営業引力の法則
うちの社長がお勧めしていた五十棲さんの本。
五十棲さんは約400名のコンサルタントがいる船井総研にて6年連続売上No.1をキープしていて、短期間で各社の業績をみるみる向上させ「イソズミマジック」と呼ばれるような
成果を立て続けに出している方。
今まで読んだ営業関連の本で、一番仕事に直結するものでした。
自分が今年一年間にやることが、まさに書いてありました。
組織的にアトラクティブセールスを実践すること。まさにこれが俺の仕事です。
■プッシュ型セールス信仰に騙されるな
私の印象としては、訪問販売セールスは100人のうち、残るのは1人ないしは2人でしょう。逆に言えば、ほんの1人、2人にしか当てはまらない方法なのです。
■追客をするな
＞追客とは？
第一回目の訪問ではお客様の問題点や好みをなんとか聞き出して、それを成果として 帰ってくる。次回までにそのニーズに応えるべく、いろいろとデータやら資料やらを インターネットなどをかけずり回って揃えて、立派な企画書にまとめる。
明日は大事なプレゼンだ。新規契約を取るぞ！と徹夜してプレゼン資料を作り込む。 といったこと。
追客する場合のほとんどが、その商品を本当ほしがっていない、見込みの薄いお客様を 追いかけているのです。
＞追客失敗の2パターン
①気持ちの盛り上がりが足りないお客様を追いかけてしまう
②時間が経ってカーブが低くなってしまっているお客様を追いかけてしまう
■わがままな企業こそが顧客満足度No.1
例）ディズニーランド
■ニーズが明確なお客様はごくわずか
優れた営業マンは質問を繰り返すことによって、お客様自身がその本当のニーズを発見 し、意識する状況に向かって、上手にナビゲートしていく。
壁紙張り替えのたとえ話
■どんなお客様でも買った瞬間に、もう半分ぐらいは不安になっているもの。
個人としてお客さんとして300社のリフォーム会社に回った。
素直に顧客の立場で考えて、「もっとこうだったらいいのに。」「なぜこんなやり方を しているんだろう」と疑問が湧いてきた。
■アトラクティブセールスの流れ
①誰と会うのか、には妥協しない
意志決定者が出てこない場合は、商談そのものをお断りする。
②最初は雑談
経済や市況に関する四方山話を切り出し、社長室を見渡し、
本棚や社長の席の後ろにどんな本があるのかをチェックする。
本からその社長の考え方を垣間見ることができる。
同時に相手と自分との共通項を探す。
最近話題の経営者の話だったり、最近感銘を受けた本の話だったり、趣味の話
③自分・自社の価値観を提示する
雑談が終わっても、サービス・商品説明はしない。
五十棲・船井総研のものの考えた、価値観を共有していただけるのかを確認する。
具体的には経営者に必要な条件などをざっくばらんに話していきます。
「素早い決断力が必要ですよね・・・」そんな調子で話自体は雑談に近いのですが、 このステップで私は商談の相手をじっくり見極めます。
価値観が違うなと思ったら失礼のないようにお暇します。
④自慢はしない。クライアントの成功例だけを話す。
まだ、サービス・商品の説明はしない。まず、クライアントの成功事例を話す。
ただし、自分がどうこうしたというのはＮＧ。クライアントにおきている事実のみ
を話す。これはどこの本にも書かれていない鮮度の高い情報。
⑤クロージングが先
自分の中にある本当の動機を実現したい、という欲望をイソズミなら満たせる、
実現できることが分かってもらえたら、とにかくコンサルティングをお願いしよう。 という気持ちが心の中で固まります。実際にどんな商品にするのかはその後でいいの です。
お客様からすれば「売られたのでない、自分が買ったのだ、買うと決めたのだ」
そんな気持ちに溢れています。このとき、営業マンは商品を販売している人ではなく て、本当の動機をサポートしてくれるお助けマン。
昔ながらの言い方では「あなたから買うよ」と言われること。
より正確に言えば、「あなたが持っている価値観には賛同した。その価値観を買うよ 。そして、その価値観を実現するために必要な商品を買うよ。
⑥あるいは、ここでお客様を選別してしまう
こちらの話に全く乗ってこない（成功事例を示しても興味関心がなかったり、何かに つけて難癖をつけてきたりする）。そう思ったら、商談は終わりです。
遠慮なく終わりにしてください。
あなたがお客様を選ぶのです。それは決して失礼なことではありません。
私たちは万人に満足していただける商品を販売することはできません。
⑦最後に契約まで持って行く
私の場合、実質的なクロージングまで1時間弱ぐらいの時間が経過しています。
先方の気持ちが固まったのを確認できたら、そこで初めて具体的なコンサルティング 内容と価格の話になります。
しかし、企画書などはありません。
条件を説明した後、契約書にサインしていただきます。
即断できない場合は、
「本当に契約する意思があるなら契約書を置いてきますので、後日郵送してください 。まだ分からないと言うならご縁がなかった、と思ってよろしいですか？」
最後まで迷うなようなお客様は、後々までずっと迷います。
実際にプロジェクトが進行している最中に迷われたら、コンサルティングはうまくい きません。
■アトラクティブネスの3つの視点
「企業理念、サービス・商品への共感」
「営業マンの魅力」
「シチュエーション的に引きつける」
お客様を惹きつけるのは価格ではありません。また商品説明力でもありません。
あなたが所属する企業や組織、最終的には買ってもらいたいと思っている商品、
そして営業マンであるあなた自身の魅力がお客様に伝わっていることが必要。
営業マン個人の魅力は2番目。それよりも企業やサービス・商品がその背景に持ってい
る理念の方が大事
＞「企業理念、サービス・商品への共感」
①事業そのものへの共感
業界の常識に対してお客様が密かに感じている不満をキャッチし、そのギャップを 解消することを約束できれば、深い共感を得ることができます。
②群を抜いたサービスには共感が生まれる。
お客様に予想外の出会いを提供することになり、驚きは感動につながり、共感を生 む。そして、その卓越したサービスを行うに至った背景や経営者・担当者の心の内 を知れば、よけいに感動し、間違いなくその価値観に共感してくれます。
自分がお客様だったとして本当にすごいな、と思えるのかどうか。そんな目で一度 自社をチェックしてください。
③他社を寄せつけない商品力、そのこだわりが共感を呼ぶ
小さくても繁盛している、お客様から支持されているお店は違います。
大手には真似のできない品揃えを実現していたり、置いてある商品は同じであった としても、本当に詳しい商品情報やその世界に関する情報を持っていて、
話し始めたら止まらなかったり。
＞営業マンの魅力
ファーストメッセンジャーとしての営業マンが魅力的でなければ、
お客様の気持ちは動きません。
①広がりを感じるネットワークの中に、お客様をお連れする。
あなたが提供した商品やサービスから、さらに新しいお客様の要望が生まれるかも しれません。そんなお客様からの新しいオーダーに、誰かを紹介することで対応し ていく責任が、言い出しっぺのあなたにはあるのです。
お客様の知りたいこと、やりたいことを実現する、その参考になるような誰か、
何か、どこか・・・といった情報が大切なのです。
見聞きした情報や、お会いした人が
「自分の知りたいこと、興味のあることにつながらないかな」
「あのお客様の悩みにつながらないかな」と考えみることです。
②豊富な見識は、信頼感の源泉
見識の豊富なことも、営業マン個人の魅力のポイント。
お客様は自分が何かを判断するときに不安だったり、迷っています。
そんなときこそ、あなたの出番。お客様の不安や迷いを解消させてあげましょう。 自信を持たせてあげるのです。
その他に必要なのは、世の中を見る常識を持っていることと、いろんな知見、情報 を持っていることです。
調子を合わせているだけではなく、時には厳しく、時には冷静にコメントしてくれ る。そんな営業マンのほうが末永く信頼しておつきあいができるのです。
お客様は自信がないので、似たような悩みや問題を他の人がどうやって解決したの かには、非常に興味があるはずです。
ケーススタディーという引き出しをたくさん持っていれば、そんなお客様の悩みに もすぐ答えを返すことができます。
お客様の関心ごとをメモっておいて、それに関連する情報に出会ったら、すぐに教 えて差し上げることもオススメします。
お客様の立場になってみる。お客様だったらどんな不安があり、何を知りたいと思 うのだろうか。
③会うだけでなぜか元気になってしまう、元気をもらえる人
お客様は、ささいな話の中にも、対話の相手であるあなたの人間性を見ています。
④ポジティブなトークにユーモアのセンス
トップセールスマンはあの手この手でお客様のことをより深く、より詳しく知ろう としているのです。同時にもっと自分のことを分かってもらおう、自分の個性や価 値観をもっと理解してもらおうとしているのです。
⑤アイデアが豊富な営業マンも魅力的
少々脱線気味であっても、話がふくらんでいる時のほうが打ち合わせをしていて楽 しはずです。アイデアという選択肢がいくつも出てくれば、その中から選ぶという 楽しみが生まれるからです。
出したアイディアを売っているのではなくて、アイデアを出している自分を売って いるのだ、と考え方を変えてみましょう。
お客様は商品を売りつけられることに対する反感が強い。したがって商品の話、し かもカタログなどに掲載されている情報だけを聞かされても、その反感は消えませ ん。
⑥深い商品知識と関連情報なくして共感は得られない
お客様は、目の前にいる営業マンだけから聞くことのできる商品情報がないだろう か、と期待しているのです。ツールからは手に入らない情報を探しているのです。 同じ買うにしても、その商品のことを一番よく知っていると思う人から買いたいと 思うものです。
⑦そして実績。
たくさん売っている営業マンから買った方が安心できると思うお客様の心情はよく 分かる。また売れいるということは、それだけの数の顧客を持っていることでもあ ります。
営業マンとしての自分がナンバーワン、オンリーワンである何かを見つけることが カギになります。
＞シチュエーション的にひきつける
①決断を迫る。
あくまでも判断するのはお客様。こちらとしては「どちらでも構いません」
冷静なスタンスを崩してはいけません。
②スペシャル感を作る
■アトラクティブセールスのためツール
【アプローチブック】
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①自社理念・価値観を読める形に編集する。
アトラクティブセールスを実践している会社では、その価値観を誰もがいつでも読め るようにまとめています。それは小冊子であったり、ホームページであったり、見た 目の形は様々。共通しているのは、営業マンであるあなたがその場にいなくても、
あなたの価値観をお客様に伝えることができる、という点です。
地域新聞社の持っている価値観がクライアントを魅了してしまったからです。
小冊子一冊で、営業マンがほとんど話をすることもなくクロージングが終わってしま っているわけです。
②成功事例とお客様の声をまとめる
通常よくある事例集などはそこまでの詳しい情報は記載されてなことが多いのですが 、お客様が聞きたいのは、細かな情報。
細かい部分までオープンにする姿勢は、仕事に対する自信の表れでもあります。
事例集はタイプ別に、潤沢に用意しておきます。
お客様が読んでみたいと思うのは、ウソじゃないと思える本音のコメントだったり、 細部のリアリティのはず
地域新聞社の例
1社ごとのエピソードも具体的。ありがちな一般論にはならず、様々な業種や店舗が 抱えている課題が押さえられている上に、地域新聞社が提案した企画の骨子、そして 一番気になるところである「その結果がどうなったのか」がきちんと数字データを含 めて掲載されています。
どの読者にも「ウチだったらこの事例に近いかな」と思えるケースが必ずある仕組み になっているのがミソ。
③ＦＡＱを用意する
【用意する利点１】お客さんの質問は網羅性に欠ける
営業マンが帰った後で「あれを聞いておけばよかった」「これはどうなんだろう」 とさらに質問が浮かんでしまうケースもよくあります。お客様から問い合わせても らえればよいのですが、そのままで終わってしまうことが大半でしょう。
もう一つの理由は、営業マンがその場で即答できない可能性があることです。
再度の訪問時ではホットな気持ちが落ち着いてしまっているかもしれない。
【用意する利点２】営業マンがその場で即答できない可能性がある
私はコンサルタントとして「クライアントから相談されたらその場で答えを出す」 ことをモットーの一つにしています。
これらの状況をクリアするベストな方法は、お客様に先回りして、予想される質問と 回答をあらかじめ準備しておくこと。
そして、質問に対する答えの中に、自社の考え方・理念や、強みである特別なサービ ス内容など、是非お客様にアピールしたい内容を盛り込んでいくのです。
質問がない＝100％理解している？そんなことはありません。
むしろ聞かれないことまでをさりげなくフォローしてあげることもＦＡＱの役割です 。
④ターゲット外の客を振るい落とすツール
アトラクティブセールスを実践するとオーダーが増えてきますが、その全ての仕事を 受けていけません。向こうから手を挙げてもらっているからこそ、お付き合いをした いのかどうかをしっかりと見極める必要があります。
お客様は、まだ理解不足の段階であるはずです。もっと言えば、あなたに対して過剰 な期待をしていることが多いのです。自分が自社がどこまでお客様のニーズに対応で きるのか。このチェック段階を踏まずに商談を進めてしまうと、後で痛い目に遭いま す。最初の確認が大事なのです。
事例）ハー・ストーリィの自己紹介＆ＦＡＱツール
