こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
経営幹部ともなると、
社内でスピーチをすることも増えるでしょう。
朝礼、会議、研修会、懇親会。
結婚式のスピーチなども頼まれるかもしれませんね。
これだけは止めた方がいいということを
アドバイスさせていただきます。
なぜかといえば誰も偉い方にはアドバイスをしないので、
ご本人が気づかれていません。
永続的に改善されないからです。
１ 話が長い
司会泣かせな方です。
おそらく司会の方から事前に
「１分でお願いします」
「３分でお願いします」
「手短にお願いします」
と言われているはずです。
その時間を無視する。
時間を全く気にせずに話したいことを話す。
懇親会の乾杯などで、
中身のない話を聞かされる立場になってみましょう。
目の前にビールがあるのにお預け状態。
参加者の心の声、
「早く終わってくれ」
が聞こえないのでしょうか？
話は手短にすることが原則です。
２ 過剰な謙遜
「話下手なので、結論のない話になるかもしれません。
何卒ご了承ください」
「こういう場に慣れていないので、
うまく話せないかもしれません。
どうかお許しください」
「急に振られたので何を話していいか分かりません。
拙い話になるかもしれませんがお許しください」
エキスキューズから入ります。
これには不快感を抱きます。
中身のない話でやたら長かったとします。
なおさらこのエクスキューズに
イライラするのではないでしょうか。
過剰な謙遜はみっともないのです。
以上２点。
様々な所でスピーチをする機会がある方。
最低限、気をつけてください。
こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
伊那食品工業様では、
「営業会議では数字の話はいっさいしない」と言われていました。
中央タクシー様でも
「ノルマは一切ない。数字の話はない」と言われていました。
他にも少数ではありますが、
ノルマ（課せられた目標）がない会社は存在します。
世の中の企業の大半は、営業会議＝数字の積み上げ会議。
ですから数字の話が一切ない会議に驚きます。
同時に数字の話を一切しないのに、
業績がいいことが不思議でならないという声も。
宇都宮会長と以前対談させていただいた時に
「業績と言って業績が上がるならば、業績を1万回言い続ければいい。
でもそんなことはありえない。
理念と1万回言う。理念を実践することが結果、業績に反映される」
と言われていました。
数字が語られない営業会議を羨ましく思い、
「うちも明日から営業会議で数字の話を一切止めよう」
という経営者がいましたが、それはまた違う話のように思います。
数字責任を誰が負っているか。
プロセス遂行責任を誰が負っているか。
経営者まで数字を見なくなったら、やはり舵取りができません。
業績は成績表のようなもの。
経営者は業績を自分事で捉えていないといけない。
数字責任を追わせることで、
返ってパフォーマンスが下がってしまう人もいます。
そういう人にはプロセスに集中させることが、
返ってよい成績に繋がるでしょう。
何よりも大事なことは、自分たちが扱っている商材やサービスが
社会にとって有益で、顧客を幸せにできると信じていること。
そうすれば「業績を上げなさい」と人から言われなくても、
自ら動きます。
営業活動が顧客を幸せにする活動そのものなのですから。
営業会議で数字を扱わないと、
もっと業績が下がりそうだと心配になっている経営幹部の方。
一度、営業会議を止めてみてもいいでしょう。
また社員は自社の商材やサービスを愛しているか、信じているか、
確認してみてはいかがでしょうか。
こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
豊田社長も学ぶ塚越会長。
塚越会長が作られたのが伊那食品工業。
日本全国から見学者が絶えません。
私も縁あって企業視察してきました。
やはり現地でしか感じられないことがあります。
新聞や雑誌を読むだけでは、何も気づけていないですね。
塚越会長の名言。
「利益は残ったウンチにしかすぎない」
健康な体であれば人間はウンチをする。
普通に生活していれば出るもの。
企業も一緒であり、健全であれば利益は出て当たり前。
あくまで利益は残りカス。
ウンチを目的にする人間も企業もいない。
だから利益を目的にすることはおかしい。
幸せになることが全ての企業の目的である。
だから人件費は「費用」ではない。
目的そのものでもあるわけです。
