採用基準の平準化

人はどうしても、自分と同じような性格特性の人材を好む。

新卒採用時に、個々の面接官に採用基準を任せてしまうと自ずと同じようなタイプを選んでしまう。

バラエティに富んだ人材を選べば良いという漠とした方針であれば、それはそれで功を奏するかもしれない。

但し、企業の戦略から落とし込んで、人材にどういうコンピテンシが必要かということを求めている場合は、採用基準を明確にする必要がある。

どうすれば良いか、四点ほどポイントがある。

・学生向け媒体の工夫

→待遇や社風を伝えるのも必要だが、会社はどういう人材を求めているかを明確に開示していく必要がある。学生側に、こういうことが求められているのであれば、ぜひ受けよう、もしくは、自分では無理だな、合わないな、と感じさせる内容にすべき。

・人事のリーダーシップ

→人事担当が、より経営リテラシーを高め、会社のおかれている現状と戦略、それに向けてどのような人材がほしいかをしっかりと面接官に説明し、説得する必要性がある。

・面接官の教育と説得

→どのような面接をすれば良いかを教育する。質問内容、それに伴う回答。その回答内容によって、その学生のポテンシャルを見極める手法を伝授する。

・面接官へのフィードバック

→事後に面接官が合格を出した学生をレビューしてみる。人事の見立てを一致していたか、適性検査の結果を検証しても良い。あまりにも、会社の欲している人材と乖離がある結果を出している面接官は、次期はご遠慮願った方がいいかもしれない。

　もし、会社戦略の実現に向けて採用基準の平準化を目指すのではあれば、これらのプロセスに注力すべきであろう。母集団形成、面接の手配、学生への連絡等の業務に疲弊してしまっては、本末転倒。採用業務の効率化を進め、本質的な部分に注力できる環境を作ることが大切である。

自分を知ることの意味

適性検査をお客さんにやってもらう意味ってどこにあるんだろう。

やはり自分をよく理解する手助けになるのだとは思う。

理解しておけば、こういう環境になれば、自分がこういう行動に出やすくなるので

いまのうちから、注意しておこう。とこうなる。

自分の特徴が分からない人は、水たまりの多い暗闇で歩くようなもの。

すぐにはまって、水浸し、その繰り返し。

特徴を分かっていれば、先の水たまりが見ることができ、回避の方法も分かるのだ。


健康診断で、肝臓の数値が悪化しつつあれば、自ずとアルコールを控える。

（しない人も多いが）

みんな、健康には留意するのに、性格や精神面の状況はあまり意識しない。

知る機会もそれほど多くないし、知る意味を理解していない人も多い。

自分の性格を知って、水たまりを回避できるようにならば、ストレスも減り

仕事や生活が少なからず充実し、精神的・肉体的健康にも良い影響ある。

年一度の人間ドックのように、自分の内面を棚卸しする機会を定期的に設けることって

非常に重要なのではと感じる。

確実に組織の課題を解決するES調査の進め方

多くの会社で、ES調査（社員満足度調査）が実施されている。

但し、本質的な課題を抽出し、抜本的な取り組みがなされ、効果を上げている会社は決して多くない。

原因としては、

１）汎用的な項目を使っているケースが多く、クライアントにあわせたカスタマイズがされていない。

→そのため、いくら実施しても本質的な課題があぶりだせない。

２）結果の分析の浅く、単に各項目の平均点の考察で終っている。

→単に平均点が低い項目に注目して施策の打つのは効率的ではない。

３）結果のフィードバックが不十分。社員に開示することのリスクを恐れ過ぎる。

→良くも悪くも社員が現状を知る良い機会。これを逃す手はない。

私が考える、これら三つお課題について、下記のような取り組みが必要と考える。

１）について【アンケート項目のカスタマイズ】

→事前の人事やキーパーソンのインタビュー通じて、深堀すべき課題の見立てをつける。それによアンケート項目をカスタマズを実施。例えば、コミュニケーションに課題がありそうなクライアントに対しては、縦横のコミュニケーション、それぞれの深さについての項目を増やし、多面的に考察できるよう設計する。

