自己評価の心理学（２）

１．自己評価の３つの柱


●自分を愛する
　　一番重要。いわゆるI am OK。
　　「無条件」という点が重要。


●自分を肯定的に見る
　　
●自信を持つ
　　・行動に密接に結びつく。
　　・自信がなければ行動ができない。
　　・自己評価の維持に行動は不可欠。日常生活における様々
　　　な行動やその小さな成功が自己評価を支える栄養の補給源となる。


２．自己評価の４つのタイプ


　　　　　　　　　　高い
　　　　　　　　 　　↑　　　　　
　　　高く不安定　 　高く安定
　　傷つきやすい 　傷つきにくい
　　　　　　　　　
不安定←―――――――――→安定
低く不安定　 　　低く安定
　あきらめてい 　　　現状を変えることを
ない 　　　あきらめている
　　　 　　　 ↓　　　
　　　　　　　 低い

※自己評価のタイプに優劣はない。
　確かに自己評価が高い人は社会的に成功を収める
　ことが多いが、モラルの高さとは別。
　また、自己評価は社会の環境や状況によっても違ってくる。


　あなたは、自己評価の４つのタイプのうち、

　どのタイプに当てはまりますか？

自己評価の心理学（１）

自己評価の心理学―なぜあの人は自分に自信があるのか/クリストフ アンドレ
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人生（恋愛、結婚、友人関係、仕事）で成功する人としない人の違いは何か？


という重要な質問について、私はいろいろ考えてみました。


そして、この「自己評価の心理学」を紐解いてみると、


その１つの答えが「自己評価」であると考えるようになりました。


自己評価、つまり「自分が自分をどう思っているのか」が、


自分の性格や行動に影響を与え、それがその人


の人生を左右してくるというのです・・・。

鉄板病

鉄板病/おち まさと
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「鉄板」＝硬い、確実、当たり前。

という意味。


鉄板病とは、確実な安全な方にばかり向いてしまっている

人のこと。＝みんなと一緒でいたい、絶対間違いたくない

という心理が働いているという。


そういう人の行動パターンとか、なぜ鉄板がダメなの？

とか、その対処方法が書かれています。


1時間で読めるので★４つ。


最強のビジネスパーソナリティ（３）　川上真史

自己相対化力の開発

ＷＨＯの追求
・自分は何ができるのか。。「だからエライ」は入れない。
・自分は何ができないのか。「だからダメ」は入れない。
・あの人は何ができるのか
・あの人は何ができないのか
・それらを組み合わせたら何ができるのか
を、自己受容、他者受容で追求する。


節目行動力
・決めすぎない
・あせらない
・distancing
・スピード
・強制
・体力、集中力
→行動化しない行動力。行動化する行動力。自分で動かないで耐え切れる力
⇔後付で評論だけで過ごしてきた人


節目行動力の開発
・節目のポイントで状況を変える


コンピテンシーレベル４以上の行動

バウンダリーレス
・自己実現力
・セルフマーケティング力
・自分で生きる力


←プロフェッショナリズム　⇔　人、組織に頼って生きてきた


アマ　　　　　　　　　　プロ
情報受信　　　　⇔　　　情報発信
内向き視点　　　⇔　　　外向き視点
自己理論で勝負　⇔　　　相手論理で勝負　
組織＞自分　　　⇔　　　自分＞組織


バウンダリーレスの開発
ＷＨＥＲＥの開発
・自分はどこで力を出せるのか
・自分はどこにいるべきか
・自分を求めている人はどこにいるのか


コンピテンシーレベル５か。
４を徹底してやって５が出てくる。
いきなり５をやると変なベンチャーみたくなる。


ポジティブマネジメントサイクル（基本）
Ｐ：セルフコミット
Ｄ：即座の行動化
Ｃ：コミットと事実の検証によるコミットの実現
Ａ：新たなるコミットによる自己枠の拡大


自分でコミットし、それを絶対に成功させる。
それを徹底的に繰り返すこと。

最強のビジネスパーソナリティ（２）　川上真史

・全てのベースがポジティブサイクル


・ネガティブマネジメントサイクル１
Ｐ：被害者意識と不安
Ｄ：行動化しない。人任せ
Ｃ：悪者探し
Ａ：２度と付き合わない人の蓄積


・ネガティブマネジメントサイクル２
Ｐ：過度な期待と夢　前向きで明るいが…
Ｄ：こんなはずでは…　
Ｃ：うまくいかない点だけが目につく
Ａ：２度とやらないことの蓄積


１は、見掛け倒しの人に多い傾向
２は、いい人に多い傾向


ポジティブマネジメントサイクル
Ｐ：期待と現実のバランス(幅広く冷静に）
Ｄ：自己と他者のバランス(自己相対化)(他者の支援、援助をどう受け入れるか）
Ｃ：節目を見抜き、集中的に取り組む
Ａ：自己枠の拡大


正当さ
・現実把握力
・論理力
・目標設定力

←いかに自分で考え行動してきたか。
⇔いかに人の考え、一般論のみに従ってきたか。


正当さの開発。ＷＨＹ
・なぜこのような状況になっているのか
・なぜ、こうすべきか
・なぜ、これを達成しなければならないのか
・なぜ、これを変えなければならないのか