塚越会長のスケールの大きさと
人間力の違いに愕然します。
「人件費は費用ではない」という感覚にまで至らない
自分が恥ずかしくなります。
たぶんこのお話に抵抗感ある経営者は
たくさんいるかと思います。
利益は事業が継続する上で、とても重要なものではありますが、
「手段」であり、最終目的ではありません。
利益は「目標」にはなっても「目的」にはならない。
利益は相手の心を迷わせる力があり、
いつの間にか一番の目的になってしまいます。
経営は「順番」と「バランス」が大事だと言います。
利益は優先順位２番目に来ても１番目にきてはいけない。
利益はバランスでいえば49％であっても、51％になってはいけない。
「順番」と「バランス」を間違えたときから、
経営がおかしくなります。
「それは綺麗事」だと言う人もいるでしょう。
でも時代は代わり、働く人達の価値観は変わってきています。
働く人たちからの支持される経営にシフトしていかなければ、
会社が継続することさえ難しくなるでしょう。
「弊社は今期過去最高益です」
と得意げな顔をしていた経営者がいました。
実態はどうなんでしょうか？
本当に過去最高益は良いことなのでしょうか？
新しいパラダイムで利益を捉えてみましょう。
こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
“ソーシャルビジネス”とは聞こえはいいですが、
事業として成り立たせるには
難易度が高いと感じます。
もちろんたくさんの失敗をされているそうですが、
ボーダレス・ジャパン様は、
なぜ成功させることができるのか…。
それは徹底的に
「リスクを引き受ける」
という姿勢だと感じます。
ミャンマーのリンレイ村で
葉巻たばこ栽培からハーブ栽培に
切り替えるという提案をする。
とはいえ誰も信じないですよね。
葉巻たばこ栽培で生活を成り立たせているわけですから。
買取業者から安く買い取られる。
葉っぱが虫に食われないように
大量の農薬をまく。
すると土壌はどんどん悪化。
以前使っていた農薬が効かなくなっていき、
追加で農薬をまく。
するとコストがさらに膨らみ、
生活が悪化していきます。
ボーダレス・ジャパン様は、
適正な値段でハーブを買取する契約をする。
質のいいハーブが育つように、
お金を払って現地の土地を借りて、
１年間のテスト栽培を繰り返す。
仲買人に借金漬けにされている人もいるそうです。
借金の立替をして手を引いてもらうこともある。
そこまでではない人もいる。
低利子融資にして収穫したハーブの収穫から
少しずつ返済してもらう人もいる。
田口社長は、
「借金漬けの状態でハーブに投資してくださいと
言ってもできるわけがないです」
と言われていました。
現地で産業を創り、産業を根付かるために、
ほぼ100％に近いリスクを
ボーダレス・ジャパン様が背負っているわけです。
「なぜそこまでリスクを追うのですか？」
とお聞きすると
「それが当社のミッションだからです」
と言われていました。
憧れや善意だけでは、
ソーシャルビジネスはできない。
ミッションに沿ってリスクを追う覚悟と
理想の社会を創りたいという同志の存在が
必要なのだと再確認しました。
☆ボーダレス・ジャパン様のイベントがあります☆
→https://academy.borderless-japan.com/jsbs2/
こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
いい会社をつくりたい！と多くの経営者は考える。
私もそうでした。
・いい会社＝問題がない会社
・いい会社＝ストレスがない会社
と考えて、自社内でいかに問題をなくすか、
ストレスをなくすか、懸命になっている時がありました。
懸命に励んでも問題がゼロになることはないし、
ストレスがゼロになることもない。
まだまだいい会社にできていない。
自分の力のなさを痛感したこともありました。
しかしある時、考え方が変わりました。
問題もストレスも適正量が不可欠ではないかと。
問題があるから社員が成長する。
ストレスがあるから社長が成長する。
問題やストレスがあることで良い緊張感が生まれる。
経営者の役割は、これらをゼロにすることではなく、
適正量にマネジメントにすることではないでしょうか。
問題やストレスがあっても慌てない。
俯瞰して問題やストレスへ
社員がどのように挑むのかをよくよく観察する。
適正を超えそうならば、
すぐに解決に踏み切る準備をしておく。
優しいだけでなく“強い社員”になってほしい。
それならば問題やストレスは必要悪だと考えるべきです。