こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
先般、ボーダレス・ジャパン様へ訪問し
対談収録（十方よしTV９月号）させていただきました。
ソーシャルビジネスしかやらない会社。
こんな会社を創り上げた人はどんな人なんだろう…。
田口社長とお会いするまでは想像もできませんでしたが、
こちらのTEDを視聴して、早くお会いしたいという気持ちになりました。
TED：『人生の価値は、何を得るかではなく、何を残すかにある』
→https://www.youtube.com/watch?v=cjtmDEG-B7U
考えさせられるメッセージです。
共感しました。
10年前までの私は、何を得るかという価値観でした。
「○○を得る」
この中に何が入っていたかと言えば、
お金、自由、評価、地位、名声、不動産、車など。
どれだけのモノを得ているか。
どれだけのモノを獲得したか。
それがビジネスマンの価値であり、
成功者の定義だと考えていたかもしれません。
しかし私も40歳にもなり、価値観が変わってきました。
何を得るかではなく、何を残せるかと。
死んだ時点で何も天国へは持っていけませんしね。
子供ができたことも影響しているかもしれません。
娘や息子が立派な大人になる頃までに、
自分は経営者として、コンサルタントとして
世の中に何を残せるかと。
微力ながら、社会にとってプラスなことを
少しでも何か残すこと。
それが最高の幸せではないかと思うようになりました。
こういうことをお話したりすると、
「おっさん化しましたね」とも言われます。
私の周りの先輩経営者の中にも、
「得る」から「残す」へ価値観シフトした方が
たくさんいらっしゃいます。
田口社長は私と同世代ですが
「残す」ことに価値をおいています。
ソーシャルビジネスをやる上で、
「何を得るか」と考えていたら
成り立たないのかもしれません。
「何を残すか」
それがソーシャルビジネスの哲学ではないかと思います。
☆ボーダレス・ジャパン様のイベントがあります☆
→https://academy.borderless-japan.com/jsbs2/
こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
先般、ボーダレス・ジャパン様へ訪問し
対談収録（十方よしTV９月号）させていただきました。
「こんな会社が世の中にあったのか！」
と驚きました。
代表の田口社長は創業当時は、
売上の◯％を社会貢献に使うという考えだったそうです。
今ではソーシャルビジネス(社会問題を解決することを目的にした事業)
しかやらないというポリシーに切り替わりました。
ソーシャルビジネスというと
聞こえはいいのですが、ビジネスとして成り立つのか
という疑問が湧きますよね？
もちろん多くの失敗もされてきたそうですが、
複数の事業を立ち上げ、現在も成長されています。
グループの中にビジネスマン向け革製品の製造販売を担う
ビジネスレザーファクトリーという会社があります。
https://business-leather.com/
販売数は順調に伸びて、
バングラディシュの工場では約600人の雇用を
生み出しているそうです。
しかも現地で雇用する人は、どちらかという弱者の方が多く
身体が不自由であったり、教育を十分に受けてこなかった人など。
「現地で優秀な人材は他の企業へ就職すればいい。
うちには他の企業には内定が出ない人を採用しています
働きたくても働く場所がない人がたくさん来ています。
もっと現地で雇用を生み出したい。
だから事業を伸ばしたいのです」
と言われていました。
ビジネスレザーファクトリーでは、
エシカルブランドという打ち出しを一切しないそうです。
エシカル＝"貧しい人が作ったものだから買ってください"と
打ち出さない理由は、現地で製品を作っている仲間は
プロの職人という自負。
「高品質なモノづくりで勝負したいし、
もし彼らが日本に来た時に、
“貧しい人たちが作ったから買ってください”と
ＰＲされていればどう思うでしょうか…」と言われていました。
ビジネスレザーファクトリーの原口社長へ
意地悪な質問をしてみました。
（松本）
「もしビジネスレザーファクトリーの業績が傾いたら、
利益を残すために、もっと安く作れる国に生産拠点を移す等を
考えますか？」
（原口社長）
「それはないですね。あくまでもバングラディシュ現地の方の
生活の豊かさ向上のためにビジネスレザーファクトリーはあります。
業績が傾いたら、現地の生活を守れるように
さらに違うビジネスを構想します」
私たちが慣れ親しんだビジネスの世界とは、
真逆の発想の世界ですね。
ビジネス本来のあり方を考えさせられます。
☆ボーダレス・ジャパン様のイベントがあります☆
→https://academy.borderless-japan.com/jsbs2/
こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
私がまだ若かりし頃、
同僚が仕事が終わらず帰れずにいたので、
手伝っていました。
すると翌日それを知った上司から注意をされました。
「上司に確認なしで自分の判断で同僚を手伝うな。
