会社法と決算対策に関わる新聞の連載が昨日で終わりました。
論拠を交えて、コンパクトに言いたいことを伝えるのは意外に大変でした。
考えていたことを弁護士や公認会計士にチェックしてもらうと
考えていたことと若干のズレが生じたりで、
終わって、正直ほっとしています。。。
大きな発見は、
新聞社が付ける見出しは、
筆者が言いたいことを的確に、しかもインパクトがあるように
記載してることです。
書いている本人が驚嘆する程、スバラシイ！！
流石プロフェッショナルです。
事業承継について、ある研究会に参加しました。
同族会社の中小企業では、親から子へ世代交代がテーマとなることが多いようです。
経験豊富なコンサルタントは、
「最初から後継者としての資質がない子供への承継は、やめなさいと社長にはっきり言う必要がある。」
との発言がありました。
本質をついていると思います。
しかし、リーダーシップやマネジメントは、
後天的に学ぶことが可能です。
時間をかけて、特定の手法をとれば、
承継をするのが、まったく不可能ではないでしょう。
原則として、中小企業の役員報酬は毎月同額、賞与は税務署に時期と金額を届出ていないと全額損金算入（税務上の経費とすること）できなくなりましたので、注意が必要です。
また、特殊支配同族会社という同族会社の社長の給与が16百万円を超える場合（平成14年4月より）、給与所得控除相当が法人の損金に入れることができなくなりました。
詳しくは、税務署か税理士にご確認ください。
取締役は、経営のプロとして会社の舵取りを任されます。
取締役会設置会社においては、取締役会で意思決定がなされ、
その議事録には、議事進行の経過および結果を記述し、
取締役役および監査役は記名押印することになります。
そして、議事録は、10年間本店に据え置くことが義務付けられます。
何らかの争いが起こったときに、この議事録が証拠となることがあります。
反対していても、議事録に記載がなければ、賛成したものと推定されます。
仮に署名をしていなくても、有効ですから、注意が必要です。
小生も過去に苦い経験があります。
幸いに大きな問題にはなりませんでしたが、議事録に記載しなかったために責任を追及されました。
序列のある取締役会のなかでは、正論を言うことができないこともあるでしょう。
しかし、株主構成、利害関係者が複雑であるほど、取締役としての注意義務が問われます。
不安なことがあれば、弁護士や信用できるコンサルタントに相談すると良いでしょう。
誰にでも思い込みがあります。
誰でもこれがベストウエイだと思って、またはこれが妥当だと思って判断をする。
ところが、10人のうち8人は、
その人のその判断は、おかしいと思うことがある。
つまり、明らかにズレた判断をしてしまうことがある。
例えば、ある経営者。
従業員が業務命令を聞かないと考えて、従業員を解雇してしまう。
そして、新たに採用した従業員を雇用する。
ところが、やがて従業員が業務命令を聞かないと言って、またしても解雇してしまう。
周りの人間には、経営者が従業員に与える業務の与え方がおかしいことが見える。
経営者には、自分の指示が悪いことに気付いていない。
こうしたケースの多くは、判断するに必要な情報が少なすぎることが原因であることが多い。
身近な問題について、なるべく多くの人に話しを聴いて判断材料にすることは、
人生においても重要です。
3人集まれば文殊の智恵とも言うではないですか。
MilesとSnowは、成功している企業がどのような人材戦略をとっているか研究しました。
その結果、
①人材育成、②外部人材採用、③人材配置のいずれかを重視しているとしました。
①人材育成が重要であるとした企業は、
既存技術の質の技術革新が必要となる、安定した特定製品市場で成功している企業です。
これは、日本のメーカーや飲食などのサービス業が得意とする分野でしょう。
②外部人材採用重要であるとした企業は、
環境変化を読みながら、新たな商品や市場を開拓して成功している企業です。
新市場や新商品に目をつけるベンチャー企業などがこれにあたるでしょう。
③人材配置が重要であるとした企業は、
複数の製品やマーケットを持ち、多角化で成功している企業です。
大企業がこれに該当するでしょう。
よって、成熟した市場に参入している企業は、人材教育にノウハウを有していないと成功せず、
ベンチャーは、外部人材の情報や採用力がないと上手くいかず、
大企業であれば、人材の配置を間違えると業界でのポジションも危うくなるということでしょう。
経営者または人事担当者の方、
なんとなく、思い当たるところございませんか。
ある有限会社の役員から、
「4人の取締役のうち2人の取締役をはずしたいのだが、司法書士に聞いたら、はずせないと言われた。」
と相談を受けました。
さらに話しを聞くと、
「その上、登記するには定款の変更が必要で40万円かかる」
とのことです。
聞き違えか、説明不足かは別にして、
要は、2人取締役の機関設計をして、定款を変更し、登記すれば役員の希望に沿うのです。
新会社法のもとに旧有限会社は、株式会社に統合されました。
会社法によって機関設計上、2人以上の取締役を設置することは可能です。
40万円が高額とい認識を持っているようなので、自社で見直しをすることを勧めました。
あとは、会社の事務の人に登記所に確認しながら作業すれば、費用をかけずに変更ができます。
買収側には、対象会社を買う必然があります。
対象会社の人、モノ、金、顧客などに興味があるからです。
それは、現在のそれか、将来のそれか、
あるいは、買収企業、買収側の経営者もしくはオーナーの誰かが
メリットを感じるからでしょう。
契約書に、曖昧さを残すと
その分、将来、争いを乗り越える労力を必要とするでしょう。
指導者は、賞と罰を定め、
正確な尺度を容易することが必要です。
即ち、「信賞必罰」（賞すべき功績のある者は必ず賞し、罪を犯した者は必ず罰すること。賞罰を厳格に行うこと）
こそが、指導者の役割です。
誉めることと、罰することができず、
思いのままに治めるのでは、
部下に勝手に判断せよと言っているのに等しく、
指導者自身が非難の的になってしまいます。
つまり、結果を観て良し悪しを決めるのではなく、
この結果をこの程度やれば、誉めるが、その結果がその程度になれば罰する
と、具体的に定めるのです。
決めることができなければ、
スタートすらしない方が良い事もあるでしょう。