これからの昇進人事、幹部人材の選抜、育成を考えるPart6

みなさま、こんにちは。今日もお越しいただき、ありがとうございます。


ここまで何回かに分けて、昇進人事、役割の明確化といったことを考えてきました。

ここで再度、元々のテーマであった幹部人材の選抜について考えてみましょう。

話の発端は、武田薬品が若手社員を早期に選抜して幹部教育をするという日経の記事でした。

欧米企業では珍しくないやり方です。

それに対して、多くの日本企業では、長い時間をかけて徐々にふるいにかけていくという方法を取っています。



どちらの方法がいいか、何とも言えないでしょう。

どちらにも一長一短があります。

ただ、次のようなことは今後、きちんと考えていく必要があるのでしょうね。


・ポジション、ランクごとに求められる役割を明確に定義する。

・ポジションごとの登用基準を明確にする。

・人材データベースを整え、社員一人一人の特性を把握する。

このような目線で、御社の人事制度も見直してみてはいかがでしょうか？

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ヤル気を引き出す人事評価制度のつくり方Part3(4)

みなさま、こんにちは。今日もお越しいただき、ありがとうございます。

人事評価制度は、人材マネジメントの中核にくるものです。

これを元に賃金や賞与の決定、昇進や昇格、さらには人材の育成が行われます。

大事なのは、人事評価は賃金査定だけのためにあるのではないということ。
人を育て、モチベーションを上げるための仕組みでもあるのです。

なぜなら、評価をすることで、「その人はどう頑張ればさらにステップップできるのか」が明確になるからです。

そのような目線で、人事評価を考えていきましょう。



さて今回は「最終結果とプロセス」の問題を検討します。

成果型賃金を取り入れた会社で、最終結果だけを評価対象にするということが多く見られました。

成果主義の失敗とされた大きな要素ですね。

これも数値成果至上主義と同じく、成果主義の「設計・運用の失敗」なのですが。

最終結果だけを評価対象にしてしまうと、それしか考えない社員が増えます。

その結果、自分の在任中に成果を上げることに血道をあげ、あとさきを考えない強引な営業をやってしまい、後任者がその後始末に苦労するということが起こります。

しかし、前任者は在任中の成果が高く評価されて栄転し、後任者は成果が上がらないために評価されないということになってしまうのです。

そこまでひどくなくても、たまたま環境がよかったために成果があがって高い評価を得たり、その逆ということが起こります。

このような状態が続くと、職場は荒れ、働く人のモチベーションは下がります。

結果だけでなく、成果を導き出すためにとったプロセスも評価する必要があるのですね。

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定年後再雇用者の賃金格差に違法判決

新聞報道などでご存知の方も多いと思いますが、定年退職後に再雇用をした嘱託社員の賃金を引き下げたのは違法とする判決が東京地裁で出ました。



この裁判がこれからどんな展開をするのか分かりませんが、影響は小さくありません。

今後、いくつかの角度から考えてみたいと思いますが、差し当たり次の点を（自分の備忘録的な意味もあり）上げておきます。

・再雇用者への期待役割の明確化（要するに、再雇用者１人１人について何を担当してもらうのか、何を期待するのか（しないのか）を見える化する）

・上記との関連で、人事制度全体（当然、現役社員含めて）を職務、役割を軸に見直す。

・年功序列の継続は難しくなると労使ともに認識する。
能力基準（職能給）をやっている会社も、制度の大幅何見直しは避けられない。

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