あらかじめ読んでもらうことで、依頼しようとしている案件にとって、ハー・ストー リィが最適なのかを、クライアント側が自分で判断することができるようになってい ます。そのため、質問項目もお客様の立場に立って作られています。こちらが説明し たいことよりも、よく聞かれそうなことは何か？を最初に考えているのです。
【動機を引き出すツール】
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①お客様の不満がどこにあるのかを知るアンケート
一般的なアンケートに並ぶ質問項目は、お客様から見ると「売る気満々」
商品を売ってやろう、という匂いがプンプンしています。あるいは、営業マンの聞き たいことばかりがズラリと並んでいるパターン。これでは答える気もなくしてしまい ます。本音をそのまま書いたら、営業されるんじゃないか、売り込まれるのではない か。
アンケートの目的は「お客様の不満」がどこにあるのか、を知ることに絞ります。
自社の商品は二の次。そして、お客様が本当のことを答えられるような質問から入っ ていきます。最終的に聞きたいことがハッキリしているからこそ、その答えに至るま での流れをいたって自然に設計できるのです。答える側にストレスや疑問を感じさせ ることはありません。
まず、お名前やご住所などの基本情報。続いて、「当社は何でお知りになりました」 と入っていきます。
ここで知りたいのは知人からの紹介かどうか。もしそうなら、その知人が誉めてくれ ているからこそ、連絡をくれたのですから、すでに自社への好印象を持ってくれてい る可能性が高くなります。
しかし、お客様から買いたいと思っていただくのがアトラクティブセールスの神髄。 焦ってはいけません。
次は「これまでリフォームをされた箇所はありますか？」
○をつけている箇所があるとしたならば、どうして実績のある会社でなく、自分を呼 んで話を聞こうとしているのか、が重要なポイントになります。
○のない箇所を探してしまう営業マンはこの時点ですでに自分と商品が中心。
アトラクティブセールスでは、商品は後で、まず、お客様の気持ち。
自社の価値観に共感してもらうためには、お客様の不満を知ることが一番の近道です 。お客様の不満と、その裏にある重視している価値観を把握して、自社にとって優良 顧客かどうかの見極めをするのです。
お客様の価値観、すなわち要望の最重要点が分かれば、営業マンとしては非常にやり やすくなります。お客様が重視しているポイントに対応する自社の利点や特長を丁寧 に説明してくことで、お客様の心つかんでいけばいいのですから。
②顧客情報シート、ヒアリングシート
＞シートの項目
・反響の内容（最初のお問い合わせ内容）
・リフォーム動機（顕在化している不満やニーズ）
・本質的な動機（現在および将来の生活スタイルと現状とのギャップ）
・提案の糸口（一点突破する、そのポイント）
・過去に解決した提案事例（類似の課題についての施行事例）
・提案内容（お客様に提案した企画・商品）
・お客様の予算（最初に考えている予算）
・契約にあたり障害になるもの
※ポイントは、本質的な動機まで把握しようとしていること、そして
本質的な動機から一点突破をしてく流れを踏まえている点
【フォローするツール】
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売れない営業マンのフォローは「おそろか」。おそろかとはフォローするタイミングや 使っているツールがあまりに「ありきたりな」ということ。ありきたりなため、
お客様の感動や感謝の気持ちを呼び起こすことができないのです。
ベストタイミングはそのお客様にとっての特別な日。
効果が高いのは誕生日カード
他にはクリスマスカード
手紙そのものにもこだわる。ポイントはただ一つ。私信としての見え方にこだわる。
■アトラクティブセールスを実現する体制作り
営業マンが成約確度の高い見込み客とだけ、的確な商談を進められるようにすること、 そして営業マン一人一人のスキルをアップさせること、この2つが組織・会社がサポー トするべき領域です。
企業は人だといわれますが、その戦略の中心となるべきなのは、優秀な人材が働きたく なるような環境づくりに対して投資をすることなのです。
①アトラクティブファクターはとことん絞り込む
一点突破・全面展開が基本。
絞り込むとは、自社がお客様に提案できる価値観とは何かを誰にでも分かるようにす ることです。
この考え方を一本立てるという。2本立ててはいけません。
②確度の高い見込み客を集める
「集客とセールスとを分離する」戦略をとる。広範囲にわたって組織的に集客し、
できる限りの精度でお客様を見極めてから、担当の営業マンに引き継ぐ。営業マン一 人あたりの効率を考えると、セールスだけに集中してもらうことになるこの戦略が
一番売上のアップにつながる。
集客ばかりに気をとられて、お客様を見極めることを忘れないで下さい。
また、いきなり商品を押し売りしているような表現になっていないかどうかを確認し てください。
③セールスツール作りは組織の仕事
まずは自社の企業理念と価値観のドキュメント化、成功事例集など、いくつかの
要素を含んだアプローチブック、そしてアンケートなどの規定フォーム。
さらにお客様を思う気持ちあふれる手紙がいつでも書けるような準備もしっかり
作っておきたいところです。
サポート部隊は、営業マンたちがとにかく動きやすいようなツールや仕組みを作り、 さらによいものに仕上げていく。
④企業文化を確立する
ブランドがあると言われいる企業には規模の大小にかかわらず、企業文化に統一感が あります。
ブランドは顧客との約束である。とよく言われます。
肝心なのは、継続的に行うことです。
⑤トレーニングで営業マンを強くする
ツールを渡して終わりではいけません。ロールプレイング型のトレーニングをお勧め します。
⑥それでも残る、社長の仕事
(1)「自社を客観的に見ること」
(2)「組織にプラスのエネルギーを与え続けること」
この段階における社長の仕事とは、再びお客様の立場になって自社を評価すること。 あるいは他社や他業界に目を向け、自社のレベルをさらにアップさせるヒントと、
チャンスを探し続けること。
世の中は本当に激しいスピードで変化し続けています。自社の信じる価値観には
普遍性があるべきではありますが、時代の変化に応じたヴァージョンアップが
必要になるのです。
まず自社の将来像、ビジョンを熱く語ること
情熱的に語るのと同じように、いつもプラス思考のキーワードだけを社内外に
発信することも大事。自社のプラス要素を見つけ、毎日念仏のように毎日語る。
■戦略的セルフプロデュース
あなたが出会う可能性のあるお客様にとって「オンリーワン」になることが重要
オンリーワン要素を考えるためのヒント
お客様はなぜ誉めてくれたのか？その理由は、そのお客様にとっての「オンリーワン」 あるいは「ナンバーワン」であったからです。
友達があなたの友達になってくれた、その理由
あなたが他の人にしてあげられることの本質は何か、他人から見て魅力的なのは
どんなところなのかを自分自身で一度分析することです。
■戦略的セルフプロデュース5つのステップ
①自分の仕事理念を書いてみる
あなたとお客様が一緒に仕事をしたときに、結果としてお客様は何を手に入れている のか。自分の仕事理念とは、そんな「お客様との約束」なのです。
「自分の仕事理念」を考えいくときには、一緒に「ビジョン」も考えます。
「ビジョン」とは、あなたの仕事を通じてお客様の身に起こる近未来像。
アトラクティブセールスとは、購買行動や自分の判断にあまり自信のないお客様を、 あなたがリードしていくセールス手法です。一歩だけ前を進む。そのわずかな一歩 がお客様からすれば、まばゆいばかりに魅力的なのです。
②ストーリーを書く
夢を楽しそうに語る人には、かならず共感してくれる人が現れます。
お客様が営業マンの夢を応援してくれるのです。
③嫌いなお客様、好きなお客様をイメージする
好きなお客様の例
「自分たちの考えに共感してくれる人」
「こちら側の提案をまじめに検討し、評価してくれる人」
「友人・知人を紹介してくれる人」
「友達付き合いのいい人」
会いたい人、が明確になっていると、そんな人がいないかどうかを
自然と探すようになるから不思議です。
④自分の強みを知る
自分の魅力となる強み、得意技を自覚する。
自分が好きなこと、趣味、特技、続けていること、などとにかく書き出す。
そして、その中かから、本当に強みになるものはあるでしょうか？
商談の中でお客様に話したら喜ばれそうなものはあるでしょうか？
理念にぴったり当てはまるものはあるでしょうか？
面白いね、と言ってもらえそうなものはあるでしょうか？
まずは目移りせず、一点に狙いを絞ってください。
そして自分が選んだ場所で一番になってください。誰にも負けない自他ともに
認める存在になるのです。
いきなり全国レベルで考える必要は全くありません。
自分が担当する商圏の中で一番。会社の中で一番。でも構いません。
自分の良いところを自覚できると、あなたの心に自信が生まれます。
⑤身近なスターを真似する
バンドのコピーをするかのように。
■自分ブランドを作る
①組織が用意したツールに「自分のオンリーワン」を追加する
自分がこだわると決めた価値観は、必ずお客様に伝えます。
最初にハッキリと伝えるのです。このことによって営業活動
の主導権をあなたが握ることになります。
アプローチブックに自分のページを追加する。（自分のお客様の声）
②自分ブランドできたら最高
ブランドの側にもお客様を選んだだけの理由が求められます。
選ぶ、という判断と行為には背景というか、「それだけのことをする
だけの、お客様を納得させるだけの理由」が必要になります。
どんなブランドであっても最初の顧客はたった一人だった。
焦らずに一人のお客様を心から感動させる。
自分が大事にしようと思うお客様に対してこそ、決めたこだわりは貫き通す。
要求されても断る。断るというよりも守る。
③あたなのファンをつくる
トップセールスマンたちは、一度納品が終了してからが本当の取引の始まり
と考えています。
④教祖と伝道師？
ちょっとしたエピソードがファンを通してどんどん広まっていく。
あなたから流れ出す情報が具体的であればあるほど、その後の広がりがある。
⑤メッセージを送り続ける
身近な話題、プライベートな話題が好まれる。
成功談よりも失敗談がベターかもしれない。
モチベーション・リーダーシップ
同期がCDとともにお勧めしていたＬＭＩ代表小笹さんの本。
非常にわかりやすく、整理されている。
うちのメンバーのことや、自社のことを思い浮かべながら、
おお、まさに自分のことだ。と思いながら読んでいました。
この間挙げたＣＤの本ヴァージョンですが、本の方が俺は好きです。
レバレッジメモ
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自分自身をアイカンパニーと捉えて次のことを自問自答してみる。
・アイカンパニーの5年後、10年後のビジョンは？
・そのビジョンは社員や投資家にとって魅力的か？
・そもそもアイカンパニーの顧客は誰か？
・競争相手は誰か？
・アイカンパニーの競争優位性は何か？
・事業を進めていくうえで大切にしたい理念は何か？
自分が受け取る給料はアイカンパニーの売上となる。
アイカンパニーの顧客は現在の上司かもしれないし、隣の部署の誰かかもしれない。
一緒に仕事を進める同僚や部下たちはアライアンス先となり、
異業種交流会に参加したり資格取得の勉強をしたりすることは先行投資となる。
他者に対してもユアカンパニーとしてその存在価値を尊重する。
リーダーシップを発揮したければ、自らの体験を通して自身に湧き上がった感覚＝「世の中のこんな不具合を解消したい」「こんな世の中にしたい」「業界のこんな慣習に疑問を感じる」「業界の発展にはこんな変革が必要だ」などの問題意識を材料として、人の心を動かす魅力的なビジョンを描くことに努めなければならない。
■人が帰属集団を決める決め手
①組織の活動内容
②組織を構成する人の魅力や組織風土の魅力
③待遇やその他の条件の魅力
④組織が掲げるビジョンや理念の魅力
■リーダーが直面する５つの葛藤
①効率ＶＳ感情
リーダーが目指す成果は、「組織としての最大効率の追求」と「個々人 のモチベーションの極大化」という対立事項の統合によって生み出され る。
リーダーは組織としての最大効率を追求するために、有効な戦略を描き 、効果的な業務設計を行い、各人の役割分担を行い、誰が何をいつまで にどれぐらい実行するのか、という目標設定や責任配分を行う。
②受容ＶＳ支配
顧客への貢献や顧客ニーズの受容を意識しながら、一方で環境のコント ロール力（市場や顧客に対する支配力）を身につけなければならない。
③短期ＶＳ長期
④論理ＶＳ感性
「論理に裏付けられた感性」「感性の奥に潜む合理性」
⑤分化ＶＳ統合
リーダーは業務効率を高めるために、一定のグループや個人の専門分化 を図らなければならないが、その一方で組織全体の意識統合（一体感） の弱体化に直面する。
■人を動かす5つの力
①専門性
「自分たちを取り巻く環境に精通している」「当該業務の権威である」 「メンバー以上に経験が豊富である」などの、メンバーから見た「専門 的信頼」が影響力の前提となる。
②人間性
-身体的魅力（顔立ちや表情、髪型、服装、スタイル）
-賛成・反対などの意見が自分と似通っている
-自分のことを認めて、高く評価してくれる
-よく顔を合わせる、同郷の人
③返報性
相手のために一生懸命に尽力するリーダー、親身になって相談に乗るリ ーダーは、相手に対して影響力を発揮する。
④一貫性
ビジョンが揺るぎなく、実現に向けた戦略も明快で、戦略とリンクした 決断を下し、その決断と日常の言動が一致していれば、私たちは、その 姿勢に強く感化され、自らの行動を変化させる傾向がある。
⑤恐怖心
「メンバーの力量が低いことや経験が浅いこと」
