Yahoo! JapanがGoogleの検索エンジンを採用
一昨日より、Yahoo!の検索エンジンがGoogleの検索エンジンを採用するという話題が数多く飛び交うようになりました。
HPを持たれている方でも、SEOなどにあまり接することが少ない方にはあまりピンとこない
トピックかもしれませんが、これからはGoogleで上位に表示されるサイトがYahoo!でも上位表示される仕組みになる、ということかと思います。
一般的にインターネットを利用される方の約９割もの人が、Yahoo!とGoogleを利用していることを考えると、Googleに対するSEO対策に注力しなければ的確なインターネットマーケティングは難しいといえます。
内容をあまり把握せずに、業者さんにSEO対策をお願いしているところなどは、
Googleからスパム的な扱いを受けるような対策がなされていないか注意が必要です。
Googleサイトからスパムとして扱われ、表示されなくなると
HP自体が機能していないのと同じになってしまうためです。
SEO対策として、サイト自体の品質を高めることが、Googleの上位表示のカギとなります。
（ホームページを表示させるhtmlと呼ばれるプログラム（ソースコード）などの洗練化や
タイトルのキーワード選定など、上位表示のためには沢山やるべきことがあります。）
今後も、様々な情報を注意深く見守り、よりよいサイト構築を実施していきましょう。
ランキングに参加させていただいております。
１クリックによる１日１票のご協力に感謝致します。
HPを持たれている方でも、SEOなどにあまり接することが少ない方にはあまりピンとこない
トピックかもしれませんが、これからはGoogleで上位に表示されるサイトがYahoo!でも上位表示される仕組みになる、ということかと思います。
一般的にインターネットを利用される方の約９割もの人が、Yahoo!とGoogleを利用していることを考えると、Googleに対するSEO対策に注力しなければ的確なインターネットマーケティングは難しいといえます。
内容をあまり把握せずに、業者さんにSEO対策をお願いしているところなどは、
Googleからスパム的な扱いを受けるような対策がなされていないか注意が必要です。
Googleサイトからスパムとして扱われ、表示されなくなると
HP自体が機能していないのと同じになってしまうためです。
SEO対策として、サイト自体の品質を高めることが、Googleの上位表示のカギとなります。
（ホームページを表示させるhtmlと呼ばれるプログラム（ソースコード）などの洗練化や
タイトルのキーワード選定など、上位表示のためには沢山やるべきことがあります。）
今後も、様々な情報を注意深く見守り、よりよいサイト構築を実施していきましょう。
ランキングに参加させていただいております。
１クリックによる１日１票のご協力に感謝致します。
論理・戦略と人間らしさのバランス
マーケティングや営業・販売など、様々な経営での取り組みの中では、内部環境や外部環境を分析し、求める結果を導き出すために「論理的な思考」や「戦略」が求められます。
不確定な未来を自分自身が求める理想に高い確率で近づけるために、
「ロジカル」な取り組みを必要とするためです。
しかし、綿密に分析・計画された戦略といえども、想定通りの筋書きをそのまま実行できることは稀なものです。
たとえば、
診療のシステムやフローを考えるとき、
はじめて医療コーディネートやカウンセリングなどを取り入れる時には、
より理解しやすく、魅力的なプレゼンテーションの方法はなにか、
また新人のスタッフであってもステップアップで直ぐにできるようにするにはどうすればよいか、
ということを論理的に戦略的にできないかと考えます。
マニュアル的な対処から入ることが多いものです。
大きな失敗を起こさず、最大公約数的な成果を出すために、このような論理や戦略といったことは
とても大きな役割を果たします。
それは、医院としての方向性や軸を決めることになるからです。
ところが、ずっとこのような論理性や戦略（マニュアルや設備などの環境の構築など）に頼る方法を
続けていると、理解できないつまずきや壁を感じるようになります。
それは、「論理や戦略がカバーしていない、それだけではカバーしきれない経営の側面」
が存在しているためです。
論理どおりに動かないもの。それの一つの大きな点は、経営の主体である「人間」です。
こうした方が得なのに、なぜこちらを選択しないのか？
