ＰＭ理論からいくと、リーダーに求められるのは
業績管理（performance）と人間関係のメンテナンス(maintenance)の二軸。
私はこれにもう一つ”視点（viewpoint)という軸を加えたい。
リーダーは状況によって、視点の高低の調節が必要になる。
あるとき、中長期を見据えたビジョンを出したり、自部署のことだけではなくて
他部署も含めた会社視点で物事をとらえ、指示を出す。
また、あるときは、短期的な視点で方向性を出したり、自部署の実務に細かく入り
自ら手足を動かす。
そんな、視点の変更が大切になると思う。
状況に応じて三つのパラメーターを意識していく。
それが一人で無理だったら、上司やリーダークラスの部下の支援を求めていくと良いだろう。
昨日の３点目。
柴崎のふんわり浮かしたロングシュートを、岡崎が追う。
その後、自分が蹴れば確実に得点になり、自分のゴールとできるところを
ボールをゴールまで守るように追いかけ、最後、相手に触らせないようにボールと一緒に
なだれ込む。そして、柴崎のシュートとなる。
相手が強豪だったら危険だったとか、いろいろ批判があるらしいが、
もの凄く感動した、これって、日本代表で語り継がれるゴールになるんだと思う。本当に。
こういう象徴的な出来事が、日本チームのカラーになり、監督やメンバーが変わっても
遺伝子として引き継がれていくんだと思う。
大げさではなくて、本当にそう思う。
ビジネス界のチームでも、そういう感動を呼ぶ献身的なアクションが、
その後も大きく影響を残していくんだと思う。
書店にいくと日々いろんなビジネス書を目にする。
筆者には申し訳ないが玉石混交で、多くは、自分の思い込みや経験を整理して書かれてある。
その内容は信頼に値するのか？実効性がある内容なのか？
甚だ疑問で、個人経験ベースのビジネス書一冊の本をそのまま鵜呑みににするのは危険。
良いビジネス書というのは、やはりアカデミズムのバックボーンがある作者によって書かれ、
自説の裏付けとなる検証データや実験が豊富に記載されている客観性のあるものだと思う。
それを一般法則として理解し、自分の環境に応用していく。
演繹的にビジネス書を活用す れば、そういう使い方になるだろう。
個人の経験で書かれたビジネス書は、一定のテーマで複数の読む必要があり、
そこでの自分なりに共通項を見出し、法則化して理解することが重要だろう。
帰納的なアプローチと言える。
どちらのアプローチでも良いと思う。ただ、繰り返しになるが、流行のビジネス書一冊で
で分かったような気になるは、どうかと思う。
部課長クラスから、優秀なメンバーを選抜し、集中して鍛えるプログラムを走らせる会社が多くなった。
上手く行っている会社もあるが、躓いている会社も多い。
プログラムの内容、選抜されていない人たちのモチベーション、選抜人材のやる気などなど、理由は
色々がるが、その中でも選抜人材のやる気が大きくプログラムの成否を左右すると考える。
企業が多額の予算を割いて作ったプログラムでも、いやいや参加し、結局途中でリタイアしたり、
思うようなアウトプットを出さない人材も少なからず存在する。
そういう人材が、選抜されないよう、選抜人材の選抜方法をもっと慎重にすべきと考える。
選抜を現場任せにしてしまうと、仕事は優秀だが、実は会社にコミットしていない人材を選んだり、
外れては困るエース級を出さなかったりする。
選抜は、人事がやるべきだろう。
では、どういう基準でやるか。
人の能力はあとでどうにでも教育できると思うが、会社へのコミットメントを引き出すのは
一筋縄ではいかない。
選抜人材は、能力はどうあれ、その時点で、会社へのコミットメントの高い人を選抜すべきであると思う。
ではどうやってそういう人材を見極めるか。
私は、候補者を集めた座談会を開き、人事がオブザーブすることをお勧めする。
会社の課題についての自由な発言が許させる会を開き、その中での発言内容を聞く。
会社についての危機感はあるか、視座が高いか、変えていきたいという意欲があるのか。
この三つの視点で見極める。発言を聞けばだいたい分かる。
ここに時間と労力をかけることで、今後の選抜人材の活躍の成否が変わる。
意欲さへあれば、戦略面、実行面、リーダーシップは、いくらでも選抜研修で学べる。
そういう問題意識の高い人材であれば、選抜されても意欲的に研修に取り組み、
将来の幹部候補として、現場でさらに活躍していく可能性が高い。
人事考課において、多くの会社が一次評価者と二次評価、そして最終評価という
プロセスと取っている。
その中で、よく問題になるのが、上司が評価してくれて、
一次評価を良くつけてくれているのに、二次評価で下げられること。
この評価ギャップが、社員のモチベーションを大きく左右する。
一次評価＞二次評価となった場合、明確な理由もなく一次評価がフィードバックしてし
まったら、フィードバックを受けた本人は大きくモチベーションを落とす。
「なんか知らないけど、下がってたよ、おれは良く付けたんだけどな」と
知らぬ存ぜぬで言われたら、部下はどう思うのか。
私だったら、退職願がちらつく。
そうならないために、
一次評価者は、どのようにしてこの現実をフィードバックすべきなのだろう。
私は、まず、一次評価者が、二次評価の検討会議に最低限参加すべきだと思う。
そこで、実際に部下の仕事ぶりを見ている一次評価者が、その部下の成果を説明する。
その上で、下げられるようだったら、納得のいく説明をもらう。
そのやりとりに参画できるかで、部下へのフィードバックの重みが違ってくる。
「自分としては、こういうところを評価して高くつけ、説明したが、部長はこういうとこ
ろを君に求めているようだ。来期の目標は一緒にその課題に向けて取り組もう」
全員が納得しないが、より多くの部下がモチベーションを取り戻すと思う。
人事の用語で言えば、評価における手続きの公平性を如何に注力していくかが大切という
ことになるだろう。
