多くの会社で、ES調査（社員満足度調査）が実施されている。
但し、本質的な課題を抽出し、抜本的な取り組みがなされ、効果を上げている会社は決して多くない。
原因としては、
１）汎用的な項目を使っているケースが多く、クライアントにあわせたカスタマイズがされていない。
→そのため、いくら実施しても本質的な課題があぶりだせない。
２）結果の分析の浅く、単に各項目の平均点の考察で終っている。
→単に平均点が低い項目に注目して施策の打つのは効率的ではない。
３）結果のフィードバックが不十分。社員に開示することのリスクを恐れ過ぎる。
→良くも悪くも社員が現状を知る良い機会。これを逃す手はない。
私が考える、これら三つお課題について、下記のような取り組みが必要と考える。
１）について【アンケート項目のカスタマイズ】
→事前の人事やキーパーソンのインタビュー通じて、深堀すべき課題の見立てをつける。それによアンケート項目をカスタマズを実施。例えば、コミュニケーションに課題がありそうなクライアントに対しては、縦横のコミュニケーション、それぞれの深さについての項目を増やし、多面的に考察できるよう設計する。
２）について【結果の分析方法】
→どのアンケート項目が重要か、統計的に抽出しておく必要がある。つまり、どこのポイントを刺激すると全体の満足度に影響が大きいのか、明確にする。重要度が高く且つ平均的の低い項目があれば、そこにフォーカスして課題の背景を探る。また、重要度が高く、平均値が高い項目があれば、それは、その組織の確固たる強みとして確認しておく。その強みを使った課題解決方法も出てくるかもしれない。
３）について【結果のフィードバック】
→結果が出たら、社員に効果的にフィードバックする必要がある。最終的に、結果を受け入れ、腹落ちし、自分達で課題意識がもてるかどうかが、非常に重要なポイント。単に、結果をデータで渡すだけでは、そこまで至らない。
では、どのようにフィードバックするか？
例えば、共通課題のありそうな職種ごとにフィードバックの機会を作る。そこに、外部の専門家が中立的な立場でファシリテーションを行う。ファシリテーターは、安全・安心の場を作り、メンバーと一緒になって、改めて課題を確認。課題の背景になる思いなどを聞き出しながら発散を促す。その後、今後取るべきアクションが引き出せそうだったら、参加者に問いかけていく。決して急いではいけない。ここに至るのに何回かセッションを開かなくてはいけない場合もあるし、他の職掌を交えてやる必要もあるかもしれない。ここを丁寧にやることが、メンバーが課題に対して逃げず、主体的に進める道筋を作る第一歩となるのだと思う。
上記の三つの取り組みによって、ES調査がより効果的に機能すると考える。調査が目的化して、実施して、経営に報告して終り、やりっぱなし、というのが一番やってはいけないこと。かえってモチベーションを下げてしまう要因になるし、今後、調査をやっても本音が出なくなるだろう。