こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
先般、十方よしTV（https://jippo.jp/tv/）の取材で、
ゾーホージャパン様に行ってきました。
・「日本で一番大切にしたい会社大賞」審査員会特別賞
・GPTW「働きがいのある会社ベストカンパニー」３年連続
・厚生労働省「テレワーク先駆者百選」認定
などで受賞されている企業です。
テレワークをいち早く導入され、
女性や障害者の働きやすさも追求されました。
全社員の87％がテレワークを利用されていて、
内63％が男性です。
男性もテレワークを積極的に
活用されている数値が出ています。
この会社に見学に来られた企業は、
自社でもテレワークを導入するにあたり
「規則をどうやって作っていけばいいのか。
悪用されないようにあらゆるケースを想定して
ルール化しないといけないですよね？」
といった質問をされるそうです。
テレワークは、他社員と同じ職場で
働いているわけではありません。
管理下にないので確かにサボろうと思えば
サボれそうですよね。
迫社長は、
「もちろん最低限のルールは設定しますよ。
でもアレもさせない、コレもさせないと
詳細にルールで縛ることをしない。
“性悪説“で考えれば、社員がサボるから
どんどんルールが増えます。
根底に‘性悪説”があると、社員に
裏メッセージとして伝わってしまう。
私は“性善説”でルール設計します」
と回答されるそうです。
確かにルールの隙間を掻い潜ろうとする社員がいる！と
考えれば、あれこれ条文が増えていくでしょうね。
すると本来はテレワーク推奨なはずが、
テレワークに否定的な空気が作られていくでしょう。
あなたの会社のルールは性善説に基づいて
作られていますか？
こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
中小・零細企業の経営者が口を揃えて言うのは、
「うちみたいな小さな会社に優秀な人材はこない」
ということ。
企業規模に引け目があるのか、
大手企業出身の中途入社者へ
バイアスがかかっているように見えます。
○Ａ社の場合
Ａ社の社長は、
大手企業出身の社員を採用したがりません。
理由を聞くと、
「フットワークが重い」
というもの。
確かに大手企業は、
社内のインフラや制度が整っている。
細かく分業されているタスクもある。
一方で中小零細企業は、制度が未整備。
その都度で臨機応変に対応することがある。
分業といっても業務範囲は多岐に渡る。
何でもやってもらわないと業務が回らない。
だから「〇〇をやってほしい」と依頼すると
「〇〇はやったことがありません。
外部の業者を使いましょう」
もちろんアウトソーシングする発想は
悪くないのですが、何でもかんでも
仕事を他者・他社へ横流ししているように見えるそうです。
○Ｂ社の場合
Ｂ社の社長も
大手出身の中途社員を採用したがりません。
理由を聞くと
「偉そうにアドバイスする」
というもの。
Tスタッフ：
「こんなやり方していたらムダですよ」
社長：
「(イラ！)そうか。ではどうしたらいい？」
Tスタッフ：
「〇〇という会社のサービスを使うべきです」
社長：
「でもあのサービスは〇〇○万の投資をしないと
いけないだろう。資金的に余裕はないので
今は導入できない。
あなたの手で何か改善できないか？」
Tスタッフ：
「それは難しいですね…」
Ｂ社の社長は、Tさんは部下でありながら
アドバイス専門の「コンサルタント」に
見えてきてしまうとのこと。
理解しているけど社内資源的な理由で
できないことはある。
それを理路整然とアドバイスされると
だんだん嫌になってきてしまうのだそうです。
上記２つは上手くいかなかった例を
ご紹介しました。
もちろん大手の中途入社者を採用し、
事業と組織を飛躍的に伸ばした会社もあります。
「大手出身だからフットワークが重い」
「大手出身だからアドバイスばかりする」
というのは、どちらもバイアスです。
誰しも過去の経験からバイアスがかかります。
それが選択肢を狭めているかもしれないと
気づけるといいですね。
今日のテーマは
・・・・・・・・・・・・・・・・・
ポジティブシンキングは是か非か？
・・・・・・・・・・・・・・・・・
「もっとポジティブに考えましょう！」
「もっとポジティブに受け止めましょう！」
「もっとポジティブに将来を描きましょう！」
このような会話が職場や日常でされています。
ポジティブシンキングという言葉が完全に市民権を得ました。
はたして本当にポジティブシンキングは必要なのでしょうか？
皆さんの考えはいかがですか？
私の考えです。
ポジティブシンキングは確かに必要だと思います。
でもポジティブシンキングでは「現実」は変わらない。
起きる現象をプラスに受け止める。頭の中でポジティブに構想する。
こういったことをしても目の前の「現実」は何一つ変わりません。
ポジティブシンキングは何のためにするのか？
それは「現実」を動かす・変えるためにするものだと思っています。
ですから「もっとポジティブに！」と誰から言われて、
その場ではいくらか気持ちが楽になります。
でも現実が変わっていないので元に戻ります。
ポジティブシンキングは、現実を動かす・変える「行動」が伴って
初めて意味を成します。
稲盛名誉会長は京セラフィロソフィーの中で
『楽観的に構想し、悲観的に計画し、楽観的に実行する』
とおっしゃっていました。
現実路線から脱出できないのは私たちです。
ですから「○○にしたいな」「○○ができたらいいな」と