２）について【結果の分析方法】

→どのアンケート項目が重要か、統計的に抽出しておく必要がある。つまり、どこのポイントを刺激すると全体の満足度に影響が大きいのか、明確にする。重要度が高く且つ平均的の低い項目があれば、そこにフォーカスして課題の背景を探る。また、重要度が高く、平均値が高い項目があれば、それは、その組織の確固たる強みとして確認しておく。その強みを使った課題解決方法も出てくるかもしれない。

３）について【結果のフィードバック】

→結果が出たら、社員に効果的にフィードバックする必要がある。最終的に、結果を受け入れ、腹落ちし、自分達で課題意識がもてるかどうかが、非常に重要なポイント。単に、結果をデータで渡すだけでは、そこまで至らない。

では、どのようにフィードバックするか？

　例えば、共通課題のありそうな職種ごとにフィードバックの機会を作る。そこに、外部の専門家が中立的な立場でファシリテーションを行う。ファシリテーターは、安全・安心の場を作り、メンバーと一緒になって、改めて課題を確認。課題の背景になる思いなどを聞き出しながら発散を促す。その後、今後取るべきアクションが引き出せそうだったら、参加者に問いかけていく。決して急いではいけない。ここに至るのに何回かセッションを開かなくてはいけない場合もあるし、他の職掌を交えてやる必要もあるかもしれない。ここを丁寧にやることが、メンバーが課題に対して逃げず、主体的に進める道筋を作る第一歩となるのだと思う。

　上記の三つの取り組みによって、ES調査がより効果的に機能すると考える。調査が目的化して、実施して、経営に報告して終り、やりっぱなし、というのが一番やってはいけないこと。かえってモチベーションを下げてしまう要因になるし、今後、調査をやっても本音が出なくなるだろう。

今年念頭に置きたい言葉

岡本太郎著「自分の中に毒を持て」の中から、

【安易な行き方をしたいときは、そんな自分を敵だと思って闘うんだ。

たとえ、結果が思うようにいかなくたっていい。結果が悪くても、自分は筋をつらぬいたんだと思えば、

これほど爽やかなことはない。

人生というのはそういうきびしさをもって生きるからこそ面白いんだ】

さて、今年は何回この爽やかさを経験できるかな？

アインシュタインの言葉

" If I were given 1 hour to save the planet, I would spend 59 minutes defining the problem and 1 minute resolving it."

「地球を救うのに１時間与えられたとしたら、59分かけて問題定義をし、１分で解決策を作る」

私の大好きな言葉。

コンサルタントをやっている以上、常に念頭に起きたいと思っている。でも、なかなかできるものでなく、そこに行かない三つのパターンと対応策を紹介したい。

【人事担当者の情報不足】

人事担当者が、問題に関する情報をあまり持っていない場合も多い。だからといって、諦めるのではなく、まずはスモールステップで小さい案件を進めてみる。そこから出てくる情報をもとに、課題を深堀し、問題を正確に定義するアプローチもある。例えば、手をつけ易い新人研修から始め、研修でのコメント、アクションプランなどを整理し、そこから出てくる組織的な課題を整理し、さらに組織の患部を探っていく。

【ソリューションの限定】

課題の定義に時間をかけるが、結局、解決策を、自分の会社のメニューに合わせこむパターンが見受けられる。これは愚の骨頂で、こうならないためにも、普段からあらゆるソリューションを身につけておくか、アライアンス先との協業関係を築いておくことが大切になる。私は特に、後者（アライアンス）をお勧めする。餅は餅屋で、あらゆる分野で質の高いソリューションを展開できる準備をしておく。当然それを上手くコントロールできるプロデュース能力が求められてくる。


【短期的成果の安易追求】

コンサルタントは厳しい売上目標を課されているので、顧客のストレートな要望に応じやすい。
ろくにその背景も聞かず、安易に頼まれたソリューションを提供する。時間をかけずに売り上げがあがるので、それに流され易い。本当にそのソリューションで良いのか、本質的な課題は何かを、とことん顧客と議論する覚悟が重要で、それがコンサルタントの本来の姿なのだろう



自戒の念も含めて、改めてこれらを念頭において仕事を進めたい