「メンバーの自立心＝プロ意識が低いこと
「リーダー自身が誰よりも自分に対する厳しさを持っていること」
以上が満たされたときのみ有効。
人々にとって、「すごい」と思える能力や経験を持っているリーダーが、「素敵 」な人間的な魅力に満ち、「ありがたい」と思えるほど親身で、どんなときでも 「ブレない」一貫性によって、状況によっては「怖い」「厳しい」と感じるよう な態度を示す。
■メンバーの意識を変える4つの方法
①タイムスイッチ（長期→短期、短期→長期）
②ズームスイッチ（狭い→広い、低い→高い またはその逆）
広く高い視点から仕事を位置づけさせる。
③ゴールスイッチ
旅人に「何をしているのか」と問われた職人が「見れば分かる。石を積 んでいるのだ」と答えた。しかし別の職人は「教会を造っている」と答 えた。
④ロールスイッチ
違う立場や役割を経験させることで、今までとは違う視点を獲得させ
■リーダーがマネジメントする4領域
①環境マネジメント
②モチベーション・マネジメント
③ルール・マネジメント
④コミュニケーション・マネジメント
■多様なニーズに答えてはならない
リーダーが行うべきは、全ての顧客の多様なニーズに対応することではなく、、
・多様化しているニーズのなかから、自分たちが対応するニーズを取捨選択する こと
・多様化しているニーズを統合して一つのコンセプトに束ねること
■「切り捨てる」ことこそリーダーの役割
顧客をメッセージを聞いたときに、「あっ、この語りかけは自分だけに対して発 信されているな」と感じるぐらい鋭角なメッセージでなければ、効果は期待でき ない。
■多様なニーズを一つのコンセプトに括る
どの業界でも、最初は「総合化」を標榜するプレイヤーが出現し、その後、徐々 に多様化していく。
■オンリーワンを確立する5つのアプローチ
①誰に
既存業界における顧客ターゲットのエアポケットを狙う方法と顧客を新 たなコンセプトで括る方法がある。
エアーポケットを探すには通常、価格帯の上下の極にフォーカスする方 法と一部のマニアを対象にしてターゲットを極端に絞り込む方法が有効 だ。
②何を
商品のオンリーワン性を追求する方法
③いつ
時間という切り口でのオンリーワンを探る方法
④どこで
場所という切り口でのオンリーワンを探る方法
⑤どのように
「ホスピタリティー」「コンサルティング能力」などの顧客対応力に関 する差別化と「返品可能」「無償修理」「保障期間」など、仕組み面で の差別化の両方が考えられる。
■狩猟型リーダーシップ、農耕型リーダーシップ
狩猟型
狩猟型の市場において、組織が環境に適応するには、「新しい発想や技 術で商品を生み出し続けること」である。リーダーには、狩猟軍団の首 領と同じく、戦略性や創造性、そしてスピーディーな意志決定力とリス クテイク思考が求められる。
人間性よりも、専門性で人を動かす。
■事業の発展段階で起こる問題
草創期→拡大期
-業務過多による疲弊症
-マネジメント不全症
-新旧メンバーの対立
※「業務の標準化」「現場への権限委譲」「ミドルの養成」がポイント。
※リーダーシップのスタイルは、狩猟型から農耕型への切り替えが成功する。
拡大期→多角期
-組織ルールの硬直症
-既存事業疲弊症
-アイデンティティ喪失症
※リーダーは内部に対するコミュニケーションに十分なコストを払わなければならない。
ビジョンを多角化に対応できる包括的なものに描き直すことや、新旧事業をつなぐ新しいコンセプトを提示すべきである。
※旧事業は農耕型、新事業は狩猟型
多角期→再生期
-セクショナリズム横行症
-顧客視点欠落症
-コミュニケーション閉鎖症
■顧客の4つの動機
①機能型モチベーション（購買動機が商品・サービスの機能）
②条件型モチベーション（購買動機が商品・サービスの条件）
③人材型モチベーション（購買動機が商品・サービスを扱う人）
④企業型モチベーション（購買動機が企業）
※リーダーは常に、自分たちの商品やサービスを顧客が選択する理由を問い続けなければならない。
顧客は他にも選択肢が存在するなかで、なぜあえてその商品やサービスを選択するのか。
逆に言えば、顧客に提供する「顧客価値」を事前に計画しておくことである。
■モチベーションに影響を与える16のファクター
「企業の魅力」に関するファクター
①会社の基盤に対する安心
②理念や戦略への共感
③事業内容への興味
④仕事の醍醐味
⑤組織風土との合致度
⑥人的な魅力
⑦施設や環境
⑧制度や待遇への納得感
「上司の魅力」に関するファクター
①情報提供
市場や顧客などの外部環境に関する情報、戦略や目標などの内部情報 を明確に自分の言葉で語ってくれる。
②情報収集
内外環境の情報収集はもちろん、それを踏まえて自分の課題や問題、 仕事内容や取り組み状況をしっかりと把握してくれているか。
③判断行動
上司が判断基準を明示して、公平で適正な評価を下しているか。また 、上司の言動が基準に即しているかどうか。
④動機形成
動機づけに心を配ってくれているか。メンバーの参画感を引き出し、 自身の価値や個性を見いだしてくれているか。
「職場の魅力」に関するファクター
①顧客接続
職場が外部に開かれているかどうか
②目標達成
目標達成に向けて、職場の全員が全力を投じているか。目標を 達成するための取り組みが徹底されているか
③意欲相乗
お互いの意欲を喚起し合える職場かどうか
④業務効果
職場全体が手際よく効率的に業務を進め、効果を追求している かどうか。
■エントリーマネジメントの4つの逆転発想
①「事業戦略のための人材」ではなく「人材力が事業戦略を決める」
②人材の採用とは、「入りたい人材を選ぶ」のではなく「採りたい人材を口説く 」営業活動である。
③「会社に人材を入れる」のではなく「人材のなかに会社を入れ続ける」
採用の目的は「質の高い共感者の創造」という意識に切り替える。
④エントリー・マネジメントは、社員の意識改革や次世代リーダー育成の絶好の 機会である。
■エグジットマネジメント4つのキーワード
①即時清算型の報酬制度の導入
②人事評価の多頻度化
③自己選択型や会社選択型の研修制度
④社内労働市場の構築
リーダーは個々人の「新たな顧客を持つ」「新たな上司につく」「新たな部門に 異動する」「新たな地域に異動する」「昇進して部下を持つ」といった節目をう まく活用して、新たな役割や環境との間で「相互理解」、そして「相思相愛」を 実現するために、共感の接点を探り、もう一度期待値を摺り 合わせるべきであ る。
■モチベーションの高さ＝目標（報酬）の魅力×達成（獲得）可能性
自己実現欲求
楽しく仕事をしたい
意味の感じられる仕事がしたい
誰かに期待されているという実感をもちながら仕事がしたい
尊敬できる人と一緒に頑張りたい
■4つのモチベーション効果
①ラダー効果
部下が仕事の意味を見失ってモチベーション低下に陥っている場合には 、仕事を上位概念で捉えなおさせてやることが有効である。
②オプション効果
人は、自分で選んだものに対しては満足感、納得感が高く、自己責任の 意識も自然と生じる。
これは裏を返せば、人は「選べなかった」ものに対しては、満足感も納 得感も得られず、責任意識も持ち得ないということになる。
③サンクス効果
リーダーは、細分化された個々人の仕事が誰に・どのように貢献してい るのか、誰の・どんな業務と・どのようにつながっているのかなどのリ アリティを持たせる機会を作り出すことが必要。
例）自社に対する評価や期待を顧客に語ってもらって、それをＶＴＲに 収録し放映した。
④スポットライト効果
名前を様々機会でうまく取り上げる。
「先週は売上が伸びた」よりも「○○くんと××くんが特に頑張ったこ とで、先週は売上が伸びた」といったほうがよい。
名前を痕跡として残す工夫も有効。マニュアルや資料を作成してもらう 際に、そこに作成者の名前を入れるようにしたり、社内報、部内報でで きるだけ個人名を取り上げるなど、名前を「記録に残す」行為それ自体 、モチベーション向上に役立つ。
■4つのモチベーション効果
①マイルストーン効果
リーダーには、達成に至るまでの「道のり」をメンバーに示すことが求 められる。目標達成までのプロセスを明確化し、途中途中に「マイルス トーン」を置いて小目標を設定させるのである。
小目標を設定するうえでは、「数値化」「点数化」が有効な手法であ
小目標を周囲に宣言させ、状況をともにモニタリングすることも、達成 へのモチベーションを引き出す秘訣である。
②フィードバック効果
リーダー自身が尊敬される仕事の進め方をしている必要がある。
また、「即時性」も重要な要素。半年前の会議でこういっていたが、あ れは良くなかった。と言われて、その指摘を素直に受け止められるメン バーはいない。なぜえ、そのときにいってくれなかったのか。と思うだ けだ。
③ロールプレイング効果
④ナレッジ効果
リーダーは各人が知識を得る機会、学ぶ機会を提供しなければならな
社内で成功事例やノウハウを共有するための機会も「知る機会」として 積極的に設けたい。
メンバー全員がお互いの取り組みを共有し合えば、それだけ改善、革新 的な提案、売上の向上効率化などが期待できる。
■意図を伝えるメディアとしてルールを活用する
役割ルール
評価ルール
報酬ルール
教育ルール
就業ルール
採用ルール
代謝ルール
■状況に即したメッセージを送り込む
拡大期への移行期にある組織の最大のテーマは「顧客基盤の拡充」と「商品サー ビスの標準化」である。
拡大期に移行するためのリーダーシップは「明確化」「明文化」「仕組み化」「 標準化」が主なテーマ
■4つのメンバータイプ
ゼネラリスト
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ファーマー-------------------------ハンター
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スペシャリスト
ハンタータイプ
旧来の制度や概念にとらわれず、新しい分野に挑戦しようとする。
「変化」「革新」「開拓」を好み、新しい領域で試行錯誤しながら、瞬 発力を発揮して成果を生み出す。
ファーマータイプ
既存の仕組みや考え方を踏襲し、特定領域の経験を蓄積しようとする
抜本的な改革よりも「運用」「改善」「習熟」を好む。
ゼネラリストタイプ
個人の専門性を深めることよりも、組織としての成果を高めるこｔにモ チベーションを感じる。
広範囲な知識や経験をもとうとし、組織を率いることや人材を育てるこ とに喜びを感じる。
スペシャリストタイプ
組織の一体感よりも専門能力の追求を目指し、自立的に自己の裁量で業 務を進めることにモチベーションを感じる。
ハンタータイプのリーダーにはファーマータイプの参謀が必要であり、逆も然り ゼネラリストタイプのリーダーにはスペシャリストの存在が必要であり、その逆 も然り。
■4つの欲求特性
ドライブ欲求
自力本願で力強くあることを望み、他社への依存を避けたい、成功を収 めたい、人の上に抜きんでたいという達成支配型の欲求特性である。
プロセスよりも成功や勝利といった結果を重視する傾向があり、高い目 標に向かって主体的、自立的に動きたいという欲求がある。
モチベーションを刺激するには、業務の成果が数字などで明確に表れる 業務を担当させる、あるいはライバルを設定して競争的な環境を用意す るのが効果的だ。
人の上に立って大きな影響力を発揮したいという欲求も強いため、リー ダー的な役割に与えることも有効であろう。
一方で、目標や結果が曖昧な業務にはストレスを感じやすいために、定 性的なブｊ分に関しても、何かの指標を設けて「達成か未達成か」「勝 ちか負けか」「成功か失敗か」を明確に検証できるような目標の与え方 をしたほうがいい。
ドライブ欲求の人にとっての報酬は「自分の権限や責任範囲が拡大する こと」や「組織を統括するようなポジション」である。
ボランティア欲求
他者との協調を望み、周囲の期待に応えたい、人から愛されたい、人に 感謝したい、という貢献奉仕型の欲求特性である。成功や勝利よりもプ ロセスを重視する。
モチベーションを刺激するには、他者への貢献感が保てる業務を担当さ せたり、誰のどんな役に立っているのかというフィードバックが得やす い環境を作ること。
業務の意味や周囲への貢献度をしっかりと伝え、その貢献に対して、感 謝や労いの気持ちを示すことがモチベーションアップの要因になる。
ボランティア欲求の人にとっての報酬は「周囲からの感謝や励ましの声 」「良好なチームワーク」「同僚との交流機会」などである。
アナライズ欲求
客観的な視点を持つことを望み、あらゆる事象を分析的にとらえたい、 複雑な物事を解明したい、そのために思考の鋭敏さを身につけたいとい う論理探求型の欲求特性である。
感情や感覚よりも合理や論理を重視する傾向があり、物事の仕組みを究 明することや、未知の領域を探索することに強い欲求をもつ。
モチベーションを刺激するには、思考を深めて分析力を発揮する業務や 合理的に答えを導き出すような業務を与えることだ。大雑把な物事や合 理的な意味づけのできない仕事に対してストレスを感じるため、頭ごな しに「とにかく走れ！」という気合いや行動重視の軍隊的な環境には馴 染めない。その業務の背景や意義、上位目的との整合性をロジカルに伝 え、十分な納得を得ることが大切である。アナライズ欲求の人にとって の報酬は「新たな知識を獲得する機会」「自己成長の機会」「専門家か らの指導」などである。
クリエイト欲求
物事を感覚的に捉えようとし、自由な発想をもちたい、自分のアイディ アを表現したい、個性的な存在でありたいという審美創造型の欲求特性 である。一般的には「美・醜」「好・嫌」というキーワードに反応する 傾向が強い。合理よりも感情や感覚を重視する傾向があり、豊かな創造 力を発揮したり、物事を感覚的にとらえ感性で表現しようとしたりす