これだけデータを示しているのに、どうして分かってくれないのか？
そうしたことが、戦略を進めていく中で必ず生じてくることがあります。
そして、これらを解消し、マネジメントする力を持たなければ、
理想とするものが大きければ大きいほどに、挫折感を味わうことが多くなってしまいます。
このマネジメント力を身につけるためには、
経営者であろうと、技術者、スタッフであろうと、
「個々の人間性と向き合う」
習慣づけがとても大切になると感じます。
そこに関係する人々、ひとりひとりが論理的に動かないことには、それなりの現実があるものです。
つまり、１人１人がその行動を取る裏には、
「その人間にとっての、自分の中での正当な理由」
があるはずです。
その個々の人間が持つ個別のニーズはなんなのかを探る洞察力を、
組織に関わる１人１人が身につけられるようになることが重要です。
そして更に、相手の現実を変えられる「新たな選択肢」を提示できることが、
相手の価値観にアプローチするマーケティングや理想とする技術・診療の提供には必要となります。
相手（人間）のニーズをいかに親身になって追求できるか
そこに、組織づくりや業績向上としての、成果ある取り組みのポイントが隠されていると言えます。
ランキングに参加させていただいております。
１クリックによる１日１票のご協力に感謝致します。
不確定な未来を自分自身が求める理想に高い確率で近づけるために、
「ロジカル」な取り組みを必要とするためです。
しかし、綿密に分析・計画された戦略といえども、想定通りの筋書きをそのまま実行できることは稀なものです。
たとえば、
診療のシステムやフローを考えるとき、
はじめて医療コーディネートやカウンセリングなどを取り入れる時には、
より理解しやすく、魅力的なプレゼンテーションの方法はなにか、
また新人のスタッフであってもステップアップで直ぐにできるようにするにはどうすればよいか、
ということを論理的に戦略的にできないかと考えます。
マニュアル的な対処から入ることが多いものです。
大きな失敗を起こさず、最大公約数的な成果を出すために、このような論理や戦略といったことは
とても大きな役割を果たします。
それは、医院としての方向性や軸を決めることになるからです。
ところが、ずっとこのような論理性や戦略（マニュアルや設備などの環境の構築など）に頼る方法を
続けていると、理解できないつまずきや壁を感じるようになります。
それは、「論理や戦略がカバーしていない、それだけではカバーしきれない経営の側面」
が存在しているためです。
論理どおりに動かないもの。それの一つの大きな点は、経営の主体である「人間」です。
こうした方が得なのに、なぜこちらを選択しないのか？
これだけデータを示しているのに、どうして分かってくれないのか？
そうしたことが、戦略を進めていく中で必ず生じてくることがあります。
そして、これらを解消し、マネジメントする力を持たなければ、
理想とするものが大きければ大きいほどに、挫折感を味わうことが多くなってしまいます。
このマネジメント力を身につけるためには、
経営者であろうと、技術者、スタッフであろうと、
「個々の人間性と向き合う」
習慣づけがとても大切になると感じます。
そこに関係する人々、ひとりひとりが論理的に動かないことには、それなりの現実があるものです。
つまり、１人１人がその行動を取る裏には、
「その人間にとっての、自分の中での正当な理由」
があるはずです。
その個々の人間が持つ個別のニーズはなんなのかを探る洞察力を、
組織に関わる１人１人が身につけられるようになることが重要です。
そして更に、相手の現実を変えられる「新たな選択肢」を提示できることが、
相手の価値観にアプローチするマーケティングや理想とする技術・診療の提供には必要となります。
相手（人間）のニーズをいかに親身になって追求できるか
そこに、組織づくりや業績向上としての、成果ある取り組みのポイントが隠されていると言えます。
ランキングに参加させていただいております。
１クリックによる１日１票のご協力に感謝致します。
モチベーション・カリスマの必要性
モチベーションの話題について、もう少し検討してみます。
モチベーションというのは、いわゆる「やる気のある状態」のことですが、
誰しも人間である以上、常にハイレベル（１００％近く）のモチベーションを保ち続けることは不可能なことです。
なぜ、モチベーションが下がるのかという点については、
・公私に渡るいろいろな出来事（悩み）
・大きな失敗や挫折 etc…..
