ファーストコールカンパニー
タナベ経営が提唱している
『ファーストコールカンパニー』
なにかアクションを取ろうとした際に、
真っ先に頭に浮かぶ企業。
スターブランドの
ブランド企業に近い概念だが、
『内向き矢印』企業は強い。
ブランド企業
経営資源が会社に集まる企業
・営業しなくても顧客が集まる
・優秀な人材が共感して集まる
・理念に賛同して資金が集まる
今日は一本の電話が入りました。
○○をやりたくて、
頼みたいんだけど、
そんなことできる？
何かアクションを起こす時に、
自分を頭に浮かべ
連絡をもらえるのは嬉しいことだ。
○ファーストコールカンパニー
○ブランド企業
経営資源が集まる会社になります。
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チェス×カスパロス×経営
【経営判断には、熱力学第二法則が適応される】
経営判断をする際に、
・時間
・経営資源の量
・経営資源の質
の三要素を重要視する。（今の自分は。）
この３要素がかなり重要。
経営資源の量を失う(使う)代わりに、
時間や質を上げる選択はしばしばありますよね。
これがボランタリー経済から
マネタリー経済に転換した等価交換の原理です。
しかし、経営判断には熱力学第二法則が介在する。
例えば、
お金を使って商品という対価を得たとしましょう。
ここで価格=商品価値 (この数式は微妙ですが…)
が成立するのであれば、経営資源の等価交換が生じる際に、
時間という経営資源を失っているのです。
価格＋時間＞商品価値という結果になってしまいます。
なので、３要素を俯瞰しないと、経営資源のロスを生じます。
これは経験をしないと気づけない点です。
あるいは、田坂さんの言葉を借りるならば、『言葉が軽い』。
営業マン視点に伝えるならば、
上記が、経営者が営業に強い要素の経営者視点の一つでもある。
つまり、
価格＋時間＜●●＋●●
という公式を実体験に基づき
伝えることができれば商品購入確率が上がるが、
経営者の判断三要素の思考を読まずにただ、
商品価値を伝えたって買うはずがない。
コンサルタントは、マーシャルゴールドスミスによれば、
医師、FBI捜査官に次ぐ、誤った自己肯定判断をする職種。
どんなに寄り添っても、
それではここからの経営戦略を戦術に落とせないから、
一人一人が経営力を身につけるしかないじゃないかなと思う。
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ファイブフォース分析
ファイブフォース分析「ポーターの競合分析モデル」
Five Forces Analysis
ファイブフォース分析 は、企業の外的環境の中心となる
業界構造の分析に基づいて事業戦略を策定するツールである。
マイケル・E・ポーター は、1980年の著作「競争の戦略」の中で、
業界内の競争に影響を与える５つの要因を指摘し、
「競争のルール」の５つの力として、以下のように分類した。
ファイブフォース分析 は、５つの力の個々または総合的な強さを分析することで、
業界における競争関係の特性を決める決定的な構造特徴を
明らかにすることができるとしている。
新規参入の脅威
新規参入の脅威は、参入障壁の高さによって決まる。障壁が高い場合、業界内の競争は生じにくいが、障壁が低い場合は競争が激化する。参入障壁には、例えば、規模の経済性
、必要資本額、確立されたブランドに対する顧客のロイヤリティ、経験曲線効果
、デファクトスタンダード
、政府の規制などが挙げられる。
既存企業間の敵対関係の強さ
一般に、同業者が多いか同規模の会社が多く存在している業界、成長が遅い業界、固定コストまたは在庫コストが高い業界、撤退障壁が高い業界などは敵対関係が激しくなる。代替製品またはサービスの脅威や競争相手の買収などにより、敵対関係の強さが急変することがある。
代替製品またはサービスの脅威
代替製品またはサービスの脅威は、既存製品／サービスとは異なる製品群／サービス群でありながら、既存製品／サービスと同等以上の価値を提供するものによってもたらされる。例えば、欧米の砂糖メーカーは、砂糖の代替製品である果糖分の多いコーンシロップが大量に販売されたことにより甚大な影響を受けた。
バイヤ（直接顧客または最終顧客）の交渉力
バイヤは、同品質なら低価格で、同価格なら高品質な製品を購入したいと考えている。従って、価格と品質は彼らの購入量・情報量などによって変化する。一般的に独占的な製品であればバイヤの交渉力は弱まるが、コモディティ製品であれば強まる。
サプライヤ（供給業者）の交渉力
サプライヤは、業界内の企業に対し最も高い価格で供給したいと考えているので、サプライヤと企業の間には必然的に力関係が発生し業界構造に影響を与える。例えば、サプライヤ側が少数の企業による独占状態であれば、サプライヤの交渉力は強くなる。逆に代わりとなる提供元が多ければ弱くなる。
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