モチベーションを刺激するには、変化感や多様性のある業務、あるいは 変革を期待されている環境を与えることだ。既存の詳細な決まり事や堅 苦しい枠に囚われることにストレスを感じるため、やり方がマニュアル で定められている業務、個性やアイディアを発揮する余地が少ない業務 には向いていない。ストレスなく働いてもらうには、その人の視点やア イディアに耳を傾けること、そして物事の大枠だけを与えて、創意工夫 に任せて行動させることがポイントである。
■ルールマネジメントの3つの罠
①不透明性
ルールをどこまで詳細に定めても、決して現実化する可能性のある事態 を完璧に透明な形で閉めることはできない。
②非効率性
透明性を高めようとすればするほど、ルール自体の複雑度が増加して運 用に耐えない「非効率」が生じてしまう。
③硬直性
ひとたびルールとして定着すると、それが前提事項となって、メンバー の思考や行動を硬直化させる。
■精緻なルールをつくるよりも、信頼の創造に努める
信頼は「約束」と「実行」の積み重ねによってしか築き上げることはできない。
■「間」に生じる問題を解決する
「○○部長が悪い」「管理部門が悪い」など、誰か特定の人間や特定の部署に問題の原 因を求める言い方をよく耳にする。しかし、犯人捜しは往々にしてネガティブな感情 しか生み出さない。
また、誰もが「自分は一生懸命にやっている」とか「自分たちの部署としては善処し ている」などと、自己防衛的になり問題が発生していることすら認めようとしない状 態を招く。
「どの人とどの人の間で問題が生じているのか」「どの部署とどの部署の連携が悪化し ているのか」という視点で、問題を見極めることである。
■「発信力」と「受信力」を持つ人材
発信力
「どの情報を優先して伝えるか」という優先順位づけや取捨選択力、「 情報をどこまで伝えるか 」「どのように伝えるか」といった情報圧縮 力や表現力である。情報内容の重みづけ、要約、入れ替え、その背景や 意義の付与など、「情報の編集作業」や「情報の圧縮作業」を施すこと 、さらに発信のタイミングや受信側の状況を踏まえることが重要となる 。そのうえで、結束点の役割を担う人材が「自分の言葉で発信すること 」を、何より重視する。その情報を真に理解しているか、その人自身の 言葉として語られているかによって、メンバーへの伝わり方に大きな差 が出るからである。
受信力
「相手が何を伝えたいのか」＝情報の重要度の判断、
「相手は何を目的としてこの情報を伝えるのか」＝情報の意味解釈
といった、キャッチアップ力といえる。結束点を担う人材には、単に与 えられた情報に止まらず、必要な情報を自ら積極的に収集する力が必要 になる。
■自らの「言動」と「新たな言葉」で組織を変える
リーダー自身の「何に関心を示すのか」「何に時間を費やしてるのか」などの言動が、 組織の変革に大 きな力を発揮する。
■組織に発生する3つのノイズ
①メンバーの「視界」」や「時間観」のズレというノイズ
②組織がモチベーションの集合体であるという観点からくるノイズ
③コミュニケーション活動の伴うノイズ
※イベントフォーカスマネジメントを取り入れる。
リーダーは、変革の契機を待つ姿勢ではなく、自ら積極的に作り出すこと。
リーダー自身が「変革のトリガーを引くこと」
「ハーバード流交渉術 GETTING TO YES」
我が社のブレインの取締役から勧められた本です。
1987年のキャンプ・デービットでの中東和平交渉や、1981年のイラン人質奪回作戦など、外交交渉の大舞台に適用されているほか、講習会やコンサルティングの活動を通じて、弁護士、ビジネスマン、外交官、、ジャーナリスト、官僚、組合幹部、将校など、様々な職業人の応用するところとなり、学生の修得コースの一つにもなっている。
という交渉術です。
他の戦術と違い、相手がこの戦術を見破っても、けっしてこちらに不利にはならない。むしろ、交渉しやるくなる。相手も本書を読んでいれば、それだけ交渉はうまくいくに違いない。
とのこと。非常に素晴らしいなぁと思いました。
交渉相手とは、共に問題の解決に当たるパートナーとして行動せよ。
人と問題を分離せよ。
というフレーズがめちゃくちゃ気に入りました。
レバレッジメモ
本書の目的の一つは、交渉に臨むうえで思考の基盤となるような、普遍的な概念を提示することである。印象、感情、意思疎通、信頼といった人間関係の問題は、価格、引き渡し条件、仕様書といった実質問題と切り離して考えるのが有効である。また、「これはするつもりがない」といった立場は、自分のニーズや関心事や願望や不安といった利害と切り離すべきである。さらに、解決策を考え出す行為と、その中から一つを選ぶ行為は別であり、意地の張り合いと、合意へ向けての共同探求とは別である。
原則立脚型交渉術は、双方の主張の利点に焦点を合わせようとするものである。できるだけ共通の利益を見いだし、利害が衝突する場合は、どちらの側の意志からも独立した公正な基準にも基づいて結論を出すことを勧めている。
原則に立脚した交渉は、問題の本質に関しては厳しいが、人間に対しては柔軟である。
■交渉方法の適否の３つの基準
・合意が可能な場合には、賢明な合意をもたらすものであるかどうか
・効果的であるかどうか
・当事者間の関係を改善し、少なくともそれを損なわないものであるかどうか
■交渉における４つの基本的要素
・人と問題とを分離せよ
・立場でなく利害に焦点を合わせよ
・行動について決定する前に多くの可能性を考え出せ
・結果はあくまでも客観的基準によるべきことを強調せよ
＜人と問題を分離せよ＞
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参加者は互いに相手を攻めるのではなく、一緒に問題を攻めるのだという見方ができるようにすべきである。
それそれの側は他方の利害を理解するようにならなければならない。双方は共同して、互いに利益になるいくつかの選択肢を考え出し、利害の対立を解消する客観的な基準を用いて、双方が納得できるものを探求する。
準備から事後処理に至るどの交渉段階であれ、「自分は人間的要素に十分な注意を払っているだろうか」と自問してみるのは価値あることだ。
■人の問題というジャンルから抜け出す3つのカテゴリー
・認識の問題
・感情の問題
・意思疎通の問題
自分の怒りや不満のために、客観的には自分側に有利な解決のチャンスをふいにしてしまうかもしれない。自分の認識は一面的であるかもしれないし、相手のいうことに十分に耳を傾けず、また自分の意図を十分に説明する努力を怠っているかもしれない。
当事者はその物について、またはその事象についてもっと調べる必要があると考えがちである。しかし、争いは客観的事実にあるのではなくて、当事者の頭の中にある。モロッコ・アルジェリアの領土問題は、西サハラの歴史や地理の詳しい調査をし、どれだけ分厚い文書にまとめられようとも、それで領土問題が解決されるわけではない。
※自分の意見の短所と相手の意見の長所をしっかりと見よう。
物事は、どこに立ってそれを見るかによって全く違って見える。人間は自分が見たい物だけを見る傾向がある。数多い詳細な情報のうち、自分の先入観に合致するような事実だけを選び出しそこに焦点を当て、自分の先入観の誤りを示唆するような事実は無視し、または違った意味に取り違える。交渉の当事者は、どちらも、自分の言い分の長所と相手の言い分の短所だけを見ようとする。
相手がどれだけ強固にその見解を信奉しているかについて理解し、その心情を感じ取るよう努力する必要がある。
■話し合う相手とその問題の状況とを分離した会話例
「おたくの会社に修理を頼んでいる発電機なのですがね、また故障なんですよ。ここ1ヶ月で3回目です。特に1回目は1週間全然使えませんでした。当工場としては、発電機がちゃんとしてないと困るですがね。どうしたら故障を少なくできるか教えて欲しいですな。別の修理会社に頼まなくちゃいかんですかね。どうでしょう。」
問題の解決に不可欠ではないと考えると、それを重要性のないものとして扱いがちである。しかし、相手方にとっては、重大な関心事かもしれない。相手が聞きたがっていることで、こちら側も言って差し支えないことは、当初から、相手に納得のいくように、はっきりと言っておくのが、交渉における最良の投資である。
※交渉相手とは、共に問題の解決に当たるパートナーとして行動せよ。
※結論を導き出す過程に相手方を参加させよ。
※担当者を巻き込め。
解決策の内容がいかに相手方に有利なものに見えても、相手方はその作成過程から外されたことに猜疑心を抱き、それだけの理由でこれを拒絶する可能性がある。反対に、当事者双方がその解決策は自分のアイディアによるものだという感じを持っている場合は、合意の成立は容易である。
相手をその過程に参加させるなら早い時期がよい。ところが、実際にはその逆をしがちである。とくに、相手方に不利なことを呑んでもらいたい場合はとくにそうなのであるが、「お膳立てが全て済んでから説明しにいこう」としてしまう。扱いにく難問は本能的にそれを一番後回しにしてしまう。
※相手に花を持たせよ。
あるアイディアが出たら、できるだけそれを相手の発案として認めよ。
※本人の意志を確かめてからそうしないと、好意が裏目に出ることがある。
交渉の結果いかんに彼らの将来がかかっているかもしれない。特に神経質になる問題とか、特に誇りに思っている事柄があるかもしれない。
人の怒りや、いらいら、その他の反感にうまく対処する一つの方法は、そうした感情をはき出す機会を与えてやることである。人は自分の不平不満を誰か他人に話すだけで解放感を覚えるものである。
※交渉者の立場に配慮せよ
交渉者の背後にいる依頼者とか選挙民に与える印象を考える。
交渉者が堂々と相手方に怒りをぶつけたとなると、彼はなかなか気骨のある、頼りになる人物だということになり、ひいては彼に交渉上もっと広い裁量権を与えようということになる。いったん、剛の者という評判を得れば、交渉の結果成立した合意について、弱腰の交渉をしたなどという非難を後で受けなくて済む。
以上の点からすれば、相手の非難演説や退場などを中途で思いとどまらせるようなことはせず、じっと我慢して、相手に不満を吐き出す機会を与えてやるほうが賢明である。
自分の過失や責任を認めるつもりは全くない場合でも、お詫びしますという一言は多くの場合、鬱憤を解消させる効果がある。
※相手の話を聞いている間に、それに対して自分はどう答えるべきか、などと考えるようなことはせず、相手の立場に立って物を見たるどう見えるかを理解するように努めよ。
一方が相手に直接物を言っても、相手は上の空という場合がある。他人が言ったことを正確に復誦できる人など滅多にいないにも関わらず、交渉場では、自分は次に何を言うべきか、相手の提言にどう答えるべきか、次の議論をどういう形で進めるか、といったことで頭が一杯になり、相手が話していることを真剣に聞こうとしない。
相手の言い分をきちんと理解しているということを言葉や身振りで示さないかぎり、相手は、まだ自分の言ったことを聞き取ってもらっていないと思う。
今まで言われたことを私なりにまとめますと、、、と相手の話を理解していることを示せ。その際には、相手の見地に立って積極的な表現を用いるべきで、その言い分に理があるところは、はっきりとそれを指摘し強調する。
「なるほど、あなたの言い分は筋が通っています。私なりに言い換えてみると、、、ということになりますね。」
理解することは同意することではない。
「あなたは約束を破った」と言うよりは「私は失望しました」という言ったほうが、「あなたは人種差別主義者だ」と言うよりは「私は失望しました」と言ったほうがよい。
重要な発言をする前に、相手に何を伝え、相手から何を引きだそうとしているのか自問し、その発言がそうした目的に役立つかどうか考えよ。
※相手を早く自分の知人にしてしまえば、それだけ交渉がしやすくなる。
早く相手と知り合いになり、好きなもの、嫌いなものを研究しておく。私的に会える機会を作る。時間より少し早めに行って、相手と世間話をする。終わってもすぐ帰らず、くつろぎの場を作る。ベンジャミン・フランクリンが用いた得意の手は論的から本を借りることであった。相手はなんとなく自尊心をくすぐられ、フランクリンに一つ貸しを作ったいういい気分になるというわけである。
＜立場でなく背後にある本来の利害に焦点を合わせよ＞
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■立場でなく背後にある本来の利害に焦点を合わせた事例
図書館で二人の男が言い争っている。一人は窓を開けたいし、もう一人は閉めたい。彼らはどれだけ窓を開けておくか、さっきから言い争っているが、なかなか埒があかない。そこへ図書館員がやってきた。彼女は、一方の男性になぜ窓を開けたいか尋ねた。「新鮮な空気が欲しいからですよ。」と彼は答えた。次にもう一方に、なぜ閉めたいか尋ねると、「風に当たりたくないんですよ。」という答えだった。少し考えてから、彼女は隣の部屋の窓を開けた。こうして風に当たることなく新鮮な空気が入れられ、二人の男は満足した。
対立する立場の背後には、衝突する利害よりも、もっと多くの共通の利害が存在している。
※善意であることを理解してもらえ。
なぜ相手はそう主張するのかを問うてみよう。
その際、立場の正当性を問題にしているのではなく、背後にある必要性や希望や懸念や意図を理解するためであることをはっきりさせよ。
相手の主張も一理あると考えてみよ。
「一体自分は誰の判断に影響を与えたいのか」をまず自問すべきである。次に、相手側がこちらの要求内容をどうとらえているかを把握することである。それがわからないくらいなら、相手にだって当方の要求が分かるはずがない。
■相手の立場を理解するためのCheck List
・政治的支持を失うか、得るか？
・同僚は批判するか、称賛するか？
・当面の影響は？長期的に見た影響は？
・経済的影響は？
・外部の支持者への影響は？世論は？
・よい先例になるのか、悪い先例になるのか？
・この決定を下すと、もっと良い案の妨げになるか？
