ったとき
１０００万×３０粒＝３０,０００万円（売上は３億円）
６００万×３０粒＋１億２０００万＝３０,０００万円 （コストは３億円）
差引で＋－０のトントンです。
以上を別の見方で整理してみましょう。
仙豆を一粒売ると、＠４００万円/個のもうけがでるのです。
この一粒あたりのもうけは、売価（１０００万）－変動費（６００万）です。
なにもしなくてもかかるコストは１億２千万です。つまり、固定費です。
固定費の元をとるには、１億２千万÷＠４００万＝３０粒の販売が必要です。
この３０粒のときの売上が有名な損益分岐点です。
（カリン社では１０００万×３０粒＝３億円）
また、よく使う言い方として「固定費（１億２千万円）を回収した。」などといわれます。「回収」という言葉の使い方を自然と使えるとプロっぽいです。
さらに応用しましょう。
１億２千万の固定費の元を取って、さらにカリン様は自分の取り分と株主である神様への配当を確保するために、利益が４０００万円欲しいとします。
この場合は、＋４０００万円の１億６千万円が欲しいので、１億６千万÷４００万＝４０粒の販売が必要です。１０００万×４０＝４億円を、カリン社の目標利益達成点売上高といいます。
・仙豆を４０粒売ったとき
１０００万×４０粒＝４０,０００万円（売上は４億円）
６００万×４０粒＋１億２０００万＝３６,０００万円 （コストは３億６千万円）
差引４０００万円の利益です。
カリン様は、経営者として、今年の販売目標をヤジロベーに４０粒と伝えました。
そして、内心のところ、３０粒を割ったらヤジロベーの給料削減（固定費削減）と考えています。
変動費、固定費、損益分岐点という言葉の意味は、カリン様の仙豆ビジネスの例でしっかり抑えましょう。