人事制度の自己評価

みなさんの人事評価はいつですか？

３月決算の会社は３月上旬が多かったと思います。

。

最近はグローバル化で１２月決算も多いので、そろそろ評価の時期になる方もいらっしゃるのでは。

そして、評価を上げるために、変にモチベーションが上げてくる同僚が多くなるものこの頃ですよね。

よく、クライアントのところで悩んでいるののが、その人事制度における自己評価。

これを、すべて満点でつけたり、すべて最低点でつけてきたりする社員が毎回何割がいて

二次評価者もそれに引っ張られるので、適正に評価できなくなるとのこと。

この要因は、社員が何かを不満に思っていて、上司に伝えられていないことが多いかと思います。

その不満を不適切な自己評価で表現している。

そうなったら、それは、上司や会社に対する不満の結果でしかないので、なんの対処もできません。

必要なのは、そうならないように普段のコミュニケーションを深めていくことです。

普段の仕事の状況、良い点、改善点を適宜フィードバックする、制度として中間評価を入れていくことも

有効でしょう。

定期的な評価面談は、社員の自己表現の場であるものの、改まった評価面談では、言いたいことが言えない

という人も多い、日々の業務の結果に対するフィードバックが重要になるかと思います。

部下の変な自己評価に直面した上司の方、オープンに話し合う場が必要かと思います。

オープンに話し合うノウハウはいろいろ情報提示しております。

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より良い提案をするために

営業の大切な仕事の一つに顧客への提案があります。

その善し悪しで受注できるか否かが決まる、重要な仕事です。

これを成功させるために、何が必要か。自分でやる場面と周囲の力を借りる場面との切り分けが重要かと思います。

私の場合、まずは、自分で情報収集を徹底的にします。

顧客担当者からの情報、業界情報、専門分野における知識のアップデート

それによって、常に顧客の立場に立って分析を行い、提案内容をまとめます。

提案の３日前、完成度７０％くらいで、周囲の力を借ります。

自分の提案仮説を見せて、意見を求め、ブラッシュアップしていきます。

このプロセスを踏めば多くの場合成功します。

失敗するときは、たいてい時間がなくなってしまい、周囲の意見を反映できないときか

自分の分析が甘いまま周囲に頼ってしまうときです。

前者では、分析に入り込み過ぎてしまい、大局観を失ってしまい、実際顧客が見向きもしないような

資料に力を注いでしまう。分析に悦に入ってしているときは、すでにポイントを外していることが多い。

後者の場合は、自分が持っている仮説の論拠が明確でないまま、関係者の意見を聞いてしまうので

自分の思いと違うことを周囲のメンバーに言われそれで押し切られてしまう。案件については一番自分が知っているので

本来、もっと自分の考えを伝えたいけど、自信がない。相手の意見を取り入れるには時期尚早。

つまり、周囲の力を借りるタイミングも重要ということです。

一度上手くいった提案を振り返り、そのプロセスを振り返ってみてください。

成功要因がかならずあるはず。

企業風土を変える方法

経営者がいつも変えたいと思っていることの一つに自社の風土があるかと思います。

そこで私がいつも提案に使っている本があります。

組織設計概論―戦略的組織制度の理論と実際/波頭 亮

￥2,730

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わかりにくい組織系の本の中で非常に分かりやすく、

内容が筋道立っていて頭に入って来やすい本です。

この本では、会社風土を変えていくあたり、三つのＳを重視しています。

それは、

１）ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ

２）ｓｙｓｔｅｍ

３）ｓｔａｆｆｉｎｎｇ

１）は組織構造、どのような組織体制を組むか、

２）は制度、人事制度、会計制度、意思決定の仕組み

３）人材配置

簡単な例でいくと、会社として新ビジネスを創出し、第二の柱としたい場合、

新規事業開発部を創設し、それを事業部内に置くのではなく、社長直轄にする。

その開発部の決裁権限の上限を上げたり、既存ビジネスの営業の社員の人事評価に、新商品の成約件数を

あらたに盛り込む。

新規事業開発部には、各部のエースを投入する。

といった施策が考えられます。

もちろん、それと平行してトップが愚直に自分の考えを発信していくことは重要です。