・その行動は自分たちの主義に合致しているのか、「正しい」判断か？
・今結論を出す必要があるのか？
交渉の状況判断の際に、よく陥る誤りは、相手側当事者の一人一人の利害が同じだと思いこむことである。
■人間の基本的なニーズ
・安全
・経済的福利
・帰属意識
・認められること
・自分の生き方を自分で決定すること
自分の利害いかに重要で正当なものであるかを明確に相手方に理解させることは、その当事者の責任である。一つの目安は、具体的にいうことである。
「もし私が間違っていたら訂正してください。」という。
相手方もこちらと同じ立場に立てば全く同じように感じるはずであることを相手方に納得させる必要がある。
我々は自分自身の利害には大いに関心を示すが、他人の利害にはほとんど注意を向けないものである。また、自分がよく理解されていると感じると、相手の言い分によく耳を傾けるものである。
自分の理由を聞いてもらい理解してもらいたときは、自分の関心と根拠を最初に述べ、結論や提案は後にすべきである。いきなり提案をすると、相手はそれに対する反論を考えるのに忙しく、あなたの言い分が全く耳に入らなくなってしまう。
過去の言動の言い訳を聞くよりも、将来起こってほしいことについて話したほうが建設的だ。
自分の立場に固執することは賢明ではないが、自分の利害に固執することは賢明である。交渉においては、ここにこそ攻撃性を発揮すべきである。
■利害に焦点を当てた会話例
「もちろんあなたは、工場現場の囲いの代金より私の息子の命の方が安いとおっしゃらないでしょう。ご自分の息子さんのことを考えれば、そんなことは言えるはずがありません。ジェンキンスさん。私はあなたがそんな無神経な人だとは思いません。この問題をどう解決したらいいか、一緒に考えようではありませんか」
尊敬の念で相手の言い分を聞き、礼儀正しく相手の時間と労力に対し感謝の気持ちを表し、相手の基本的なニーズを満たすことがこちら側の関心事であることを強調する。
＜複数の選択肢を用意せよ＞
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■寓話
一個のオレンジをめぐって姉妹が喧嘩した。オレンジを半分に分けることでやっと折り合いがついたが、姉はその半分の中身だけを食べて皮を捨てた。一方の妹は残り半分の中身を捨てて、ケーキを作るのに皮だけ使った。
■選択肢を多数用意するのを妨げる大きな４つの障害
・早まった判断をすること
・単一の答えを探そうとすること
・分け合うパイの大きさを一定と決めてかかること
・相手の問題は相手が解決すればよいと考えること
■創造的な選択肢を考え出すために必要なこと
・選択肢を考え出す行為とそれに評価を下す行為を分離すること
・単一の答えを捜すことよりも、むしろ幅広い選択肢を提示すること
・互いの利益を追求すること
・相手が決定しやすい方法をみつけてやること
■ブレインストーミング前の心得
・目的を明らかにする（何を得たいかをはっきりさせる）
・参加者を厳選する。5～8名が適当
・環境を変える（通常の会議とは違う時間、場所で行う）
・打ち解けた雰囲気をつくる（お酒を飲みながらでも、景色を眺めながらでもよい）
・司会者を選ぶ（全員に発言の機会を与え、基本ルールを守らせ、質問によって議論を活発にする
・横並びに座って問題に取り組む
・批判禁止を含む基本ルールを明確にする
・とにかく考えを出す
■ブレインストーミング後の心得
・最も可能性のあるアイディアに印を付ける
・見込みのあるアイディアに改良を加える（実行する方法を考え、より魅力的なものにする）
・アイディアをじっくり評価してから決定する
■選択肢を考え出す4つの思考過程
・問題点
・分析
・対処方法
・実施案
第一次的な合意に達しなければ、第二次的合意に達することはできる。すなわち、同意できないのは何かという点については同意ができ、両当事者は問題の争点を知ることができる。
■共通の利害に関する3つの点
・共通の利害は、どの交渉においても表面に現れないものである。
・共通の利益を明確にし、それを共通の目標として設定する
・共通の利害を強調すれば、交渉をスムーズにし、関係をより友好的にできる
「双方とも、両者の関係を継続することに関心をもっているだろうか」
「協力したり互いの利益を図ってゆく上に将来どのような機会があるだろうか」
「もし交渉が決裂したらどんな損失があるだろうか」
「公正な価格などといった、双方が尊重できる基準があるだろうか」
保険会社を説得するよりも、保険金払い担当者に支払い勧告状を書かせるように働きかけるほうが賢明である。
交渉における自分の役割は、交渉相手の立場を強めてやることや、交渉相手が自分の陣営を説得するのに必要な理論を提供することなどである。
草案は作ることは、いつ始めても早すぎることはない。できるだけ簡単なものから始め、いく通りかの案を用意すうｒ。相手方が同意でき、こちらにも魅力的な条件は何であろうか。合意を成立させるのに承認を必要とする人の数を減らせないだろうか。相手が実行しやすい契約はできないものか。
先例ほど決定を容易にするものはない。
相手の観点から一つの合意案を評価するには、相手がそれを採用した場合に、どんな批評を受けるかを検討するとよい。当方が望んでいる決定について、相手に最も批判的な人が何というか、簡単に書き出してみると良い。さらに、それに対して相手がどんな反論をしうるか、簡単に書き出してみる。こういう作業をすることによって、交渉相手が交渉するに当たって受けている制約を理解することができる。
＜客観的基準を強調せよ＞
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■公正な手続きの例
二人の子供が一つのケーキを分ける方法。一人が切ってもう一人が選ぶ。
子供の親権者を決める前に、親の訪問権について決めておく。そうすると、両者が公正だと思う訪問権を考えることができる。
■客観性に基づいた正しい交渉の3つ基本的認識
・問題の解決を、客観的基準を捜し出す共同作業としてとらえる
・どの客観的基準が最も適当か、それをどう適用すべきかについて、論理的に説得するとともに、相手の論理的説得も率直にきく
・圧力にはけっして屈せず、正しい原則にのみ従う。
価格の根拠を尋ねる。
自分が買う側のときも、同じ契約書を出すか、売り手に問う。
問題の解決に適した原則や基準について合意点を探ることと、単に自己の要求や主張を強調するために原則や基準を駆使することの違いは微妙な場合もあるが常に重大だ。
相手の不合理な主張を呑んだ場合、何が得られるかを考察してみよう。譲歩した場合の実質的な利益と、交渉の席を立つことにより得られる、正当な交渉者としての評判とを天秤にかけて、そのうえで決断すべきである。
相手のほうが強かったらどうするか
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一生懸命してきた大事な取引の場合、不成立を恐れる。こうした状況での最大の危険は、事を急ぎすぎるあまり、相手方の考えに同調しすぎることである。
このような結果を防ぐためには、前もって、受け入れることのできる最悪の結果、つまり”ぎりぎりの線”を決めておくこと。
両当事者の相対的交渉力は、どちらのほうが交渉が決裂しても構わないと思っているかによる。
相手が話に載ってこなかったらどうするか
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■相手の立場を攻撃せずその背後に目を向けよ！の例
ナセルに尋ねた。「もし明日にでも、メイヤーがイスラエルのラジオ・テレビに登場し、イスラエルの国民を代表して、私はここに1967年に占領した地から完全に撤退することを約束します。これに対してアラブ諸国からは譲歩は何も受けていません。と発表したら、どうなるでしょう？」ナセルはいった。「彼は間違いなく窮地に陥るだろう。」
一つの考えを受け入れるか拒否するか相手に迫る代わりに、そのどこが悪いのか尋ねる。
彼らがあなたの立場に立ったらどうするか尋ねる。
■柔道型交渉術のコツ
断言するのではなく問いかけることである。物事を言いわたすと反抗を生むが、問いかけは回答を引き出す。質問することで相手の言わんとしているところが伝わり、こちらもそれを理解する。質問は積極性を呼びかけ、相手を問題に直面させるのに役立つ。質問は、攻撃する的も衝突する立場も与えない。質問は批判せず、啓蒙的である。
質問をしたら「間」をおくこと。
沈黙はしばしば行き詰まった印象を与え、相手は、その沈黙を破るたまに質問に答えるか、新しい提案を出すかせざるをえない気持ちに追い込まれる。
妻にはどのくらい大きい張り出し窓が欲しいのかではなく、なぜ欲しいのかをきく。
夫にはなぜガレージが欲しいのかきく。
※自分が思っているものとは違う利害が背後にあるかもしれない。
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「ジョーンズさん、もし間違っていたら教えていただきたいのですが、我々のアポートには、家賃統制が適用されると今聞きました。それによると法廷最高額は月466ドルだそうですが、間違っていますでしょうか。」
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ポールも私も、あなたが個人的な好意で我々にこのアパートを貸してくださったことを知っています。時間と労力をかけてくださったことに感謝しています。
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我々は、当然の支払額以上には支払っていないことを認識したいのです。支払った家賃がアパートに住んだ期間とだいたい見合うと納得すれば、公平と判断し、だまってこのアパートから出て行きますよ。
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我々にとって大事なのは公正に扱われることなのです。だまされていると感じるのは誰でもいやなものです。それに立ち退きを要求する権利があるとか、引っ越すのを拒否するとかの問題になると、裁判所へ行かねばなりません。それは時間と金の浪費です。頭の痛い問題を残すだけですよ。あなたにとっても、同じです。誰がそんなことを望みますか。そうでなくても、我々はこの問題を力や欲得ずくでなく、公平な規準に基づいて公平に解決したいのです。
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ジョーンズさん、我々はあなたのしてくれたことに感謝しています。でも、信用するかどうかは、ここでは問題ではありません。問題は原則なのです。我々は払いすぎていないでしょうか。これを判断するのに、どんな点を考慮に入れるべきだと思いますか。
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私のつかんだ事実が正しいかどうか、二、三質問してもいいですか。まず、このアパートは本当に家賃統制の適用を受けているのですか。法定の最高額は本当に466ドルですか。それ以上の家賃に同意したことは、我々も法を破ったことになるのではないかとポールは心配しているのです。彼が賃貸契約にサインした時、このアパートが家賃統制の対象となり、法定最高額が契約額より134ドル低いと彼に教えてやりましたか。
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あなたが月600ドルの家賃にしたのは、どんな理由からですか。
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ジョーンズさん、あなたが言われていることを私が十分理解しているどうか確認させてください。私の理解が正しいとすれば、前回の統制家賃の評価後、あなたはいろいろな修理修繕をしたから、我々の支払った家賃額は公正だとおっしゃるのですね。我々に貸していた数ヶ月間に、家賃統制委員会に値上げを申請しなかったのですね。
あなたは好意からポールに部屋を貸したのですね。そして我々はが有利な立場にあって、立ち退き料を請求するのではないかと心配なのですね。他に言い忘れた点、または誤っている点はありませんか。
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あなたのお考えがわかりましたので、ルームメートと相談してきます。明日、また伺ってもよろしいでしょうか。
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家賃が1ヶ月134ドルも法定額を超過していた理由に納得いかないところがいくつかありますので申し上げます。一つは、アパートの修理です。家賃統制検査員は、134ドルの値上げが正当化されるのは、改修に1万5000ドルぐらいかかった場合だと言っていました。あなたは改修にいくら使いましたか？
率直にいって、ポールと私には1万5000ドルもかけたようには見えません。あなたが直すと約束したリノリウム床の穴は、直してもらえませんでしたし、居間の床の穴もそうです。トイレは何度も壊れました。これらは私たちが気付いた欠陥や故障のほんの一部です。
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これまで話し合ったことをまとめてみますよ、ポールと私には、我々の支払った家賃の、法定限度を越える分を返済してもらうのが一つの公正な解決策のように思えますが、どうでしょうか。