モチベーションが下がる要因は、数えられないほど日常の中に山ほどあるものです。
それはたとえ、院内で素晴らしい評価制度や仕組みを作っても免れないことです。
組織をマネジメントする立場としては、
「モチベーションというのは常に下がるもの」だという認識のもと、
従業員のモチベーションのコンディションを整えるということを考える必要があります。
つまり、スタッフに高いモチベーションを保ち続けさせることも重要ですが、
モチベーションは必ず下がるものであることも念頭に置いておくことで、冷静な対処が可能になります。
大切なことは、
個々人がモチベーションが低くなった状態から、自分のベストの状態に自分の力で戻していけること、
０％から２０％、３０％、５０％、７０％、９０％と自分のモチベーションを上げていけることです。
組織としては、スタッフのモチベーションが５０以下となったときに、
スタッフ本人がモチベーションを上げていくことを、どのようにサポートできるかが
最も重要なポイントとなります。
最近では、このような従業員のモチベーション管理にコーチやカウンセラーの方々を
活用される方も多く、モチベーションに対するこのような認識に気づき、取り組みをはじめておられる方もいらっしゃいます。
自分が行うべきなのか、また他者に委譲すべきかという点も、経営者として判断が必要でしょう。
院長先生であれ、コーチであれ、また主任などのリーダーであれ、
従業員のモチベーションをマネジメントする立場にある人は、
自らが「モチベーションカリスマ」というべき資質を持っているか、
ということを自分自身に問う必要があります。
【モチベーション・カリスマの条件】
１ 自分自身のモチベーションを良い状態に保てる
⇒ 80％前後の状態でパフォーマンスを出せる
◎ 50以下に下がった状態から、高い状態に自分の力で上げられる
以前、ご支援先の先生からとて面白いお話をお伺いしました。
マリナーズのイチロー選手のお話ですが、
彼は打席に立つときには必ず「７０％」の力で取り組むというのです。
通常、仕事として、プロとして職務を遂行するということを考えると必死に
１００％の力で取り組むのが当たり前と思う方が多いと思います。
しかし、プロであるからこそ、「のりしろ」の部分、つまり余裕が必要なのだと彼は言うそうです。
「常に１００％の力を出すと言うことは、精神・身体の至る部分に無理をさせるということ。無理をしなければ結果が出せないのであれば、１年間通して活躍し、パフォーマンスを見せ続けるということはできなくなる。常に１００％というのは、プロとしてのスキルとはいえない。」
そんな彼が１００％の力を出したとおっしゃっていたのが、前回のWBCの日韓戦の時だけだということでした。ただのプロではなく、日本の代表として。本気で勝ちに行かなければならないときには、全てを背負ってその１点だけに集中することも、もちろん大切だということでしょう。
しかしながら、長期的な視点をもってみると、
余裕を持って成果を出せることが、プロとしての条件といえるのかもしれません。
逆に、７０％の力をベースにしているからこそ、結果がでなくなった時には、なにか基本的な部分から崩れていることをいち早く気づくことができます。
そして、また結果がでるスタイルへと調整を進めることが、自分の力でできるようになります。
これは野球だけでなく、全ての仕事に共通することだと思います。
リーダーが常に必死（「必ず死ぬ」と書くんですね）になって常にピリピリした状況で仕事をしてる
組織には、心にも身体にも余裕がありません。
またこの余裕のなさは、患者様にも実は伝わっています。
リーダーに余裕がなければ、他の従業員のモチベーションの変化、わずかな心の揺らぎや職場の空気の変化に気づくこともできません。
２ 部下のモチベーションのサポートができる
⇒ 80 ％前後の状態でパフォーマンスを出すことをサポート
◎50以下に下がった状態から、高い状態に戻るようにサポートする
上記のことは、当然そこで働くスタッフにも言えることです。
しかし、常に１００％を求める経営者は非常に多く、またそれがスタッフを疲弊させ、
挫折感を与え、モチベーションを下げることになっているにも関わらず、スタッフのモチベーションの低さに嘆く、というパターンにはまっていることも多いものです。