それぞれに守備範囲がある。
それをやり切るのが彼の責任だ」
と言うのです。
同僚が困っていたから助けた。
別にタイムカードを切って手伝っていたので、
残業がついていたわけでもない。
何がいけないのか？と理解できませんでした。
組織のルール本などを見ると、
この上司が言っていることは間違いではないと
後々気づかされました。
別な部署にいったら、上司から逆のことを言われました。
「同僚のAさんが困っているのに、
なんで手伝ってやらないんだ？
俺が指示しなくも、フォローしてやってほしい」
というのです。
どちらが正解なのでしょうか？
組織の基本ルールでいくなら、
上司に確認してから同僚のフォローする。
でも同僚のフォローするくらいで、
「〇〇課長。Aさんが△△の件で困っているので、
手伝わせていただきたいのですが宜しいでしょうか？」
いちいち上司に確認を取るのも、
いかがなものか…とも思います。
この時、上司とすぐに連絡が取れなかったら、
許可がでないので、手伝ってはいけないということに
なるのでしょうか…。
どちらも正解なので、
結局は、上司がどのような組織を創りたいかで
判断は変わるでしょう。
ちなみにうちの会社では、
上司の許可なしに同僚でフォローし合うことを
推奨しています。
「お互い様精神」で困っている時に助け合う。
そこに上司へのお伺いを立てることは必要ありません。
みんなで協力して、早く終わらせて
みんなで早く帰る。
報告は社会人としての基本だとは思います。
とはいえ、なんでもかんでも報告してからでないと
行動できないとなると、臨機応変に対応できません。
皆さんの組織では、
同僚への手助けはどう考えますか？
こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
武蔵境自動車教習所へ取材での気づき、
第二弾です。
自動車教習所の事業は、業界としてどうなっていくのか、
全く予想できません。
高橋会長は社内メンバーへ、
「自動車教習所は10年後に廃業します。
これからはサービス業を中心に経営していきます」
と宣言しています。
これから入社してくる新入社員にも
同様のことを伝えています。
「教習所業はあと10年で廃業します。
しかし皆さんの人生は守ります。
やりますか？やりませんか？」と。
セオリーで言えば、
社長は希望的なビジョンを描き伝え、
ワクワクさせることが役割。
でも高橋会長は正直に
「10年後はなくなる」と言っています。
東京で2位、全国で3位の入所者であろうと
なくなると。
未来に起こりうる現実を伝える。
偽りの希望的なビジョンではなく、
正直で現実的なビジョンです。
それでも入社してくるスタッフがいます。
会社に惚れて入ってくるに違いありません。
何をやるかではなく、誰とやるか。
10年後の廃業宣言をすることによって
新規事業の立ち上げを加速化させることも
できるともおっしゃっていました。
現在の主事業で働く従業員を確保する新規事業を
10年で作り上げていくというのは、
本当に覚悟がいる宣言だと思います。
正直で現実的なビジョンを伝えること。
これも社員への「愛情」なのではないでしょうか。
こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
先般、武蔵境自動車教習所へ取材に行ってまいりました。
自動車教習所は、
人口減少、車離れ、自動運転化などを踏まえると
事業を成り立たせるのが非常に難しいと感じました。
マーケットはピーク時の４割です。
そんな厳しい環境の中でも
東京で第２、全国で第３位の入所者が来られています。
（※約7000名／年）
顧客満足度も高く紹介率は50％です。
顧客満足、社員満足、地域社会貢献の３本を軸に
長年コツコツと様々な活動をされてきました。
高橋会長が社長を引き継がれた際、
想像以上の労使紛争に巻き込まれ、
会社をたたむか、継続するか、
苦難の連続だったと言います。
今となっては、業界内外から注目される企業に
まで変わりました。
高橋会長は
「経営者は自己矛盾を起こしてはいけない」
とおっしゃっていました。
ある時、組織を作っていく際、
多くの幹部は人件費の観点もあり
「派遣で賄おう」という選択をした。
でも高橋会長としては
「やっている仕事も同じなので、
なぜ派遣なのか？安心して働くこともできない。
社員ではないのか？」と思われたそうです。
結局問題が起きてしまい、
数年後に派遣社員をすべて正規社員に
切り替える決断をしました。
正規社員の割合が増えて人件費も増えたが、
それ以上に売上も利益も向上したそうです。
これは一つの例ですが、
経営者は何が正しいかを知っている。
自然の摂理で考えれば、原理原則で考えれば、
Aが正解だと知っている。
でも他の事情を踏まえて
Bを選択する経営者がいる。
本当はAがよいのにBを選択する。
この時に自己矛盾がおきます。
経営者の心の中で自己矛盾を起こしていれば、
長期的に上手くいくはずがない。
法政大学の坂本教授は、
「損得ではなく善悪での判断」
「正しい経営」とおっしゃっています。
自己矛盾を起こしていないか、
自分の理性や良心に正直な判断をしているか。
判断する前に、立ち返りたいですね。