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もし、あなたと話し合いがつけば、ポールと私はすぐに引っ越します。もし、合意できない場合、家賃統制委員会の調査官が言うには、家賃を払わずにアパートにとどまるか、または家賃の償還と超過支払い分の3倍に相当する賠償金と訴訟費用を請求すう訴えをあなたに起こすか、あるいはその両方の手段がとれるということです。我々としては、このどちらも気が進みません。この件は、あなたと我々双方に満足のいくように公平に解決できると思いますが。
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アパートに居た期間に見合った家賃額で合意でき次第、あなたの最も都合の良いときに出るよう努力します。いつがよろしいですか。
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ジョーンズさん、ポールも私もあなたが我々のためにしてくれたことにとても感謝しています。そして、この最後の問題を公正に、仲良く解決できたことを嬉しく思っています。
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多くの交渉者はあまりにも楽観的であり、自分のほうが交渉相手より頭がいいと勝手に思いこんでいる。
公正な交渉をするという評判が定着すれば、それは大きな財産になる。相手が信用してくれなければ実現できない創造的な合意への扉を大きく広げてくれる。
こちらには、次は相手方が譲歩する番だという思いがあり、相手方には、もっと強く出れば、また譲歩してくれるという思いがある。
相手の動機を勝手に判断して、非難攻撃をしてはならない。
個人をその所属集団の特徴で判断することは、相手を傷つけることになり、危険なことでもある。その人の個性を否定することになるからである。
文化の多様性は、差異を見つけるためのカギを提供してくれるが、人は誰しもどんな標準的な方には合わない固有の利害と資質を持っていることを忘れてはならない。
多くの人は、相手が言い値よりどれだけ下げたかによって、成功の度合いを測りがちである。
戦略は準備のいかんによる。準備が万全ならば、戦略はひとりでに浮かんでくる。これから臨む交渉に関係のある種々の基準に精通していれば、どの点を討議すべきかも、相手が打ち出すであろう問題点も、おのずと明らかになる。また、当方の利害についてとことん考え抜いておけば、早い段階で言及すべき点、後回しにすべき点、あるいは最後まで触れずにおく点など、全てが明らかになる。
そのような合意について、相手方はなんといって仲間を説得し、正当と認めさせるかを考えてみる。自分が同じ事をするためには何が必要か。次に、どのような合意に達すれば、双方がこうした発言をすることができるかを自問してみる。そして、最終的にはさらに交渉を続けるよりは提案された条件を受け入れるべきだと相手方を、そして自分を説得するには何が必要かを考えるのである。
一方、名選手になるような人たちは、上達とはしばしば新しい方法への投資であることを知っている。新しい不慣れな方法に取り組んでいるあいだ、一時的には逆に成績が落ちることもあろうが、結果的にはそれまでの停滞状態から抜け出すことができる。
交渉相手とのあいだに、どうすればよい関係を築き、それを維持することができるかを考える。当方の利害および相手方の利害をリストアップする。交渉中になすべきことについて分別ある第三者の同意が求められるような、各種の客観的判断基準を捜してみる。
当日近くなったら、友人の助けを借りて、交渉の場面を演習してみるのもよいだろう。その場面、状況をよく説明したうえで、たがいに相手方の役をやったり、こちらの役をやったりすることだ。
自分と相手のどちらがより交渉力があるかを推し量ろうとするのは得策ではない。自分のほうが力が上だと思うと、油断していまい、当然すべき準備を怠ることになりかねない。逆に、自分は相手より弱いと思うと、自信をなくしてしまい、相手を説得する方法に十分な注意を振り向けられなくなってしまう危険がある。
[小笹芳央が語る]社員のモチベーションを高める方法
尊敬する同期から、教えてもらったＬＭＩの小笹さんのＣＤ
非常に良い内容でした。
学生のときに、小笹さんの話に感動していましたが、マネージャーになってきくと、改めてすごい。
とても良い気づきを得ました。
どうもありがとう。
同期は年間50冊読む目標で、70冊読んだそうな。
しかも、ちゃんとレベレッジメモにしているらしい。
彼を見習って、今月からレベレッジメモを作り、勝手に社内blogにアップすることにしました。
狙いは以下の３つ。
・インプットのきっかけをくれた方へのお礼
・インプットの定着
・インプットの共有化の促進
個人blogにも挙げることにしました。
■disc1 「モチベーションの危機」組織の病弊はここにある！
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【第一章】相互拘束型の関係から相互選択型の関係
相互拘束型の例
-年功序列型
-退職金制度 →若いときに辞めたら損だよ。
不況になったときに、企業の側から相拘束型を辞め始めた。
それを見た若者も相互選択型に（自らの市場価値の向上に関心が移った。）
【第二章】物質的な豊かさよりも、精神的な豊かさ
精神的な豊かさの例
-自分が成長できている実感
-自分の個性が発揮できている実感
-誰かに感謝されているという貢献実感
-組織に貢献できているというリアルティー
-職場の一体感
-達成感
ワークモチベーションの多様性の対応が経営者、人事の最大の課題
社員の精神的な充足感
【第三章】問題は「人」ではなく、「間」
組織は役割の分業体である。
組織は拡大すると、機能分化、階層分化していく。
分化した「間」が問題である。
一般的には、「人」に問題を押しつけようとする。
間とは
-業部門と技術部門
-本社と支社
-トップとミドル層
「人」と「間」の違いの例
-人
営業部の田中さんがいけなれば、、、
こうすると、田中さんから反発されてしまう。
-間
営業部と技術部との間に連携上問題があると思うのですが、
田中部長、どう思われますか？
そうすると、当事者に問題を認識してもらえる。
認識してもらえたことがとても大切。
根源はコミュニケーション。
上から、下から、左右に、斜めにコミュニケーションを活性化するのが大切。
【第四章】成長ステージ別の症状
草創期
試行錯誤の時期。みんなモチベーション高くやっている。
拡大期：量を求めるようになる時期。
①業務過多による疲弊症
仕組み化ができていないために、デキる人たちに業務が集中する。
その人たちが疲弊する。人材育成よりも成長スピードの方が早い。
経営者が拡大期の先にどんな景色があるのか。ビジョンを見せる必要がある。
②マネジメント不全症
マネージャーがマネージャーとしてしっかり機能しない。
マネージャーがプレイヤーから脱却できずに、目先の数字に追われてしまう。
メンバーへの役割分担、プロセスの指導
職場としてのまとまりを維持する。
他の部署との連携
といったことまでに目が回らなくなってしまう。
マネジメントが得意な人ではなく、プレイヤーとして優秀な人がマネジメントを
しているという状況が多い。
多角期
①既存事業の疲弊症
新規事業に経営者の意識が集中してしまい、既存事業に従事している社員から嫉妬されてしまう。
②一体感欠落症
会社全体として、我々は一体何屋さんなのか？
事業部ごとのコミュニケーション不足
旧事業を知っている層と知らない層とのコミュニケーションノイズ
再生期：過去の感性が働いて、内向けになっていく。
①セクショナリズム
②既決感蔓延症
どうせいっても変わらない。
どうせ上が決めるんだ。
【第五章】やる気を刺激できる企業が発展する
相互選択型の社会になると、二極化していく。
-個人から選ばれる企業と、個人から選ばれない企業
-企業から選ばれる個人と、企業から選ばれない個人
個人の力（ソフト力）によって、質の違いが出てくる。
誰がやるかによって、10倍、20倍の差が出るような業務が増えている。
やる気を刺激する
-もっと良い商品を作ろう。
-もっとお客さんに喜んでもらおう。
-もっとクオリティーを追求しよう。
と社員が思うような企業が勝つ。
極端に言えば、戦略はそんなに大きな格差はない。
良い戦略は模倣される。
前線で活躍する一人一人の「クリエイティビティー」
「ポスプタリティー」「ロジカル」の小さな集積が大きな差となってくる。
■disc2 「モチベーションの創造」最強の組織を創る
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【第一章】社員の心をマーケティングする「モチベーションマーケティング」
やる気を左右する16の要素
-お金
-仕事内容とのフィット感
-ビジョン・理念への共感 など
社員がどの要素に満足感を持っていて、どの要素に不足感を持っているのか。
それがモチベーションマーケティング
企業と個人のコミュニケーションが大切になる。
①社員の声を集める。（アンケート、自己申告制度 など）
②ビジョンを社員に伝えていく。
【第二章】組織を束ねる「ビジョンマネジメント」
個人が組織を選ぶ４要素
-活動内容（業種、仕事内容）
-ビジョン（何を目指しているのか？）
-人・組織風土
-条件（待遇、得られるもの）
※一番大事なのは、ビジョン。
「こんな世の中にしたい」
「業界をこんな風に変えていきたい」
「こんな便利な社会にしていきたい」
経営者自身の内的体験からくる魂の叫びが人々の心を動かす
→紙、Web、映像などで、伝えていく。（採用の段階から）
【第三章】人のやる気に火をつけられるマネジャーの開発
フレーム
3人の組織：3本のコミュニケーションの関係性の線
10人の組織：45本のコミュニケーションの関係性の線
1000人の組織：4950本のコミュニケーションの関係性の線
→この線を減らすことが大切（チームに分ける）
10人×10チーム（45本×10チーム+リーダー会45本=495本）
リーダーを置いたことによって、単純化される。
リーダーの役目は、上のメッセージをかみ砕いて伝える。
下のメッセージを上に伝える。
自分たちの状況を横、斜めに伝える。
マネジャーはコミュニケーションのターミナル
ここが詰まると組織は崩壊する。
マネジャーに求められるのは、
①コミュニケーションのターミナルになる。
②メンバーの一人一人の特性を見て、やる気に火をつける声かけ、働きかけをする。
周りから信頼が集まっている人、人気がある人
あの人から言われたら頑張るしかない
あの人にようになりたい と思われる人をマネジャーに配置する。
うまくいっていない組織には、モチベーションブレイカーがいる。
手柄を自分のものにする。メンバーのやる気を削ぐ人がマネジャーになっていると問題。
【第四章】エントリーマネジメント
エントリーマネジメントの４つのポイント
①事業が人材を決めるのではなく、「人材力が事業を決める」
こんな事業をしているので、こんな人材をほしい。ではなく、
今いる人材が有能であれば、どの事業でも選択できる。
②入りたい人材を選ぶのではなく、「採りたい人材を口説く」
採用は営業活動である。
③会社に人材を入れるのではなく、「人材に会社の理念・ビジョンを入れる」
④採用は「現在会社にいる人材の活性化」につながる
会社の未来を担ってもらいたい人材に、採用関わってもらうことが大切。
自分の会社について、自分の言葉で語る機会を提供する。
意識を棚卸しする絶好の機会
【第五章】イグジットマネジメント
適度な新進代謝が必要
辞めやすい会社を創り、辞めてもらっては困る人材をつなぎ止める施策を講じる方が望ましい。
関係解消の方が関係構築より難しい。
辞めやすい会社の４ポイント
①人事考課の多頻度化（クオーターごとに評価する）
②即時精算型の報酬制度 ← → 報酬の後払い（退職金制度）
③社内での人材流動化（たまたま今の部署が合っていない）
④自己選択型、会社選抜型研修
■disc3 「モチベーションの実践」人のやる気に火をつける公式
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【第一章】目標の魅力を高める
人のやる気を高めるメカニズム
①目標の魅力（やりたい）
②達成の可能性（やれそう）
③危機感（やらねばならない）
１．ラダー効果（梯子）
梯子のどの段から表現するかで、伝わり方、受け取り方が変わる。
例）リクルートの営業
梯子の一番下の表現：飛び込み営業で求人広告をもらってくる仕事
梯子の高い表現：多くの求職者にたくさんの仕事を紹介する仕事。
求職者を代表して企業を一件一件訪問している仕事。
世の中に職業の選択肢を提示している。
梯子の高い位置から仕事の意味を伝えるマネジメントをする。
２．オプション効果（自己選択の機会を増やす、選択肢を提示する）
自分で選ばせた方がエネルギーが出る。
与えられたものでは、エネルギーは出ない。
３．スポットライト効果（成果に光を当てる）
大勢の前で仕事の成果を賞賛する。
４．サンクス効果
人はこの仕事が何に役に立っているのか、誰のためになっているかが
わかるとやる気が出る。
アシスタントの方を営業同行に連れて行って、営業の人を通して、
自分の作ったものが、どのように役に立っているのかを見せる。
ＬＭＩでは、社内でモチベーションを上げてくれた人へ、カードを渡している。
【第二章】達成の可能性を高める
１．マイルストーン効果
目標を小目標にブレイクダウンする。
良いマネジャーは、マイルストーンの置き方が的確。
２．フィードバック効果
自分の依頼した仕事が上がってきたものについては、すぐに目を通して、
その場ですぐにフィードバックをする。（良いところ、修正してほしいところ）
３．ロールプレイング効果
ある立場になりかわってみる
-競合の立場にあって戦略を考える
-お客さんの立場で提案を聞いてみる
「間」の問題は、お互いへの不理解が原因。
この場合は、逆の部門になってみる。（社内留学）
上下の交換も効果的（マネジャー役、プレイヤー役）
４．ナレッジ効果
キャリア形成が重要なテーマである。
