チームビルディング

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組織が活きるチームビルディング―成果が上がる、業績が上がる/北森 義明

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3台の車と大きな岩
・一本の山道ががけ崩れでふさがれていた。
そこに、
A：彼女へのプロポーズへ急ぐ男性
B：町から逃げてきた窃盗犯
C：娘の迎えにいく母
の三台の車が差し掛かりました。
三人で力を合わせれば崖に岩を落とせそうです。
三人は車から降り、相談の結果崖へ岩を落とすことに。
せーの！！…。

さて、チーム結成の定義はいつか？
・岩の妨げに問題意識を認知した時。
・三人が相談の結果、合意した時。
・三人が岩を押している時。
・三人がミッションを達成し、車に乗り込む時。

チームビルディング的には三番らしいです。
つまり、たまたま同じミッションに取り組む段階では
チームではないです。

もっと言えば、チームのミッションのベクトルと、
個人のミッションのベクトルは少なからずずれており、
チームビルディングのプロセスを踏まずして、
チームなど成立しないのです。
たまたま同じチームで一緒に働いていれば、
それはチームなのかという疑問に対して、本質的にはNoである。

国立競技場を目指すサッカー部には、
Ｊリーガーを目指す人と、高校総体の優勝を目指す人、
ただ好きでやっている人、友達がいるからやっている人など、
多様な目標とチームの目標が存在します。

ベクトルの矢印を一致させるプロセスを踏んだ監督のチームは
やはり強く、
一方で表面上仲がいいだけで、目標として国立を目指している
チームはやはり強くはありません。

強いチーム、結果を出しているチームと
弱いチーム、結果が出せないチーム。
あまり細かくは明記しませんが、チームビルディングを
学んで見て、あるいは就活で色々な企業を見てきて、
さらに会社内のチームを見てみて、大事なことに気付けました。

強豪の監督、尊敬する経営者にあるもの。
その他のチームに無いもの。
今まで出会った強いチームにあるもの。
組織論だけではなく、チームビルディングを勉強することが
中小企業の社長の気持ちを理解し、近づく上で重要だと思いました。

本物の独立志向の人は、営業もチームビルディングも
勝手に育っていくのです。ま、独立しちゃいますが。

強い組織のつくり方、発見しました。
もし、中間層ができたならば、
劇的に会社はＶ字回復できる自信がある。


ちなみによくある弱いチームの作り方とは、
チーム結成の決起会や頻繁な飲み会などの
コミニケーションでチームを作る方法。

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ドラッカー

社会生態額学者ドラッカーが生涯執筆した
40冊の本から企業のフラームワークワークがわかる。
全部を読んで見て、一貫して見えた形をまとめて見ると。

○企業のフレームワーク
￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣
M：企業理念
↓
S：経営戦略
↓
M：マーケティング
I：イノベーション

￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣
○pick up
【企業理念】
・企業使命
・基本的価値観
の２要素を含む。

企業使命
『経営とは、顧客の創造である』というドラッカーの定義は、
顧客の創造とはニーズを満たすことで、すなわち社会に貢献する
ことであり、それはつまり企業のゴールである。

基本的価値観
　行動規範であったり、企業に浸透している絶対的価値観。

○概要
・企業理念というゴールに向かう道は多岐に渡り、
そのうちのどの道をを選択するかが、経営戦略になります。
コアコンピタンス、すなわち顧客と価値と企業知識の３つの
トライアングルから自社が勝てる道を選択するのが経営戦略。

その道を進む車が企業であるならば、
右のタイヤがマーケティングで、
左のタイヤがイノベーションである。

・マーケティングとは、
ターゲット顧客を理解し、製品をマッチさせ、
一人でに売れる仕組みを作ること。

・イノベーションとは、
既存の資源（人的・物的・社会的）に、
新しくより大きな富を生む能力を与えること。
（決して革新的な商品を作ることに限定されない）

この両輪が、ゴールに向かう適切な道を走る原動力となる。
ちなみに社内は内部要因で組織理論となる。

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行動原理のマネジメント

変革を定着させる行動原理のマネジメント―人と組織の慣性をいかに打破するか/中島 克也

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○ABC理論

A:antecedents

B:behavior

C:consequences

・誘発要因（A)→行動(B)→行動結果(C)

人間の行動は誘発要因ではなく、行動結果により

変化し、定着するものである。

つまり、飲食店ならばどんなに看板を変えても消費者の

行動は変化・定着せず、一番大事なのはやはり『味』という

行動結果なのである。

・組織を変革しようと、どんなに社員に訴えかけても

誘発要因の変化だけで人間や組織の行動結果には

フォーカスしていないので、組織は慣性に押し負ける。

○行動結果

行動強化：承認＞脅迫

行動弱化：処罰＜無視

・組織変革を起こそうと、どんなに経営者が励んだところで、

多くの中小企業は脅迫で悪い行動を辞めさせ、

無視で当たり前の行動を消して行ってしまうのではないだろうか。

○組織変革

・中小企業を見ればみるほど、

視点を上げることが重要なのは

一つのポイントだが、

やっぱり上がらない人間がいることや、

規模や業種の環境により上がりにくいことは大いにある。

そこで、人材レベルが悪いと投げてしまうのはあまりにも酷だ。

・ベンチャー企業に比べて、

大手企業の方が、死んでる人材が多いのに

会社が回るのは、経営者や中間層の

マネジメントスキルやコーチング技術が高い事にも

由来するのではないだろうか。

・そこで一つ大事なのがPIC/NIC分析である。

プラスのことが即・確実に起きる行動は定着するし、

ポジティブがいつか・不確実に起きるならば定着しない。

逆に、ネガティブが即・確実に起こるならば当然弱化する。

・positive/negative

・immediate/future

・certain/uncertain

の三点からPIC/NIC分析を行い行動の強化・弱化を組織として

徹底していかなければ組織変革はやはり難しい。

組織を変えるには、当然人材レベルや視点は大事だが、

今いる駒で最大のパフォーマンスを出しながら戦う必要がある

経営者にとって、理論＋技術が必要である。

新中間層理論では、経営者の成長毎に中間層の育成を

しなければ、経営者ー中間層ギャップにより、

売り上げの踊り場や組織のひずみを生じるが、

そもそも中間層を育て続ける力もいっぽうで

経営者は磨かなければならないのではないか。