こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
先日、福祉関連の研修を受講しました。
テーマは虐待防止。
１年に１回は受講するように義務づけられています。
運営側は利用者さんが何か事故に巻き込まれたり、
トラブルを起こしてしまうことを恐れます。
責任問題にまで発展しますから。
自然と安心・安全の観点で「管理」的側面が
増えていきます。
すると利用者さんとしては、
束縛されている感覚を持つ。自由がないと感じる。
一人の人間として、
権利擁護ができていないと判定されるかもしれません。
逆に一人ひとりの自由意志を尊重すると、
運営側はリスクを追うことになる。
毎日トラブル対応、イレギュラー対応で
職員は疲弊するでしょう。
この狭間でどこの施設も闘っているかと思います。
当然、研修の内容は理想論的な話になります。
グループワークをやると
「そんなに簡単にできたら現場は苦労しない」
と愚痴がよく出てきます。
研修は理想論でもいいと私は考えます。
なぜなら理想論が語られないと、
現場の事情を言い訳にして、
現状から何も変わらないからです。
「今の現場はそうかもしれないけれど、
理想は◯◯だよね？
今のままだと良くないよね？」
と自己矛盾を起こすこと。
そして自己矛盾を少しでも解消するために、
少しでも改善するアクションを起こす。
研修は自己矛盾を起こすこと。
これも大きな役割ではないでしょうか。
こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
新しい期を迎え、T社では経営者が代わりました。
以前の経営者は、どちらかという指示命令型。
非常に能力の高い方なので、先回りをして
ゴールとそこにたどり着くための
プロセスを描くのが得意です。
答えを自分で持っていて、
それを社員に遂行させていました。
社員Yさんとしては自分で遂行している感覚がなく、
モチベーションが高いとは言えませんでした。
「もっと自由に仕事がしたい。
管理されずにのびのび仕事がしたい」
と話されていました。
新しい経営者は異なる自律自走型のスタンスを取ります。
社員自ら考えて、物事を進めてほしいと伝えます。
ときにはゴールを描く手伝いはするが、
プロセスは自分で考え抜いてほしいと。
社員Yさんは、
「新社長になって自由度が増す。
これから仕事が楽しくなる」
と言われていました。
しかし3ヶ月後、Yさんの様子を聞くと
非常にパフォーマンスが低いとのこと。
最近は、
「もっと具体的に指示を出してほしい。
指示を出してくれないと動けない」
と言われているそうです。
面白いですよね。
指示命令型の社長のときは、
「もっと自由に、創造的な仕事をしたい」と
言っている。
でもいざ自律自走型の社長になったら
「もっと具体的に指示を出してほしい」
と言います。
「誰しも管理されずに自由に仕事がしたいはず」と
思っていた時がありました。
でもそうではなく、
「指示されることが好きで、
指示があった方が安心して動ける。
自由が怖いという人もいる」
と考えるようになりました。
とくに指示命令型の上司の下、
何年も働いていると「自分で考える力」さえ
失われていきます。
考える力が失われた状態で、
「あなたの自由にやりなさい。
創造性を発揮しなさい」
と言われるのは酷なのかもしれません。
潜在的に
「指示命令を望んでいる人もいる」
と考えたほうがいいかもしれません。
こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
先日、経営者Aさんと話していて
ハッとしたことがあります。
その方は40歳で数十億規模の会社の代表をされています。
25歳で企業されているので15年近く経営者経験があります。
Aさん：
「松本さんは起業される前、
サラリーマン経験はどれくらいありますか？」
松本：
「私は10年くらいですかね」
Aさん：
「それは羨ましい。
サラリーマン時代の後悔ってありませんか？」
後悔？
私は答えがすぐに出てきませんでした。
Aさん：
「サラリーマン時代でないと経験できないことって
あるじゃないですか。
私はサラリーマン経験は3年くらいしかないんです。
いま思い返せば、この3年間をもっとフル活用して
おけばよかったと後悔しているんです」
松本：
「どのような後悔ですか？」
Aさん：
「だってサラリーマンってお金もらいながら、
いろんな勉強ができるじゃないですか。
もっといろんなことにチャレンジして