楽観的に夢・目標を描く。
ポジティブシンキング愛好者はここで止まってしまっています。
次に悲観的に計画を立てます。
つまりあらゆるシミュレーションをして、全てに対策・準備をします。
シミュレーションをすればするほど、
行動が具体化するのでアクションが取りやすくなります。
そして最後は楽観的に行動。
行動したからといってすぐに成果が出るわけではありません。
なかには数年かかることもあるでしょう。
成果が目に見えてはっきりと分からないことでも、
行動している限り着実に前に進んでいる。
小さな変化を確認し、夢・目標を信じながら前向きに行動する。
組織変革コンサルティングは、まさにこのステップを踏みます。
さらに言えばこれはコンサルティングの現場だけでなく、
皆さんの仕事の進め方も同様ではないでしょうか？
ポジティブに構想するだけでは現実は変わらない。
楽観的に構想し、悲観的に計画し、楽観的に実行する。
その時に現実が動くのではないでしょうか。
こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
『相手を動かすスキル』というテーマで
研修依頼をいただきます。
皆さん、頭を悩ましている問題なのか、
とても参加率が高いです。
そのときに必ずお聞きします。
「本日のテーマが“相手を動かす”という
テーマなんですが
“他人から動かされたい人”いますか？」
と聞くと、ほとんど手が挙がりません。
これは矛盾ですね。
相手を動かしたいと思っている。
でも自分は動かされたくないと思っている。
自分で動きたくようにするのが
最上位の人を動かす方法です。
最も低次元な人の動かし方が「権威」を使うこと。
無自覚に「権威」をチラつかせている人がいますね。
例えば、
「オレの言うことを聞かないならクビな。
辞めてもいいから！」
「オレに嫌われたら終わりだぞ」
「オレに歯向かうなんて１０年早いぞ」
「オレは上司だぞ。
上司の言うことは絶対だからな」
「お前は考えなくていい。
オレの指示通りに動けばいい」
「ポジションパワー」で人を動かす人は、
部下の評判が悪い。
「パワハラ上司」と呼ばれている人が多数。
自分に自信がない人ほど、
自分を大きく見せようとアピールします。
小心者であるほど、それがバレないように
「地位」という武器を使います。
「地位」をチラつかせたら、
こいつ小さい人間だな！と思ったほういいです。
小心者の彼・彼女には、武器を持たないで
素手と素手でケンカしたら負けてしまう未来が
予見できているのかもしれません。
「地位」を使わずして人を動かす。
それが本来備わっている「人を動かせる力」です。
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■公開セミナー
なぜ人が集まらないのか？
なぜ人が育たないのか？なぜ人が定着しないのか？
行き着く先は「理念」です。
理念浸透を再考する公開セミナーです。
→http://cst-zero.com/sp-seminar/
「コンサルタント×京セラフィロソフィー」シリーズ、
第8回目のコラムをお届けします。
今日のテーマは
・・・・・・・・・・・・・・・・・
ポジティブシンキングは是か非か？
・・・・・・・・・・・・・・・・・
「もっとポジティブに考えましょう！」
「もっとポジティブに受け止めましょう！」
「もっとポジティブに将来を描きましょう！」
このような会話が職場や日常でされています。
ポジティブシンキングという言葉が完全に市民権を得ました。
はたして本当にポジティブシンキングは必要なのでしょうか？
皆さんの考えはいかがですか？
私の考えです。
ポジティブシンキングは確かに必要だと思います。
でもポジティブシンキングでは「現実」は変わらない。
起きる現象をプラスに受け止める。頭の中でポジティブに構想する。
こういったことをしても目の前の「現実」は何一つ変わりません。
ポジティブシンキングは何のためにするのか？
それは「現実」を動かす・変えるためにするものだと思っています。
ですから「もっとポジティブに！」と誰から言われて、
その場ではいくらか気持ちが楽になります。
でも現実が変わっていないので元に戻ります。
ポジティブシンキングは、現実を動かす・変える「行動」が伴って
初めて意味を成します。
稲盛名誉会長は京セラフィロソフィーの中で
『楽観的に構想し、悲観的に計画し、楽観的に実行する』
とおっしゃっていました。
現実路線から脱出できないのは私たちです。
ですから「○○にしたいな」「○○ができたらいいな」と楽観的に夢・目標を描く。
ポジティブシンキング愛好者はここで止まってしまっています。
次に悲観的に計画を立てます。
つまりあらゆるシミュレーションをして、全てに対策・準備をします。
シミュレーションをすればするほど、行動が具体化するのでアクションが取りやすくなります。
そして最後は楽観的に行動。
行動したからといってすぐに成果が出るわけではありません。
なかには数年かかることもあるでしょう。
成果が目に見えてはっきりと分からないことでも、行動している限り着実に前に進んでいる。
小さな変化を確認し、夢・目標を信じながら前向きに行動する。
組織変革コンサルティングは、まさにこのステップを踏みます。
さらに言えばこれはコンサルティングの現場だけでなく、
皆さんの仕事の進め方も同様ではないでしょうか？
ポジティブに構想するだけでは現実は変わらない。
楽観的に構想し、悲観的に計画し、楽観的に実行する。
その時に現実が動くのではないでしょうか。