学ぶ機会の提供
【第三章】危機感を高める
１．コミットメント効果（約束・宣言する、紙に張り出す）
自分で言ったことについては、やる。
２．リンク効果（業務のつながり・関連を実感させる、共同責任意識）
自分たちの仕事が前後左右どういうつながりがあるのか。
例えば、食品の話（スーパーにあるけど、、、）
３．メジャメント効果
目標や達成度を数値化して、職場で共有する。
今、56％である。と、日々達成状況がわかるようにする。
「日々」の情報共有
【第四章】イベントフォーカスマネジメント
人のやる気は長い間放っておくと、右肩下がりになるもの。
イベントをきっかけに話し合う、議論する
イベントの例）
・移転
・創立10周年
・株式公開
・新しい制度の導入
・新規事業の立ち上げ
優秀な経営者、マネジャーはいつも感度を高めて、何かきっかけがないかを探している。
ＬＭＩでは、3ヶ月に一度、席替えをしている。
【第五章】
組織の変革には、引き金をひく人間が必要
変革できない組織は、職場全員が自分のことを棚上げしている。
例えば、元気のない営業所（周りは元気ない。自分も元気に挨拶をしてないのに。）
引き金をひくだけでなく、臨界点を越えるまで頑張る。
そう、あれはちょっとした一言が、はじまりだった。
今週末に、今年度最後の説明会を行いますので、学生の方、よければ是非きてほしいなぁと思っています。
先週の日曜日に一回目の説明会を行ったのですが、めちゃくちゃ楽しかったです。
私は、やっぱり、ジョブウェブが大好きであると再認識したし、最高の環境であると思っています。
「周りで一番楽しく仕事してる。 」といろんな友達によく言われるので、
周りから見てもわかるぐらい、楽しくやっているんだろうと思います。
成長という点ではわかりかねますが、楽しんでいるという点では誰にも負けない自信はあります。
実際、友達がジョブウェブに転職をしてきてくれたり、後輩が入ってくれたのも、私自身が楽しんでいるということが、多少なりとも影響したと勝手に思っています。
楽しい要因は、たくさんあります。
例えば、
・会社の人たちのことが大好きであること、
・やりたいことに、ワクワクすることに挑戦させてもらっていること、
・仕事を通じてすごい方々にお会して、ものすごく刺激を受けていること、
・感謝されること、頼られることが多く、やりがいを感じる時が多いこと、
といったところでしょうか。
ただ、このジョブウェブという会社にたどり着いたのは、探しに探し回って、迷いに迷い回って、大学4年の2月でした。。。
遅いですよね。
今の同期にあたる、一緒に学生団体をやっていた友達が誘ってくれたのです。
この縁は、ちょっとした一言から始まりました。
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「これ、売れるんじゃない？」
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大学4年生の5月、周りが内定をもらう中、全く内定をもらう気配もなく焦っていました。
高校2年生のときから、
・自分は何がしたいんだ？
・どんなことを成し遂げたいんだ？
そんなことを、ずっと悩んでいました。
ミュージシャンになろうと、音楽の仕事をしてみた時期もありました。
結局、大学に進学することを選び、 学部を選ぶのに悩み過ぎて、貧血になったという恥ずかしい経験もあります。
大学1年生のときは、資格で生きていこうか、公務員かな？と、資格学校を回っていました。
2年生になってインターンシップをやり、3年生のときは大手企業を中心に8社ほどイン ターンに行き、学生団体に３，４つ入って活動をしていました。
それでも、やりたいことが見えませんでした。
そんな状態のまま就職活動に突入し、5月が終わろうとしているのに、1社も内定をもらえないことにプレッシャーを感じていました。そんなとき、就活仲間が主催してくれた模擬面接会に参加しました。
隣に座った人が、私が持っているある業界を分類したマップを見て、「これ、売れるんじゃない？」といいました。
人生における第一のターニングポイントが音楽を志そうと思ったときだとしたら、その一言を聞いたときが、第二のターニングポイントです。
そう、この、ちょっとした一言が、夢に向かって走る日々の始まりでした。
売るんじゃなくて、友達と一緒にサイトを作ろう！！
自分が内定をもらってもいないのに、学生団体（就職支援団体）を作ろうかな？と思ったのです。
なんと迷惑な話ですが、これだ！と思ってしまったのです。
そのとき、たまたま話を聞いたのが、ジョブウェブ代表の佐藤孝治です。
佐藤は大学4年生のときの自分の生活を語っていました。
・劇場を作りました。
・本を出版しました。
・Webサイトを作りました。
・コンピューター教室を作りました。
・バーを作りました。
などなど。
なんなんだ、この人。
俺がやろうとしているのは、サイトだけなんだから、絶対にやりきってやる！！
始めたばかりの学生団体の活動に対して、火がついた瞬間でした。
学生団体の活動を真剣にやっていく中で、自分のやりたいことがじょじょに明確になっ
ていきました。
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『一人でも多くの人が、夢・やりたいことを持って、活き活きと生きる、そんなきっかけ・仕組みを作りたい。』
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人は小さなきっかけで成長する。
ものすごく輝いている人を見て刺激を受けたり、活躍している人の話を聞いたり、誰かの夢に共感したり。
そんな刺激が、将来に向けて歩み出すきっかけになり、その人に力が宿り出す。目が輝き出す。
そんな夢を見つけるきっかけになるような『人』『場（会社）』『仕事』にスポットライトを当てる仕事をしたい。
それが定まってからは、面接で落ちることがなくなり、3社から内定をもらい、残りのいくつかは最終面接で辞退しました。
でも、どの会社も青臭いことをいっている自分の話に対しては、斜めに構えて聞いていました。
なので、会社なんてどうでもいいと思っていました。
とりあえず、卒業まで、全力で駆け抜けよう！！そう思って、週4フルタイムでインタ ーンをしつつ、 学生団体に3つ関わりながら、自分たちで新たに団体を作り、留学の準備をしていました。
そんな卒業間近の2月、学生団体を一緒にやっていた友達から、ジョブウェブに来ない？ と誘われました。
当時ジョブウェブは、新卒の採用をしていなくて、友達は縁あって、新卒０期生として特別に一人だけ採用されていました。
ただ、会社の業績が良く一人追加で採用したいということで、声をかけてもらうことになったのです。
内定先を変えるのは、かなり悩みましたが、私の夢、
『一人でも多くの人が、夢・やりたいことを持って、活き活きと生きる、そんなきっか
け・仕組みを作りたい。』
を真剣に受け止め、是非一緒にやろう！！といってくれた人たちがいたのは、ここが初めてでした。
社長の佐藤と終電まで語り、握手をして入社を決意しました。
そして、今、大好きな人たちと自分が実現したいことに向けて、日々を過ごしています。
・社会人になれて、ようやく自由になれた。
・社会人になれて、心がきれいになった。
なんて変な感想を持っていたりするんですが、リアルにそう思います。
それは、周りの人たちのお陰ですね。
入社時に、
2年目にはチームを持ち、
3年目には、リサーチ、マーケティング機能を持った、高付加価値の営業を実現するための部隊を新たに作り、マネージャーになる。
という目標を勝手に持っていましたが、その通りに経営者が器を用意してくれました。
経営陣の「人」にフォーカスした人員配置、組織の作り方に感動していたりします。
人材、教育、ベンチャー、ネットビジネス、などに興味がある方には、
是非一度、ジョブウェブの人たちに会ってほしいなぁと思っています。
私が学生のときに衝撃を受けた佐藤が、直接話をします。
また、社員ほぼ総出で座談会を行いますので、よろしければ、説明会にご参加下さい。
どんな人が説明会に来てくれるのか、今からとても楽しみにしています。
>> http://www.jobweb.ne.jp/redirect.php?t=kami08blog
麻布十番で一人暮らしを始めました。
先週から麻布十番で一人暮らしを始めました。
え？高くない？とみんなに言われますが、まあ、ちょっと他の街より住むの高いですけど、会社移転しちゃうかもしれないし、東京ミッドタウンができるし、住むなら今がベストタイミングでしょ！と決めちゃいました。
住んでみると、会社から近くてすげ～楽です。
麻布十番、暮らしやすいですよ。
新しさと古さが同居しているのもいいし、夜の顔もきれいだし、
大使館がたくさんあって、歩いていて面白い。神社、寺もかなり数がある。六本木ヒルズ、東京タワーも歩いていけるし。
ただ、思い立って家を探し始めて、一週間後には引っ越しをしていたので、何にも揃ってない。。。
なんせ、お風呂に入れるようになったのも昨日から。ガスは立ち会いじゃないとダメというので、平日は無理だよぉ～と、昨日ようやくガス会社の人に来てもらった。
それまで、すぐ近くの温泉に毎日いってました。家のお風呂狭いから、今後もゆっくり湯につかりたいときは、温泉に行こうかな。
よかったら皆さん、遊びに来てください。
まだ家に何もないので、ちゃんと迎え入れるようになるのは、もうちょっとかかりそうですが。
六本木・麻布で終電なくしたとか、そんなときはＳＯＳを送って下さい。
あと、インテリア・家具巡りをしたいので、お薦めのインテリア・家具のお店があったら、教えてくださ～い。
教えてくれたら、とりあえず片っ端から見に行きます。
徹底して、網羅的に探す癖があるので、是非教えてほしいです。
不動産屋に変わっていると言われたんだけど、時間ないけど引っ越ししたことなくて、よくわからないからとりあえずたくさんみようと思って、不動産屋の連絡先や立地を平日の夜中にチェックして、土、日、月、水と休みをとって、何日の何時くらいにこんな条件の物件を探しに行きます。同じように他の不動産屋さんにもご連絡をしているため、○×さんでご契約させていただくことができないかもしれません。また、初めての部屋探しなので、対応しにくいかもしれませんが、どうぞ、よろしくお願いいたします。
と連絡してアポをとって、4日間10時～20時の間ひたすら内見させてもらった。物件に求める条件が変わるとその旨報告したり。
もちろん、探している日は昼ごはんは食べません。朝か夜も食べなかった日もあったな。。。
30件見せてもらって、内見28件目が今住んでいる部屋。
いや～、疲れた。ただ、そんなにたくさん見る人はいないらしい。その割に決断早いです。といわれた。
でも、一番良くしてくれた不動産屋さんで、決めることができたので、良かった。
で、お断りした不動産屋に御礼をして回ったら、その行為自体も変わっているらしい。
う～ん。いろいろしてもらったから、御礼しよう！と思ったのだけど、たしかに俺はお客さんで仕事なんだし、、、まあ、いいか。
あ、そろそろマンションの人たちに挨拶して回らないと。
帰ってくるのが0時を過ぎていて、家を出るのが6時前なので、なかなか挨拶行くタイミングがない。
来週あたりいい加減しないと。
出社したら青い袋がある。。。
朝、出社すると青い袋がデスクに置いてある。
なんだろう？と思って、中を見る。
・・・ん？お茶？？
あ、手紙がある。
内定者の子からのプレゼントでした！！
俺がblogにお茶を飲むのが好きと書いてあったから、台湾にいったときに、買ってくれたそうな。
誕生日プレゼントの御礼とのこと。
すげぇ～、うれしい！！
blogのコメントに、中国茶を試してみようかな。とい書いていたので、まさに、もらったのは、中国茶。
俺、寝るとき、起きたとき、食事するときは必ずお茶を飲むので嬉しいっすね。
ちなみに、土日の午前中にお茶飲みつつ、音楽聞きながら、本読んだり、考え事するのが、至福のときだったりする。
昨日はセミナーを外でやっていて、会社に戻れなかったので、直接受け取れなくて悪いなぁと思い、メールともらったお茶飲みながら今書いているblogで御礼。
どうもありがとう。
もらったのは、
しばらく、家では中国茶ですね。
blogに書いてみるもんですなぁ。
さらに、この間blogに音楽やります！って書いたら、次の日早速、やる曲の話になって、これいいよ！とお互いにＣＤ渡す。
今日、みんな帰ったあと、ＣＤ聴きながら友達（同僚）と音楽の話。いや、最高に楽しいですね！！
あと、うちのインターン生がピアノを弾くことがわかった。今度、演奏するらしい。いいねぇ、是非、楽しんでください、頑張ってください。
テレビ東京のワールドビジネスサテライトが取材に来る！！
テレビ東京のワールドビジネスサテライトが、うちの朝食会を取材にくるそうです。
1月16日（火）にジョブウェブセミナールームにて行う、朝食会の模様が取材をされ、1月20日（土）に放送されるそうです。
1月16日（火）は、ウォーキング朝食会といって、デューク更家さん公認のウォーキングスタイリスト プロフェッサーである、みのわ愛さんが、ウォーキングのレッスンをしてくれます。
過去二回で延べ65人が参加したそうなんですが、これまでよりも密度の濃いレッスンを行うために、定員が20名なんだそうです。
ちなみに、久々に俺も参加します。
年末にインターン生に誘われまして、年明け後はキャリアイベントになるべく顔出すつもりだったので、
参加表明したら、たまたま参加したことのないウォーキング朝食会で、かつ、取材くるそうなので、より楽しいかも！と思っています。
興味ある人は、以下よりエントリーしてくださ～い。
→ http://www.jobweb.ne.jp/redirect.php?t=2007_01_116.php
なんかワクワクします。
吹雪からの生還で見えた2007年抱負
