武田薬品が若手社員を早期に選抜し、幹部候補として育成するという記事が４月23日の日経新聞に掲載されていました。
この話にからめて、これからの幹部人材、後継者の育成という問題を先日から考えています。
これまで見てきたとおり、従来型の日本の昇進・選抜人事は、長期間に渡って徐々に差をつけていくやり方が主流でした。
一方、欧米系の企業でよく見られるのは、若手人材を早期に選抜して経営者教育をするという方法。
もちろん、候補者の中から厳しい選抜が行われるわけですが。
この両極端ともいえるやり方、それぞれのモチベーションはどんな状態なのでしょうか。
早期選抜方式の場合、選抜から漏れた人のモチベーションは下がる可能性は十分あります。
その一方で、割り切って自分のポジションの中で価値を出していくことにやりがいを見出す人もいるでしょう。
それに対して、長期選抜方式の場合、まだまだチャンスがあるとモチベーションを維持し続ける人がいる一方で、どうなるかも分からない中で延々と競争を続けることに疲弊する人も出るでしょう。
それぞれ一長一短という感じがしますが、これからの人材マネジメントを考えた場合、出世だけが会社員の最大の価値という状態にしないことがポイントです。
先日も少し触れましたが、昇進などせず自分のやりたい仕事をしている方がいいという人が増えています。
これも、一歩間違えると、会社が上昇志向のない人だらけになってしまうという危険がありますが、そうではなく、それぞれの専門性なり経験なりを発揮して価値を出してもらうようにして、それをきちんと評価するような仕組みにする必要があるのです。
実際、そのような人事制度にしている会社も少なくありません。
そこで肝心なのは、社員それぞれにどのような役割を果たしてもらうのかを明確にすることです。
このコラムのテーマである幹部人材の選抜という観点でいうと、そもそも幹部とは何をする人なのかということです。
この問題、次回考えてみたいと思います。
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