研修、朝礼、マネージメント会議など。

しかし、この本の中で、上記で一番インパクトがあるのは、３）と言われています。

ＥＲＰや評価制度を改善するのも重要ですが、一番は人材配置。

トップの多くの仕事は人に関する意思決定。現業に遠慮せず、情実を排して思い切った判断が

会社全体の活性化につながる。

普段、上ばかり見ていて、おべっかつかっている社員が登用される、これもある意味企業風土を作りますが、

あきらかに全体のモチベーションは下がるでしょうね。

会議での座る位置

明らかに意見の違う相手と合意形成しなくてはならない。

そんな会議は日常茶飯事です。

事前に、交渉術や合意形成の本を読んだって、実際の場面になったらなんの役にも立たないなんてことも。

そんな場合にちょっとした工夫でかなりの効果があるものをお教えしましょう。

これは、社内会議でしか使えないかもしれませんが、座る位置です。

人間の心理として、相手と正面向かっているとついつい対抗意識を燃やし議論になりやすくなります。

なので、仲間につけたい人、合意を取り付けたい人については、その人と同じ側、つまり

同じ方向を向くようにしましょう。心理的に、人間となりに座っているひとに対抗意識を燃やすことは

あまりありません。嫌いな人の場合は顔を見ずに済むので一石二鳥。話もスムーズにいく場合も多いです。

平社員の場合は、部長の前に座り、課長のとなりに座って、課長を見方につける。

一方で、今日は徹底的に議論したいというチャレンジングな日は、その人の前に位置付ける。

あと、もう一つ、リーダーが部下の一対一で面談する場合ありますよね。

その場合は、相手の意見も受け入れつつ、自分の方針を理解してもらいたいので

机の角を使い、９０度で向かい会うのが効果的です。

社員教育の進め方①

人事担当者の一つの大きな仕事として研修体系作りとその実行があります。

現有の人材をより強化していく意味で非常に大切になってくるものですよね。

特に、階層別の研修は、組織力強化の上で、もっとも重要な研修ではないでしょうか。

私の考えでは、階層別の研修は、

・新人研修(入社直後～３年目）

・中堅社員（５年目前後）

・管理職（管理職昇格後）

の三つで良いのではと思ってます。

それ以降の部長クラスは、アップオアアウトの世界。実力者があがていく状況になると思います。

見込みのある人材は、戦略的人事ローテーションで鍛え、将来のボードメンバーへという形になるかと。

新人研修は、ひたすらスキル系の研修を盛り込むことが重要かと思います。

学生から丸腰で社会に入る彼らにいかに武器を備えさせるかが重要。

守、破、離の守を徹底して仕込むことが重要かと思います。

コンセプトは三つ

・現状の棚卸

　適性検査や上司からの評価（教育用）のデータを事前に準備し、自分の強みや課題を認識する

　研修中に、メンバーに聞き役になってもらい、自分の過去の成功事例、失敗事例を深堀してもらう。

　そこである程度、現状が把握できます。

・スキルの伝授

　コミュニケーション、業務管理の二つを中心に徹底してＨｏｗを伝授する。

　ケーススタディや実際にロールプレイなどを通じて習得させていく。

　詳しい内容は別の機会に

・アクションプラン

　職場に入って何を開発すべきかを明確にし、行動目標を立てる。

　それを参加者と共有し、意見をもらう。

新人研修は基本的にはこの三つが軸になるかと思います。

ただ、これでは、絵に描いた餅になりかねない。一週間後にはすぐに忘れてしまう可能性大です。

実際私がそうでしたから。

研修の効果を確実なものにするには、その後のフォローが重要になります。

フォロー策は三つ。

・アクションプランを上司提出にし、日々の目標管理制度に落とし込む。

・半年後にフォロー研修を再度開き、実際に行動してみてどうだったからをリフレクションする。

　これによって、自分の行動のＰＤＣＡを身につけさせる。

・人事としてスキル研修メニューを用意する。受講者が立てた行動目標には、英語の習得など専門知識の習得を

　を掲げる人お多くいます。それをフォローするための会社のバックアップは非常に大切。

新人研修はその他、副次的な効果もたくさんあります。

同期の結束を深められるとか、同じ悩みを持っている同期がいることで安心したとか。

また、ここまでしてくれる会社へのロイヤリティも少しはあがると思います。

次回は、その上で中堅社員研修について

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