七五三と青レンジャー

先日は甥っ子の七五三のお祝い。

妻とうちの両親、姉夫婦と甥っ子で神社に行った。

相変わらずかわいい甥っ子。いつもは元気に走り回るが、儀式という雰囲気を知ってか、

”節度を持ちつつ”走ってたように思う。すこし見ない間に成長したな～

そして甥っ子は、私が三十年以上前の同じ七五三で来た背広を今回来てくれてた。

それを見て、私の七五三のときを思いだす。

５歳の七五三のときに、神社の屋台でお面が売っていて、私はどうしてもゴレンジャーの青レンジャーのお面が欲しかった。でもお参りの後と両親に断られ、終始ふてくされていた。

儀式が終わり、いざ買ってもらうと上機嫌。

実際、お面購入前と購入後の写真も残っていた。

それを振り返って、少し面白い事実に気が付いた。

それは“青レンジャー”のお面。

私は当時青レンジャーがものすごく好きだった。

ゴレンジャーの中で、青レンジャーはクールだけどメンバー思い、

ナンバーツーとしていざというときはリーダーシップを発揮する。

そして、アーチェリーの技術がめちゃくちゃすごい。

今の自分を見ると、私は小さいことからこんな人に憧れ近づこうとしてたのかも。

赤レンジャーのように前に出るリーダーよりも

ナンバーツーとして、チームを支え、それを支える確かな技術がある。

仕事に話になるが、キャリア開発研修で、過去の自分を振り返るセッションを必ず設ける

会社でいろんな部署を経験させられ、いろいろな欠点を指摘される日本のサラリーマン。

過去を振り返ることで自分の軸が見つかるかもしれないという期待からのセッションでも

ある。実際それによって気づきのある人も多い。

三つ子の魂百まで。

たまには学校時代の通知表や作文なんかを振り返るのもいいかもしれない。

発揮されていない自分の強みが見出させることもある。

先日の甥っ子。是非、いまの個性を大切にして成長していってもらいたなと

叔父さんは思った。

話しかけられ易い雰囲気

私の場合、外を歩いていても、あまり道を聞かれることが少ない。



都内だと勧誘とか多く、話しかられることに対してやや警戒しながら歩くことが多いからかもしれない。

でも、たまに僅か二三日の間だけだが、よく道を聞かれる期間がある。



最近もそう。昨日地方に出張したら、地元の御老人に尋ねられ、たまたま私の行き先と近かったので

一緒に目的地を探したりした。



振り返ると、最近大きなプロジェクトが終わり心に余裕ができて、柔和になってたのかもしれない。



あと、地方ということで、警戒心がなかったとも思う。

管理職の悩みとして、部下に対して一方的になり、なかなか部下の方からアプローチ

してこないというものがある。



きっとそういう方は、話しかけ難い雰囲気を出してるに違いない。

部下からのアプローチを増やすには、部下に対して話しかけるなオーラを取り除くのみならず

自分自身の心の状態を整え、余裕を持つこと。それが重要かと思う。

マネージャーの重要な仕事、部下の管理を行うには、まずは、時間のみならず、心の余裕をいかに持つかが

重要。

パーティでも旅行でも良い、見知らぬで話しかけらるかどうかも、自分の心に余裕があるかないかの一つの

バロメーターになるかもしれない。

研修でのアウトプット

クライアントへの提案の成否は、現状の課題をいかに深いレベルでとらえているかによるところが大きい。

クライアントの課題をどのように抽出するかは、下記のようなやり方があると思う。

・担当者とのディスカッション

・現場担当者からのヒアリング

・意識調査などアンケートからの抽出

この三つは代表的なやり方。

もう一つ有効なやり方があると思う。

これは、クライアントとの信頼関係によって出来ない場合もあるが、

新人や管理職前の中堅社員研修でのアウトプットを見せてもらうこと。

この中に、会社の組織上の課題の本質が見出せる場合がある。

先日も、あるクライアントで総合職の新人フォローアップの研修のアウトプットを見せてもらった。

その研修中に、”自分たちは各職群の人たちからどのようなことが求められている”かといった

質問を投げかけ、なんでもいいから模造紙に列挙してもらったものを見せてもらった。

管理職、先輩総合職からは、あまり具体的なものはなく、あっても”あいさつ”とか”電話対応”などレベルの低い

もの、意外なことに先輩一般職から非常に具体的且つレベルの高い要望が書かれてあった。、

つまり、彼らは先輩一般職からより多くの指導が行われ、実は、管理職や総合職はあまり行われていない、

担当者の認識も相まって、管理職や総合職が十分に指導力を若手に発揮していないという課題が

抽出された。このように、若い世代の研修アウトプットによって、組織上の課題の仮説を抽出ができ、

それを担当者とディスカッションしながら仮説を検証するようなプロセスも非常に有効かと思われる。

つまり、研修は参加者にスキル知識を習得してもらうことは一義的にあるものの、副産物として、

組織的な課題が抽出される可能性を秘めている。

愚痴についての考察

昼休み食事、同僚との飲み、出張の道程、あらゆるところで愚痴って発生します。

会社や上司に対してが多いんですかね。話しているうちに盛り上がり、なんとなく相手との一体感が高まる。

ただ、その時は盛り上がるけど、あまり爽快感はなく、なんとなくどんよりした気持ちになりますよね、

そして、また、不満をかかえつつ仕事場に戻る。

ものの本には、愚痴は現実の問題から目をそらしているだけ、愚痴を言うことで、問題の解決を遅らせることに

なる。だから、愚痴はやめましょう的なことが良く書いてあります。それはまさに正論。

だからといって愚痴を止められるよう自己統制の効いている人はごくわずか。ほとんどの人は、私も含めて

愚痴がやめられないのではないでしょうか。

私は愚痴を完全にやめることはお薦めしません。たまには、愚痴を言って発散することも必要かと思います。

ただ、、愚痴っている自分がどんな状態にあるのか、客観的に把握することは必要かと思います。

私に関して言えば、愚痴を言っているときは、決して健全な状態にはなく、

自分の課題に真摯に向き合い、自己改善していく余裕がなく、矛先を他人に向けてしまうことが多い。

つまり、努力を怠ってるのに自己イメージだけ高く、結果がでないのを他に求めていることが多いのです。





だから愚痴を言いつつも、心のどこかで、自分の至らなさを常に見ようとしています。

そうすれ

ば、愚痴を言った後に、自分を変えていく方向に持っていけるのではないでしょうか。

自分の言葉に思いを込める

ある企業の幹部職の方から、リーダーシップの持論を聞いた。

緊急時のリーダーシップと平常時のリーダーシップの違いについてだが、その違いは、方向性を

立案するまでのプロセスに違いがある。緊急時はトップダウン型、平常時はボトムアップ型が基本。

但し、共通するところがある。それは方針を伝える際に、自分の思いを込めること。

客観的なデータや事実で戦略をたんたんと述べたのでは、いくらその戦略が素晴らしくても伝わらない。

その必要性を相手の心に訴えかけていくことが重要だという。

では、どうしたらその”訴えかけ”ができるのか。それはとにかく現場を見るということ。

売上数値の分析、シンクタンクの報告書を読むだけではなく、とにかく現場に赴き感じることが大切だと言う。

感情を出すには、感じることが重要なのであろうか。

営業職の幹部職であれば、顧客やマーケットを目で見る。小売であれば店舗。総務、人事であれば社員の

働く姿。自分にとっての“現場”に赴き、感じること、それが戦略を発信するときに”思い”になり、相手の心に訴えかけ

ていくのだろう。