こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
須田係長(仮名)は、真面目な方です。
彼は部下から相談されると、
なんとか解決したいと奔走します。
ただそれほどメンタルが強くありません。
奔走するうちにだんだん疲弊してしまいます。
そうすると部下には「配慮的行動」が
取れなくなっていきます。
部下には自分なりには
“してあげている”感覚があるので、
あまり感謝されないと落ち込むこともしばしば。
彼・彼女はギブ＆テイクが成立しないことに
不満を積もらせていきます。
お客様からお願いされたら断れないタイプ。
無理な要望にも答えようと、
時には一人で抱え込んでしまいます。
こういう方は、無尽蔵に残業が増えていきます。
上司からは「残業を減らせ」と言われますが、
減らせるものがないと考えています。
でも上司から見ると効率的ではないし、
優先順位が間違っているのです。
皆さんの会社に須田係長のような方はいませんか？
須田係長のような方は、
他人に振り回されている生きている方です。
または自己犠牲がチーム貢献だと思っています。
私から見れば、
「〇〇の仕事は断ればいい」
「〇〇の仕事の納期は1週間後に伸ばせばいい」
「〇〇についてはしばらく放置して静観したほうがいい」
と思うものを「断らずに一生懸命、できる限り早く、
解決する行動」を取ろうとするのです。
他人軸で生きているので、
タイムマネジメントも成立しないでしょう。
「自己救済」できる人が「自己犠牲」をする。
「自己管理」ができてから「部下管理」をする。
自分が溺れているのに、誰かを助けに行こうとする。
だから自分も溺れてメンタルが壊れます。
残念ながらそういう人を見てきました。
「そういう性格なんで…」と言われてしまうのですが。
他人に何を言われても、周囲で何が起きても、
起点に戻って冷静に判断する。
それができないと他人にコントロールされた
働き方・生き方になってしまいます。
こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
前回は自己肯定感が低い人には、
「愛情があれば厳しさは伝わる」は通用しないのでは？
という問題提起をしました。
では自己肯定感が低い人をどうやって見分ける必要があるか。
私がやっている手法はきわめてシンプル。
それは…。
「職場で好きな人を３人あげてください。
その理由も教えてください」
と問いかけします。
３人のお名前をあげてもらい
３人とも「平和主義者」ならば要注意だと判断します。
好きな３人＝自分にとって害がない３人
（自分を否定しない３人）
自己肯定感が著しく低い人は、
とくに自分を傷つけない人のみを選択します。
お名前を聞いた時に、失礼ですが
「なんでこの３人？なんだろう」
と疑問を抱くことも。
会社が評価している３人とは
全く別の３人ということもありますから。
または３人あげられないこともしばしば。
それなりに自己肯定感がある人は、
自分に関心さえ持ってくれていれば、
注意をする人材も３人の中に名前があがってきます。
とくに３人目くらいに入ってきますかね。
「愛情があれば厳しさは伝わる」は
いまや神話かもしれません。
例外な方もいると認識しないと、
トラブルになるでしょう。
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■【1on1 経営相談会】
◇日時：12月18日(火)10：00～11：00、11：30～13：00
12月19日(水)10：00～11：00、11：30～13：00
◇時間：60分
◇対象：経営幹部の方
◇費用：1万円(税込)
ご希望の方は希望日時、会社名・お名前・連絡先(ﾒｰﾙｱﾄﾞﾚｽ・電話番号）を記載の上、
下記メールアドレスまでご連絡ください。
→info@cst-zero.com
人を育てるには、
それなりの"厳しさ”は当然必要になってきます。
ここでいう厳しさは、伝え方だけでなく
仕事の基準なども含めてです。
厳しいスタイルで人材育成を行っていく方は、
口を揃えて言います。
「愛情があれば厳しくても人はついてきますよ。
大事なことは愛情があるかどうかなんです」
私も過去、そう思っていた時期がありましたが
現実はそうでもありません。
１．愛情が伝わっているか？
「愛情があれば…」というのは、あくまでも自分視点。
「愛情を感じていれば…」というのが相手視点です。
愛情を感じていなければ、
厳しさはイジメにしか受け取られないかもしれませんね。
２．信頼関係があるか？
「この人に言われるならば納得ができる」という信頼関係。
厳しさを求める側は、他人からよく見られています。
言動や態度に一貫性がない、誠実さがなければ、
「お前が言うな」と思われ、聞き流されるでしょう。
３．自己肯定感はあるか？
自己肯定感とは
「自分は価値がある存在だと認められる力」です。
自己肯定感がとても低い方にとっては、
厳しさは「強烈な否定」にしか
伝わっていないかもしれません。
私事ですが、先日ある面談に立ちあいました。
上司のＹさんは、
部下のＴさんに率直にフィードバックしました。
上司：
「Ｔさんは〇〇がダメだ。これは直さないといけない。
どうして〇〇をしてしまうんだ。
○○を直せないならば、うちのチームには正直必要ない」
部下：
「…」
上司：
