武田薬品が若手社員を早期に選抜し、幹部候補として育成するという記事が４月23日の日経新聞に掲載されていました。
この話にからめて、これからの幹部人材、後継者の育成という問題を先日から考えています。
先日お話ししたように、長期雇用を前提に徐々に差をつけていく日本では、若手のうちから幹部候補を選抜するというやり方をとっている会社はあまり多くありません。
長い時間をかけて、課長→部長→本部長→役員という具合に絞り込んでいくというやり方を取る会社が主流です。
そこで基準になるのが、入社年、あるいは卒業年という「年次」。
もっとも、さすがにいつまでも年次でもないというわけで、滞留年数、つまり、課長になってから○○年というのを基準にする例も増えています。
年次あるいは滞留年数でみて一番早く上がる人を「第一次選抜」、それより１年後が「第二次選抜」などと称します。
単純に考えると、さらに上にいく可能性が強いのは第一次選抜の人たちになるのですが、１～２年程度の遅れなら取り戻せるようです。
どのぐらいまでなら可能性が残されているのかは何とも言えません。
明確にしている会社は見たことがありません。
そのために、先日も触れましたが、あるポジションにいる人の大半が、さらに上を目指すような状態になります。
まぁこのあたりの事情も、「出世するより自分のやりたい仕事をしていたい」という価値観の人が増えていますので、全部が全部というわけではありませんが。
いずれにしても、役員や幹部になる可能性のある人を早期にふるいにかけ、それ以外の人にはそのような道は諦めてもらい、割り切って仕事をしてもらうという欧米系の会社によく見られるやり方とは相当異なります。
ではこれからはどういうあり方がいいのか？
これは、次の２点がポイントになってきます。
・幹部人材に求められる要件が明確に定義されているか
・モチベーションのあり方はどうか
次回、これらについて考えていきます。
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