批判精神。


自己相対化
・自分の武器に関する知識
・自分の限界把握
・他者の武器に関する知識
・他社の限界把握
・それらのトータルプロデユース力


自己受容
　自分の価値付けをしない。
　自分はこれができる。これはできないという
　ことのみを抑える。


⇔　自己評価


＃自己評価は自己相対化をする上では良くない
＃とのこと。

最強のビジネスパーソナリティ（１）　川上真史

自分なりにビジネスをつくり、安定的に発展させていく


ビジネスパーソンの３パターン

・みかけだおし
　自分の考えや意見は述べない
　黙って聞いている
　最後にけちをつける
　態度だけが偉そう


・いいひとだけ
　いつも穏やか、安定している
　自分の考えや意見はない
　ただし人の意見の否定もしない
　経営者だと危ない
　邪魔はしないけどメリットもない

上の２つは不信感を持たれる。


・透明感あるタイプ
　●自己相対化
　　自分てこういう人間だよな。

　●節目と日常の区別が明確
　　節目だけしっかり押さえる。
　　常に自分が前面に出ない。
　　　　
　●マネジメントサイクルがポジティブにまわる　

　●バウンダリーレスなポジション
　　どこでもなんでも出来る。変に固執しない。
　●常に正当である　　
　　
パーソナリティの構造
　　　　　　　エネルギー

　節目と日常　　　　バウンダリーレス
　
集中　　　　　　　　　　　　　　　幅広さ　　　　　　　　　　　　　

　自己相対化　　　　正当

　　　　　　　　冷静さ


★この座標で大きくバランスが取れている。

IT業界におけるプロフェッショナル人材像（ＩＢＭの事例）

１．事業構造の変化から
　プロフェッショナル人材がなぜ重要になってきているか？


ハードからソフトへ
ダウンサイジング、メインフレームからＣ／Ｓの時代へ。

ハード　　　　　　　　　９０年　６０％　００年　３６％
ソフト、サービス　　　　　　　　３１％　　　　　６４％


売上構造の変化ではなく顧客のニーズの変化

顧客が何を欲しているかという視点


①OFF-THE-RACK
問題も解決策も分かる。製品を売って欲しい。
→量販市場


②MASS CUSTOMIZATION
問題を確認。解決策を教えて、提供して欲しい。
→セグメント特化市場
ERPはこれに近い。


③ONE OF A KIND
問題も理解～解決まで一貫して
→顧客特化市場


ダイナミック・チーム・オペレーション

IBMプロフェッショナル制度への転換

スキルテンプレート
職種ごと


・プロフェッショナル制度
　新規認定の基準
　　・ビジネス要件
　　・スキル＝専門性
　　・アウトプットの質的レベル


新しいキャリアの考え方（２）　川上真史

●キャリアアップの原則
１．具体的なキャリアアップ像を決めすぎない
　「知的」な職業にあこがれる人が多い。それだけが
職業ではない。また、知的と思われそうな職業も知的
だけではやっていけない。

２．楽しむ・のめりこむ

３．自分のためのキャリアアップではない。
　やはり「世のためひとのため」がないとダメ。


●キャリアアップできる人材の条件
・問題ではなく課題と考える。
　阻害するものではなく、クリアできるもの。
・使えるものは何でも使う。ただし人に迷惑はかけない。
・自分をフル活用する。
・関係、出会いを大切にする。
・評価軸を多く持っている。
　日本の会社は議論、提案、評論で知的さだけを判断。。


●キャリアアップさせる場合の視点
・教えることよりも自分で気づかせることの重要性
・上司のコーチング、カウンセリングが中心
　（ただし、上司で可能か？）利害関係ない方がよい。
・準備されたものではなく、自主的な取り組みで
・因果律的にではなく相対的に

因果：～になるためには～ができないとダメ
→～ができないから～になれない。

ではなく

相対性：～を使って～をしよう。
→それぞれの関係でみる。これとこれとこれが
できるから～になろう。


●キャリアアップさせる仕組み。
・疑似体験１、２、３・・・
→できる、おもしろい、やりたい
→自己申告
→選抜、登録
→場の提供
→成果創出


●コンピテンシーモデル

レベル１：受動的な行動
レベル２：当たり前の行動
レベル３：判断を加えた行動
レベル４：状況を変える独自工夫を加えた行動
レベル５：パラダイム転換した独自工夫を創る行動


新人のレベル４と部長のレベル４は質的に
同じだが難易度は全く違う。
だから、レベル１、２程度しか発揮できない
新人が将来レベル４、５を発揮できることは
不可能。
→仕事が簡単なうちにレベル４の発揮を。


＜今日の格言＞
覚醒しよう。

新しいキャリアの考え方（１）　川上真史

●キャメルヤマモト説
「稼ぐ人、安い人、余る人」
稼ぐ人＝ハイパフォーマー
安い人＝アベレージじゃなくてローパフォーマー
余る人＝ローじゃなくてアベレージパフォーマー


なぜか。
今儲かるのは、マクドのような完璧に仕組みって
あとはそれを回すだけのビジネスと、リクルートのように、
一握りの超ハイパフォーマーがいて、彼らが勝手に新しい
ビジネスをどんどん作って利益を生み出していくような
アメーバ型組織だけ。そこで必要なのはハイパフォーマー
とそれを回すだけのローパフォーマーだけでよい。半端な
アベレージは余る。


●キャリアとは。
「見つける」ものではなく、「見つかるもの」
偶然キャリアになっていた。作るものでもないらしい。


努力のポイントが変化した。
今までは努力してキャリア目標に向かう。
これからはいつの間にかキャリア目標→努力する。

したがって偶然の要素がかなり含まれる。

偶然を誘発するには？
→「覚醒力」を高めておく。

何か１点に集中するのではなく、３６０度アンテナ
を張り、何かがあるとすぐに反応できるような状態
にしておく。いろんなことに興味を持つ。


●失敗の典型的流れ
目標設定→努力→ポジション獲得→成功したとの思い

安定した世の中はこれでいいが、変化の激しい時代は
キャリアを狭める危険がある。


●最近のキャリアの考え方
覚醒状態→発見→のめりこみ→周囲からの認知

最後の「周囲からの認知」は重要である。
それによってチャンスが増える。