「私はこれからもあなたと一緒にやっていきたい。
〇〇さえ直せれば、あなたはとても優秀だ。
これからも甘くするつもりはない。
それはあなたに期待してるからなんだよ」
部下：
「ありがとうございます。がんばります」
そういって面談は終わりました。
面談の最初は、部下にとって厳しい内容でした。
でも最後は言いたいことが言えた、
スッキリした状態に見えました。
でも翌日、部下のＴさんは何と言っていたか。
「Ｙさんから相当つめられました。
あんなに怒るなんて上司としてどうなんでしょう。
顔も合わせたくない」
えーーーーーー！
全く伝わっていなかったのです。
「否定しかされてない」という認識です。
後半の話は記憶喪失です。
その場にいた私には「愛情ある厳しさ」に
見えたんですが…。
結論から言えば、Ｔさんには
「愛情がある厳しさは伝わらない」
と推測しました。
彼は自己肯定感が非常に低いからです。
そんな状態の方へ、
愛情ある厳しさは意味を成さないのです。
では自己肯定感が低い人を見分けるには
どうしたらいいのでしょうか？
長くなってきたので、また次回に。
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◇日時：12月18日(火)10：00～11：00、11：30～13：00
12月19日(水)10：00～11：00、11：30～13：00
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下記メールアドレスまでご連絡ください。
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研修後に質問を受けることがあります。
その時に困る質問。
「私は〇〇という部下がいて、非常に手を焼いています。
どのように接したらよいでしょうか？
皆さんならどう思いますか？
正解を欲しがっている様子です。
私、その方に会ったことがない。
顔が浮かばない。
その方から見て〇〇なんですという情報だけもらって、
答えられるわけないですよね。
適当な答えならそれでいいですが、
真剣に答えようとすると、ご本人と会っていない中で
主観が混じった情報を聞いた中で
アドバイスをするのは難しい。
なぜかといえば、
人材育成は、最後は「個別性」だからです。
この人には効果があるけど、
この人には効果がないということがあります。
私がＴ部長にフィードバックしました。
「Ｔ部長は、まずは自分の考えを押し殺して
傾聴することに徹してください。
30秒以上、続けてしゃべってはダメです」
その場にいた佐藤さん(仮名)は、
「上司は意識して傾聴しないとダメですね」と
言われていました。
今度はＷ部長へフィードバックしました。
「Ｗ部長は、自分の思いや考えを伝えてください。
何を考えているか、分かりません」
その場にいた佐藤さん(仮名)は困惑しました。
「先程は傾聴といったのに、今度は伝えると言っている。
上司はどちらをすべきなんですか？」
これ本当の話です。
「傾聴」も「伝える」も、どちらも正解ですよね。
いつでも、どこでも、誰に対しても
〇〇すればいい、なんて正解があれば
誰も悩みませんよね。
面倒見のよい会社で起こる悲劇。
それは複数の先輩・上司から
異なったアドバイスをされると。
もちろん上役はＯＪＴの方針を
合わせることは必要です。
でもアドバイスをされた上司のコメントは、
どれも正解かもしれない。
自分で正解らしきものを決めて
動かないといけない。
他人が正解を決めてくれないと、
動けない人がいますね。
それで結果がでないと、
正解をくれた相手に矢印を向ける。
「〇〇といったじゃないですか！」と。
正解を他者に依存すること。
それは危険なマインドであることに
気づいてほしいです。
先日、ある経営者とお話ししていて
共感した点があります。
それは「生産性向上の限界」です。
働き方改革の延長で、いかに無駄な時間を削減するか、
というテーマで各企業は取り組まれていると思います。
だいたい「大事なのは分かっているんですけどね…」と
言いながら、無駄として削られていくのが対話の時間です。
人員不足という煽りも受けて、
さらに社内で対話時間が確保できていないと
いう現状を見ます。
「無駄を削減する」というテーマで社内改革を進めると、
１ 無駄じゃないものまで削減する
２ あるレベルまで行くと無駄が見つかりにくい
ということが起こりうるでしょう。
２の場合、ある程度までいけば、
AI化・IOT化しなければこれ以上の生産性向上は
望めないでしょう。
濡れた雑巾を絞る行為に似ています。
全く別のアプローチでで生産性が向上します。
それは
“社員幸福度”
です。
社員幸福度が上がっていくと、
職場でのパフォーマンスは上がることは予想できるはずです。
１ 生産性向上＝無駄の削減
２ 生産性向上＝社員幸福度向上
社員幸福度が高い社員が仕事をサボるでしょうか？
社員幸福度の高い社員が他社員の足を引っ張るでしょうか？
社員幸福度の高い社員が他の社員のやる気を奪うでしょうか？
少なくても上司や組織のために
「貢献しよう」と思うのではないでしょうか。
サボる人がいなければ、
管理者は部下の行動を管理・監視しなくても済みますよね。
足を引っ張る人や他人のやる気を奪う社員がいなくなれば、
管理者の仕事はさらに減らすことができます。
生産性向上と社員幸福度を切り分けてはいけません。