失敗しておけばよかったと思うんです。
失敗しても会社が最終的に責任を追ってくれる。
代表となった今ではそれができない。
サラリーマンという特権を使って、
もっと経験値を積み重ねることが
できたと思うんです」
なるほどなと思いました。
言われてみれば、
20代の私が目の前にいるならば、
「会社をフル活用してもっと成長しなさい。
失敗したって会社があなたを守ってくれる。
失敗の数はあなたの財産になる」
とアドバイスをするかもしれません。
自分がサラリーマンだった時は、
このような特権まで考えられていませんでした。
むしろ組織内のしがらみや制約条件が多くて
自由にできない「窮屈さ」ばかり感じていました。
でも冷静に振り返れば、
自由がなかったというよりも、
自由にチャレンジする権利を
放棄していたのではないかと思います。
今、置かれている環境に
不満を持っている人も多いでしょう。
見方を変えて、
この環境だからこそできることにも
目を向けてみてください。
こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
埼玉県川越市に本社を構える
イーグルバスという会社をご存知でしょうか？
大手が運営しても赤字だった
公共バス事業を引き継ぎ、見事に黒字化。
（ちなみに全国の公共バス事業の大半が赤字です。
都市部以外での地域が顕著）
同業他社と競合から協業関係へシフトし、
川越市に多くの観光客を誘致することに成功。
人を運ぶバス事業としてではなく、
街づくりまでを視野に入れて、事業展開されています。
詳しくは過去にカンブリア宮殿にも出演されていますので
そちらをご参照ください。
谷島社長に取材をさせていただいた時に
興味深い話をされていました。
海外から専門の装置をバスにつけ、
他の業界では当たり前であるデータを取ると
いうことを始められました。
どのバス停に何人が乗り降りするのか、
出庫したバスがどのバス停に何時に到着するのか、
アイドルタイムはどれくらいあるのか。
すべて数値化し、データをとっていきました。
空気を運ぶことがないように
徹底的に効率化を図りました。
これを進めていくと不思議な現象（＝異常値）が
見つかるそうです。
この時間帯に駅までいく人が多くないのに、
なぜかここ数日はたくさんの人が乗車している。
またはこのシーズンに乗車する人が少ないはずが、
例年より多くの人が乗車している。
過去の平均データから見れば異常値です。
ここがデジタルの限界だったと言います。
その路線を担当する運転手さんに聞くと
「駅前に〇〇ができたからそれを目当てに乗っている」
「〇〇というスポットが人気が出て足を運んでいる人がいる」
などと、生きた情報が入ってきたそうです。
谷島社長は
「デジタル化できればアナログ化はいらないということではない。
デジタル化とアナログ化は補完関係にある。
アナログ情報があるからデジタルがさらに活きる」と。
これは大きく捉えれば、
AIやIOTと人間の関係も一緒かもしれません。
お互いに補完関係にあるときに、
さらに価値を生み出すことができそうです。
こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
多くの会社では、
創業者と二代目社長はタイプが異なります。
そして二代目社長と三代目社長もタイプが異なります。
ある会社で４代目の社長は、
「先代が生業を始め、
二代目が商品開発をし、
三代目が営業で全国へ販路を広げた。
そして四代目の私が海外へ展開をした」
といったことを言われていました。
つまり４代とも持っている強みもタイプも
異なるということです。
「４代ともタイプが違ったから、
今日まで上手くいっている。
同じタイプの社長が継承していたら
今の会社はないかもしれない」
ともおっしゃっていました。
１００年というスパンでみれば、
４代それぞれの役割があったのかもしれませんね。
４代に渡って共通に受け継がれているものもあります。
「最高品質以外は顧客へ提供しない」
ということです。
これは今もなお引き継がれているようです。
事業継承する際、
違うタイプ経営者が継承したほうが
会社が違う次元にいくことができると思います。
でも根底に流れている「価値観」は一緒なんです。
異ならない価値観を持ち
異なるタイプの経営者に引き継ぐ。
タイプの違う経営者を見ると、
以前の社長と違う！と表面だけみて
判断してしまいがちです。
でも根底の理念が一致しているならば、
手法は変わってもいいと思いませんか。