昨日、吹雪の中、旅行から帰ってきた。
生還ってほどのものじゃないっすけど、移動中の高速道路で3カ所で事故車をみたり、フロンガラスが曇って冷房をガンガンにかけても曇がとれず走行不能になったり、雪のため高速道路が封鎖されたり、8時間ほどけっこうアグレッシブなドライブであったけれども、事故もケガもなく、帰れた。おかげで思い出深い旅行になった。楽しかった。
で、旅行で友達と話をしていて、今年やることがある程度見えた。
友達にはいつも刺激を受ける。ありがとう。
今年は自分の感覚に従って、自由に動く一年にする。
・好きなことを好きなようにする。
・やりたいことをやる。
・思いついたことを我慢せず気にせずにやる。
仕事が忙しい時期以外は、お客さんのために、会社のために、会社の後輩のために、という意識のウエイトを少し下げて、友達のために、家族のために、知り合いのために、という気持ちを押さえ込まないようにしようと思う。
■自分の空間を作りたい（引っ越す）
今引っ越さないとタイミング逃すのと、気分を変えたいので引っ越す。
＞好きなもの、お気に入りのもので周りを整えたい。
インテリア見るの楽しいけど、買う必要がなくて買わないのがつまんないので、好きなように、部屋を作りたい。
＞会社の近くに住んで、全力で仕事がしたい。
思い立ったら、会社にすぐにいけるように、電車の時間を気にすることなく、仕事に没頭できるように、
会社の近くに住む。移動時間が少なくなると、日課として自分に課しているものを続ける負担が減るもいいなぁ。
＞新たな自分の街がほしい。
俺はずっと今のところに住んでいて、江戸時代くらいから代々そこに住んでいるようで、田舎というものがないため、自分の街というのは、今のところしかない。新しい自分の街ができて、新鮮であり親しみのある街を持ちたい。
＞親のありがたみをしる。
掃除、洗濯、食事、生活費などを通して、親の有り難いを知る。頭でわかっているつもりでも、体感しないやっぱわかってないんだろうし、まだ自分が与えられる側にいる気がするので、その切り替えをするタイミングにもしたい。
あと、月1回とか、まあ、頻度は引っ越してから決めますが、実家に帰って家事を全部俺がやる、両親Dayを作る。
＞友達を泊めてあげたい。
出張いくから泊めて！とか、終電逃したぁ～と連絡があって、実家だけど、いいよ。というと、遠慮されたりして、泊めてあげられんので、ウェルカム状態にしようと思う。
あと、趣味を押しつけあいをしたり、語る場にしたい。いやぁ～、これ、まじで最高なんだよね。と好きなものを語る、見せ合ったり聴かせたり。あと、今後の話を熱く語るとか。
＞より健康体になる
食べるもの、飲むもの、より自分の好きなようにする。かなり健康志向なので、より健康になるはず。
■勉強が好き
学生のときも勉強好きだったし、インプットしている感がないと落ち着かない感じがする。社会人１、２年目は、前に前にとがむしゃらにやっていたので、インプットをしっかりして、もっと深い、質の高い仕事ができるように、充電をしつつ、日々情報・知恵を摂取していきたい。
・ビジネス基礎体力
・マインド（人としての基礎）
・お客さんについて
・世の中について
・自分の専門分野について
など、本をたくさん読んだり、セミナーやイベントにも積極的に参加したい。
■音楽が好き
やっぱり、音楽はワクワクする。趣味として、復活させる。
＞バンドをやる
友にバンドをやろうといわれているので、ゴール設定をして具体的に話を進める。
＞ウクレレをはじめる。
今年の4月に弟が社会人になって、父、母が親として一区切り終える。二人で旅行にいってもらう、家のリペアをする、とかとか
お金を投下しての御礼はやるが、時間を投下して御礼がないので、どうしようかと思っていて、母がフラダンスをやっているので、
ウクレレを俺が弾いて、踊ってもらおうかと思う。ハワイアンギターは、無理だなぁ～と思うけど、ウクレレならいけそう。
■友と語りたい
それぞれの道で活躍している話や、悩んでいる話や、道を変えた話などちらちら聞くけれど、しっかりと話をできている人は少ない。友達との仲をより深めたいと思う。
それと、また何か一緒にできないかな？とも思う。同じような想いを持っている人もいるし。
あと、後輩に引き継いだ学生団体のてこ入れをしないといけないと思っている。
学生のレベルって、やっぱそんなものなのかな？とも思うけれども、仕事をしていると、ものすごい優秀な魅力的な学生にも多く会う。学生団体としてのレベルを、ただ理想を頭で描いているだけじゃなくて、
自分でも何かしないといけない。やりたいことはあるので、後輩と話をして考える。
■仕事が好き
俺は仕事、会社、会社のメンバーが大好きである。なので、思いっきり仕事をしようと思う。
＞1～3月 充電期
2006年は2005年以上に働いた。後半はマシーンと化して仕事をしているイメージだった。
友達からの誘いもほとんど泣く泣く断り、仕事に一点集中。それはそれで燃えるが寂しいものがある。
1～3月は我慢していたものをしたいので、春休みのみたいに休みを取って、
仕事をより精力的に、質高くやるための充電と準備にあてる。
＞4月 移行期
2007年入社組みが正式に仲間入りとなる。
2006年入社組みと組んでいたチームも解消になる。
助けてくれたインターン生たちが卒業して、新たな道に進む。
仕事を通して会った学生さんたちが、自分の道を歩み出す。
あと、直接仕事に関係ないけど、学生団体の後輩たちが、それぞれの道を向かって歩き出す。
人・組織面の変化があるので、個人個人に目を向ける。それと、営業の仕事はゴールデンウィーク明けからクリスマスまで毎年走るので、スタートダッシュできるように準備する。
＞5月～12月 猛烈期
今年はジョブウェブという会社における営業という仕事について一つの区切りをつける年にする。
そのために、悔いなく思いっきり仕事をする。
より深くお客さんと関わり、力になりたい。
学生との関係を作り、本当に学生にとってためになることをしたい。
もっと後輩たちに意識、時間を回せるように、余裕を持って接したい。
前世はレバノンの少女
友達が、ヒプノセラピーに興味があるといっていたので、セラピーの案内メールを転送したら、最初高いから遠慮する。といっていた。
まあ、そうだよね。
学生にしたら、あれ、高いよね。
と思っていたら、数日して、やっぱり受けたい！とのこと。しかも、その時ペアだと割引します。という先着のキャンペーン中だったので、俺も受けることに。。。
2回受けるとは思っていなかった。ただ、前回未来はよく見えなかったし、元々ヒプノセラピーの話を聞いたときは、治らない「癖」みたいなものを治せる。そのために、過去に戻る。という話が頭に残っていたので、もう一度受けてみたい気もあったので、良いきっかけをもらったと思い、もう一度受けてみる。
どうしても繰り返してしまう失敗の原因を探り、改善することができる。と初めてヒプノセラピーの説明を聞いたときに、それを自分に当てはめると、
昨年の人事考課で言われたコミュニケーション能力について。改善しましょうと相変わらず言われている。。。
とくに自信ないように見える。
というのは、ず～とず～と言われていることで、自分でも治したいがために、営業という仕事をしていて、自分では治ってきたと思っているが、まだまだ全然だめと周りから言われるので、
テーマは
・自信がないように見えてしまうのはなぜか？
・なぜ自信を持って話をできないのか？
・自信を持って話せるようになるにはどうすればいいのか？
・自信ないかんじは、どこから来ているのか？
とお願いしてみる。
なんと、お恥ずかしいテーマだ。（今回の話はblogに書くつもりでなかったけど、思うところあって書いてます。。。）
で、当日、テーマを明確にするために、カウンセリングを受ける。
自分の特徴に1時間ほど話す。
よくまあ、話したもんだ。
かなり自己分析はできている方らしい。
・・・自分でもそう思う。
就職活動で、めちゃくちゃ考えた遺産です。。。
が、改善しないと意味がないわけで。
でも、改めて話すと改善されて忘れてしまったことや、就職活動は掘り下げない小さなこと、
変わったことまだ振り返ったら、自分の特徴が整理された。
不思議がられたのは、好きなことを言うのがものすごく怖いということ。
たしかに、冷静に考えると変だよな。と思う。
例えば、好きな本とか、音楽、映画、服、などの質問に答えるのも、かなりプレッシャー。
自分の好みを聞かれるのは、すごく負担に感じて、答えづらい。
今は好きですけど、昔は、買い物が辛かった。。。
あと、髪切るのも、要望を言わないといけないので、辛かったりする。
お店の店員さんや、美容師さん、やりにくいよな。好みをいってくれた方が絶対楽だよな。と思いつつ。。。
最も聞かれて苦痛なのが、何フェチ？という質問。
ないもん、そんなもの。
しかも、適当なものが思いつかないので、強烈に困る。
で、答えないと、さむ～い。とかいわれるし、
場的に答えないと実際乗りが悪いよな。と自覚しつつも、適当に対応できないので、ものすごく辛い。
同レベルに辛いのが、好きな芸能人は？という質問。
テレビ、映画を見ないので、本当にいないので、これまた、同じように困る。
適当に場を盛り上げようと質問を振った人に申し訳ない。。。
周りのみんな、ごめん。盛り下がってるね。。。
と思うけれど、でも、どうしても答えられん。
それ以外に不思議がられたのには、知りたがり屋なのに、質問するのが苦手とか、
ステージ立ったり、プレゼンするの好きなのに、人前で話すの苦手とか、
相談は良く乗るし苦痛でないのに、相手が嫌がるかなと思って人に相談できない。とか
そんな話をしていたら、どうも俺は
【正しいかどうか、間違っていないか、それを人がどう判断するのか気になっている】みたいである。
・好きなことをいえない（そんなの好きなの？と思われるのがいや）
・仕事を頼むのを躊躇する（相手がいやかも。これは頼むべきなのかどうか？）
・意見を言うときに、探り探りにいってしまう（あっているかどうか不安）
・ごまかすために、発言を早口でいってしまう（発言が正しいかどうか不安）
・質問を躊躇する（質問が的を得ているか、質問として正しいか不安）
・相談することができない（そんなことで悩んでいるの？と思われるのがいや） とかとか。
・・・しょぼい、ダサイですね。（自分の内面というかあまりblogに書くべき内容でないかと思いつつ、頑張って書いてみる。）
でも、リアルにそうなのである。
その他、いろいろ謎な特徴を改めて認識したが、それは内緒です（直接聞かれたら、答えますけど、、、たぶん。いや、こっそりとなら。）
今回はこの
■正しいかどうか、間違っていないか、それを人がどう判断するのか気になっている■
ということをテーマにした。
なんで気にしているのかわからないからである。
で、催眠に入るための、準備をして（脱力して、どんどんリラックスしていきます。体がすごく熱くなります。俺は冷え性ですが、手足が熱くなる。）
で、催眠に十分に入り、
「正しいかどうか、間違っていないか、それを人がどう判断するのか気になっている」
その原因のときに戻ってください。とセラピストの方にいわれる
といわれて、戻ろう、戻ろうと思っても、何も見えない。
やっぱ、過去ってそんな簡単に見えないよね。と思いつつ、頑張らないとぉ～せっかくセラピーしてくれているのに、
見るぞぉ～！！と思っていたら、
Ｑ．足下には何が見えますか？とセラピストの方から質問
・・・石の床が見えます。
Ｑ．靴を履いてますか？
履いています。
Ｑ．ズボンか何かはいていますか？
・・・ジーパン？？はい、ジーパン履いています。
Ｑ．服はどんなものを着ていますか？
トレーナーです。
Ｑ．髪はどうなっていますか？
髪を結んでいます。
Ｑ．あなたは男の子？女の子？
女の子です。
と質問があるたびに、自分の姿にスポットライトがあたっていくようなイメージで、だんだんと自分が見えてきて、
自分は髪を縛った12～13才の少女なのである。
立っている場所は中東のようなイメージで、乾燥していていて、石でできた遺跡に立っている。
Ｑ．住んでいる家はどんな家？と聞かれてたら、
白い壁の家が見えた。
そして、なぜか、「レバノン」という国名が頭に浮かんだ。
その後、しばらくたってからは、「ギリシャ」という国名も頭に浮かんだ。
その日、家に帰ってから、インターネットで中東やその周囲の国をグーグルで調べたら、
レバノンが一番イメージに合う写真が多くあった。その次はギリシャ。
で、そのときの家には、お母さんはもういなくて、お父さんと小さい弟といる。
お父さんは非常に怖い人。
しばらくたって気付くと、お父さんや町の人と、自分と弟、それと死んでしまったお母さんは、肌の色と髪の色が違う。
お父さんを初め、周りの人からは、何かと暴力を受ける。八つ当たりのようなもの。
私は何もしてないのに。というかんじ。
で、だいたい何かをいったり、していたりしたときに、たたかれたりするので、
何をしていれば攻撃されないのか？
何をしたい。何がほしい。何が好きといったら、攻撃されないのか？
を周りの表情を伺いながら生活をしていた。
そんな少女が見えた。
それで、ああ、そうだったんだ。と思った。
そしたら、世の中に正しいとか、そんなものはない。と頭ではわかっていたものが、よりわかった気がした。
そんな体験をした。
これが、前世なのか、幻想なのか、夢なのか、それはどうでもいいことで、
クライアントの問題が解決したら、それでＯＫ！というのがヒプノセラピーらしい。
小さい頃の記憶が蘇る人もいるし、なぜか見たこともない土地、時代にいる、今の自分とは違う人が見えたりする人もいる。
自分と違うものは、前世なのかもしれないし、そうでないかもしれない。
これを受けている間は、自分で長くかんじないけど、2時間を超えていて、時計を見てびっくりした。
そして、受けたあとは疲れていて、家に帰って仮眠しようと18時に寝たら、次の日の7時だった。。。
そんな不思議を体感しました。
ちなみに、俺が見てもらったのは、お知り合いのこの方