余裕がないスタッフを支援するためには、コミュニケーションが必要です。
彼らを支援するマネージャーとして重要なことは、
個々人のモチベーションが下がっている原因である悩みを聞くこと。
そのスタッフが課題であると感じていること、欲していること、どうなりたいかを、
「その人の心のペースに合わせ」て、まず「聞く」ということです。
モチベーション・カリスマを持ち、スタッフのモチベーションをサポートするために、
「適切なコミュニケーションの場作り」をコーディネートできることが大切ですが、意外とこれが
難しいという方も多いものです。
１対１の面談の場を用意する
気軽に食事などの場を設ける
ミーティングの中で話し合う
状況により、どのような場作りが相応しいかを読めるようになることが、
マネジメントのスキルとしては要求されます。
会話を通じて、その人がどのようなことにモチベートされるのか、また仕事に魅力を感じている
点はなんなのか？ということを見極めることが必要です。
その後、適切な教育や支援の具体的な方法を思案することが重要ですが、
このコミュニケーションなしに対策だけを行うのと、しっかしとしたコミュニケーションの後に
対策を行うのでは、数字では表現できなくとも、その後の個人の成長に大きな違いがあります。
このようなリーダーやマネージャーを支えるスキルとして、対人コミュニケーションの経験と、
それをサポートする「パターン認知」というの知識や理解も有効である場合があります。
DiSCなど、分かりやすく学習できる心理理論に触れてみるということも大切なことです。
マネージャーは常に、モチベーション・カリスマの資質を磨くという自己研鑽と、
人とのコミュニケーションの中から、人を鼓舞するプロセスについて学ぶ姿勢が大切であると
いえます。
ランキングに参加させていただいております。
１クリックによる１日１票のご協力に感謝致します。
モチベーションというのは、いわゆる「やる気のある状態」のことですが、
誰しも人間である以上、常にハイレベル（１００％近く）のモチベーションを保ち続けることは不可能なことです。
なぜ、モチベーションが下がるのかという点については、
・公私に渡るいろいろな出来事（悩み）
・大きな失敗や挫折 etc…..
モチベーションが下がる要因は、数えられないほど日常の中に山ほどあるものです。
それはたとえ、院内で素晴らしい評価制度や仕組みを作っても免れないことです。
組織をマネジメントする立場としては、
「モチベーションというのは常に下がるもの」だという認識のもと、
従業員のモチベーションのコンディションを整えるということを考える必要があります。
つまり、スタッフに高いモチベーションを保ち続けさせることも重要ですが、
モチベーションは必ず下がるものであることも念頭に置いておくことで、冷静な対処が可能になります。
大切なことは、
個々人がモチベーションが低くなった状態から、自分のベストの状態に自分の力で戻していけること、
０％から２０％、３０％、５０％、７０％、９０％と自分のモチベーションを上げていけることです。
組織としては、スタッフのモチベーションが５０以下となったときに、
スタッフ本人がモチベーションを上げていくことを、どのようにサポートできるかが
最も重要なポイントとなります。
最近では、このような従業員のモチベーション管理にコーチやカウンセラーの方々を
活用される方も多く、モチベーションに対するこのような認識に気づき、取り組みをはじめておられる方もいらっしゃいます。
自分が行うべきなのか、また他者に委譲すべきかという点も、経営者として判断が必要でしょう。
院長先生であれ、コーチであれ、また主任などのリーダーであれ、
従業員のモチベーションをマネジメントする立場にある人は、
自らが「モチベーションカリスマ」というべき資質を持っているか、
ということを自分自身に問う必要があります。
【モチベーション・カリスマの条件】
１ 自分自身のモチベーションを良い状態に保てる
⇒ 80％前後の状態でパフォーマンスを出せる
◎ 50以下に下がった状態から、高い状態に自分の力で上げられる
以前、ご支援先の先生からとて面白いお話をお伺いしました。
