サッカー日本代表⑦

今回は、ザック監督について

昨日、ザック監督の性格について考察する番組があった。

ザックの性格の一つに大胆さと慎重さの両方を兼ね備えるという特質があるとのこと。

これは遠藤選手も原技術委員長も認めるところ。

アジアカップのオーストラリア戦で今野をＭＦに上げるために交代を指示したが

今野が拒否、一旦は引き下がったが、すぐに代替案である長友のＭＦへ上げることを指示。

ものの数分で指示の変更ができた。もともとザックは練習からいろんなシミュレーションを行っており

様々なオプションを持っていたという。上記の交代の場面も、いくつかのオプションの二つを使ったまで

かもしれない。

このことから何が言えるのか？

経営や人事においても、大胆な意思決定を行うことがあるが、必ず代替案を用意しておく。

そして、その代替案も正式な戦略と同等に実現性の検証を行う。

人事に特化して言うと。自分の部下に対して、様々な仕事を任せてそのパフォーマンス、意欲を

見ておくことは重要。その結果を把握しつつ、プロジェクトや大きな案件が来たときに適任者を選ぶ。

万が一、その適任者がパフォーマンスを発揮しきれなかったり、不測の事態で職務遂行が難しくなったときの

ことを考え、後任者やあバックアップ体制も念頭に置いておく。

普段の業務のパフォーマンスを見ながら人材把握を行い、案件が来たときにどう対処するか常に

イメージしておく。リーダーには人材見極めのみならず、シミュレーション能力が求められるのだろう。

小さな幸福

いつもの通勤の帰り道。

山手線で原宿を通る。

ドアが開くと、森林の香りがプーんと車内へ。

生き馬の目をぬくような仕事場からくつろぎの家に帰るまでのささやかな安らぎ

香りはいつも帰り、そして雨上がりに強く感じる

九州への帰省と原発

ゴールデンウィークに妻の実家に帰省しました。

終息しない原発、余震の恐怖で今一つ生活してて地に足が付かない東京の生活だったが、

九州に行ったら、心身ともにリラックスができました。

義理の両親からの歓待を受け、料理に温泉と完全に満喫させて頂き、改めて、九州っていいなと実感しました。

しかし、一つ残念なことも知りました。実家の近くに原発があり、３０キロ圏内であること。

日本には５０機超の原発があることは知っていましたが、まさか身近にあるとは。

こんなせまい日本にこんなに原発を作ってどうするのか。

今まで、原発に興味を持たず、反対も賛成もしてこなかった自分に対して嫌悪な気持ちも出ました。

私は、学生時代ウィンドサーフィンをやっていました。浜岡原発のある、御前崎はウィンドサーフィンのメッカ。

原発からでる冷却水の影響で、冬でも御前崎の水は温かいなんて、笑ってたのが恥ずかしい。

今日、浜岡原発が冷温停止したようですが、海水が混じったという事故があったとのこと。停止のままならない

原発をどうして推進できようか。

茶畑の美しい、実家近辺の風景。日本ののどかな田舎の風景や生活をを守るためにも、原子力を無くしていくのと同時に、私たちの便利さに対する欲求を反省し、無駄な電力消費をなくしていく努力が必要かと思います。

組織の存続要件②

前回は、緊急時において、組織の存続要件がどう働くかについて考察した。

今回は平常時について。

平常時に、この三つの要件を上手く機能させるのは非常に難しい。

緊急時と違って共通目標のメンバーの浸透が一筋縄ではいかないからである。

逆に言えば、この共通目標さへ共有できれば、あとの貢献意欲やコミュケーションは環境や機会を

整えることで、ある程度カバーできるのではと考える。

平常時の共通目標の浸透について、私は一定のプロセスがあり、それは大きく二つに分けられる。

それは、全体へのアプローチと個に対するアプローチ。

この両方をバランス良く刺激しながら浸透を図ることが大切なのではと考える。

●全体に対するアプローチ

方針を伝える際は、決めた方針を全員の前で発表するのではなく、その前段階から巻き込むことが必要。

①外部環境、内部環境が現在どうなっているかをメンバーと話し合う会議

②それを踏まえどのようにチームとして戦うべきかのメンバーの思いを聞く。

③それをリーダーが集約し、大方針として発表。各論については、メンバーと議論もしくは権限委譲する。

④各論（戦術）が明確になったところで、チーム全体に発信する。

みんなの共通認識を高めには、方針決定前のプロセスが非常に重要となる。

●個に対するアプローチ

ここでは、戦略の落とし込み以外に感情面のフォローが重要となる。

①上記のチームの方向性を踏まえて、本人の実力や立場を踏まえて、個人目標の設定を行う。

②その設定の際に、本人の不安や不満を聞き出し、リーダーそれが単なる愚痴が吸い上げるべき課題かを

　見極め対処する。また課題であっても、それが本人のみの課題か周囲を巻き込むべき課題かを

　見極めていく必要もある。

③解決策を可能な限り講じる。特に、周囲を巻き込むべき課題は積極的に推進し横の連携を増やす。

④進捗中も適宜状況を確認し、困っていることをフォローする。

⑤リーダーは上記を進めていく上で、公平性に十分配慮する。

個に対するアプローチは、本人がチームの共通目標を受け入れる余裕を作ってあげることが重要。

そのために、個が抱えてる課題を吸い上げてあげる必要がある。それをリーダーが対処してあげないと

現状の仕事に対する不満、人間関係の不満がみるみるうちに大きくなり、チーム方針など受け入れる

余裕がなくなってしまうのである。

平常時においては、共通目標を浸透すべく、大変だけど上記のことを推進していく必要があると思う。

組織の存続要件①

震災時にクライアントがどのようにリーダーシップを発揮したかについて、先日ブログに掲載した。

http://ameblo.jp/hrsolutionprovider/entry-10878378237.html

ここで私が気が付いた点がもう一つ、平常時のリーダーシップで悩んでた方が、この緊急時には

スムーズにリーダーシップを発揮でき、部下の協力を得られたということ。

その原因として、ベースとなるチームの共通使命が明確であったからとのこと。

”東北のインフラをいち早く復旧し、普段お世話になっている東北の顧客を支援する。”

みんなこの使命に向けて、不眠不休で自主的に仕事をしてたのこと。

ここで、バーナードの言う組織の存続要件を振り返ると、それは三つある

・共通目標

・貢献意欲

・コミュニケーション

緊急時には、この共通目標が、リーダーが言わずとも、メンバーの中に自然を芽生え、その達成のために

貢献意欲やコミュニケーションなどが付随して出てくる。

実際に、貢献意欲は上記に書いたが、コミュニケーションも自然と頻繁になったという。

その内容も、大枠の使命は共有しているので、各論のプロセスをすり合わせるという内容。

目標がベースで一緒なので、そのすり合わせもスムーズに行ったとのこと。

しかし、今後やってくるであろう、平常時にそれがうまく機能するだろうか。

それについての考察は次回にしてみたい。