マリナーズのイチロー選手のお話ですが、
彼は打席に立つときには必ず「７０％」の力で取り組むというのです。
通常、仕事として、プロとして職務を遂行するということを考えると必死に
１００％の力で取り組むのが当たり前と思う方が多いと思います。
しかし、プロであるからこそ、「のりしろ」の部分、つまり余裕が必要なのだと彼は言うそうです。
「常に１００％の力を出すと言うことは、精神・身体の至る部分に無理をさせるということ。無理をしなければ結果が出せないのであれば、１年間通して活躍し、パフォーマンスを見せ続けるということはできなくなる。常に１００％というのは、プロとしてのスキルとはいえない。」
そんな彼が１００％の力を出したとおっしゃっていたのが、前回のWBCの日韓戦の時だけだということでした。ただのプロではなく、日本の代表として。本気で勝ちに行かなければならないときには、全てを背負ってその１点だけに集中することも、もちろん大切だということでしょう。
しかしながら、長期的な視点をもってみると、
余裕を持って成果を出せることが、プロとしての条件といえるのかもしれません。
逆に、７０％の力をベースにしているからこそ、結果がでなくなった時には、なにか基本的な部分から崩れていることをいち早く気づくことができます。
そして、また結果がでるスタイルへと調整を進めることが、自分の力でできるようになります。
これは野球だけでなく、全ての仕事に共通することだと思います。
リーダーが常に必死（「必ず死ぬ」と書くんですね）になって常にピリピリした状況で仕事をしてる
組織には、心にも身体にも余裕がありません。
またこの余裕のなさは、患者様にも実は伝わっています。
リーダーに余裕がなければ、他の従業員のモチベーションの変化、わずかな心の揺らぎや職場の空気の変化に気づくこともできません。
２ 部下のモチベーションのサポートができる
⇒ 80 ％前後の状態でパフォーマンスを出すことをサポート
◎50以下に下がった状態から、高い状態に戻るようにサポートする
上記のことは、当然そこで働くスタッフにも言えることです。
しかし、常に１００％を求める経営者は非常に多く、またそれがスタッフを疲弊させ、
挫折感を与え、モチベーションを下げることになっているにも関わらず、スタッフのモチベーションの低さに嘆く、というパターンにはまっていることも多いものです。
余裕がないスタッフを支援するためには、コミュニケーションが必要です。
彼らを支援するマネージャーとして重要なことは、
個々人のモチベーションが下がっている原因である悩みを聞くこと。
そのスタッフが課題であると感じていること、欲していること、どうなりたいかを、
「その人の心のペースに合わせ」て、まず「聞く」ということです。
モチベーション・カリスマを持ち、スタッフのモチベーションをサポートするために、
「適切なコミュニケーションの場作り」をコーディネートできることが大切ですが、意外とこれが
難しいという方も多いものです。
１対１の面談の場を用意する
気軽に食事などの場を設ける
ミーティングの中で話し合う
状況により、どのような場作りが相応しいかを読めるようになることが、
マネジメントのスキルとしては要求されます。
会話を通じて、その人がどのようなことにモチベートされるのか、また仕事に魅力を感じている
点はなんなのか？ということを見極めることが必要です。
その後、適切な教育や支援の具体的な方法を思案することが重要ですが、
このコミュニケーションなしに対策だけを行うのと、しっかしとしたコミュニケーションの後に
対策を行うのでは、数字では表現できなくとも、その後の個人の成長に大きな違いがあります。
このようなリーダーやマネージャーを支えるスキルとして、対人コミュニケーションの経験と、
それをサポートする「パターン認知」というの知識や理解も有効である場合があります。
DiSCなど、分かりやすく学習できる心理理論に触れてみるということも大切なことです。
マネージャーは常に、モチベーション・カリスマの資質を磨くという自己研鑽と、
人とのコミュニケーションの中から、人を鼓舞するプロセスについて学ぶ姿勢が大切であると
いえます。
ランキングに参加させていただいております。
１クリックによる１日１票のご協力に感謝致します。