『プレイングマネジャーの苦労 ～部下の案件に他人事になる～』

『プレイングマネジャーの苦労　～部下の案件に他人事になる～』

こんにちは。

理念浸透コンサルタントの松本です。

上司：「松本さん、Ａ社に一緒に工藤さん(仮)と行ってきなよ」

私：「えっ、どうしてですか？」

上司：「行けばその意味が分かるから」

私：「分かりました。（他にやらなければいけないことがあるんだけどな…」

このようなやり取りが、私が管理職になりたての頃にありました。

部下が担当している案件１つ１つに責任を持たなければなりません。

とはいえ私もプレイヤーの比率が非常に高い。

そうすると部下の案件へ関与する優先順位は下がります。

部下の報告を聞いてそれなりのアドバイスはしていましたが、

どこまで実情に合っていたかは不明です。

翌週のこと。

上司に言われるとおり、工藤さんとＡ社に行ってきました。

そして直接、社長や経営幹部の声を聞いてきました。

このプロジェクトにかける思いや期待など。

懇親会も催してくださり参加させていただきました。。

現場で働くスタッフともざっくばらんに会話ができました。

それからでしょうか。

プレイングマネジャーですので毎回工藤さんに同行して

Ａ社には行くことはできませんが、

アドバイスの内容は変わった気がします。

上司から後日あった時にこう言われました。

「松本さんって、お客様の顔を見ないとスイッチが入らないからな…」

その時に私の強み・弱みを自覚できました。

「顧客リストに載っているだけのＡ社だと“論理”で動く。

　直接会って対話をすると“情”で動く」

どうやら私は、直接人間に振れないと“スイッチ”が入らないようです。

対話をし、その人の生い立ちや胸の内を聞くと、

どうにか力になりたい！という衝動が沸き起こってきます。

情が湧くと工藤さんが担当だったとしても常に気になります。

ですから自分から工藤さんへ確認する機会が増えていました。

プレイングマネジャーの皆さん。

部下の担当顧客も自分事として捉えるって難しいですよね。

顧客と直接対話をし、胸の内を聞くこと。

感情の疎通ができたら、“知らない”ではいられません。

意識レベルで案件管理しようではなく、

情レベルで繋がることを優先してみましょう。

「理念経営」実践企業

本日は理念経営を実践されている企業をご紹介します。
株式会社都田建設さんです。

蓬台社長が語られている言葉一つ一つがまるで「刀」のようで、
切れ味抜群です。
（私も気持ちよく切られました。）

たくさんの気づきと反省を頂きました。

下記の書籍の一部をご紹介します。
『～人を動かすリーダーの～おもてなし力の磨き方』
『～吉田松陰の言葉に学ぶ～本気の生きざま』

・相手を思いやる「利他の心」こそがおもてなしの原点。
・おもてなしとは、人に対する思いやりをカタチにすること。
・リーダーが学ぶ目的はたった一つ。人格を磨くため。
・経営者とは教育者である。社長とは大人の学校の校長先生。
・本気であるとは、人に良く思われたいからではない。自分の心に嘘がないこと。
　自分の本気、つまり「本当の気持ち」から逃げたら負け。

人格のない経営者・リーダーには人がついてこない。
（人格がなければ、ついてきているように見えても、それはフリです）
だからこそ私たち経営者・リーダーは、謙虚に学び続けないといけませんね。
 

『パッションは表現するものではなく伝わるもの』

『パッションは表現するものではなく伝わるもの』

 

こんにちは。

理念浸透コンサルタントの松本です。

「彼は熱くない。もっと熱くないとメンバーを
　引っ張っていけない。パッションを見せてほしい」

ある会社の社長がＳ部長へ期待していることです。

私もＳ部長をよく知っていますので、

社長がおっしゃりたいことは分かります。

しかし正直なところ、
パッションの塊のような社長のように、

Ｓ部長がメンバーを導く姿は
どうしてイメージできませんでした。

Ｓ部長は洞察力があり冷静に物事を判断される方。

Ｓ部長へ求める「パッション」が
そもそもずれている気がしました。

偉そうに言っていますが、

私もパッションを前面に出すことが得意かといえば、

決してそうとは言えません。

パッションを全身で表現できる人が羨ましいと

思ったことさえありました。

でもある時からその考え方は切り替わりました。

「本当のパッションはテンションから生まれない。

　ミッションから生まれるもの」

ということに気づいたからです。

テンション高く振る舞う姿がパッションではありません。

それをパッションと勘違いする人もいますが…。

私にはただのパフォーマンスにしか
見えないことがあるのです。

それよりも、何のためにやるかが明確に腹落ちして
ブレない状態。

本人にとってミッション化している状態。

その時に私は力強いパッションを感じるのです。

パッションはミッションから生まれる。

自分の使命だと捉えた時に、
パッションが自然と伝わっていく。

情熱とは表現しようとしてできるものではなく、

自然と表出するものなのでしょう。

無理やり「パッションを出せ！」ではなく、

ミッション化する支援をしていきましょう。

『クレドがあれば、マニュアルはいらない？』

『クレドがあれば、マニュアルはいらない？』

こんにちは。

理念浸透コンサルタントの松本です。

「なぜクレドを構築したいと思いましたか？」

とＳ経営者へ投げかけました。

すると、

「顧客の要望が多様化・複雑化してきている。

　この要望に現場で臨機応変に対応しなければリピーターになりません。

　“やり方”を教えてもムダ。

　“考え方”を教えて、どのような場面に遭遇しても、

　自分の頭で考えて、適応できるようにしたいんです」

“やり方”を事細かに指定するマネジメントに限界を感じる。

顧客に型通りのサービスを提供するのではなく、

本当に顧客が喜ぶサービスを提供したい。

だからクレドを作成し、

浸透させるという考えに至った経営者が多いのではないでしょうか。

「松本さん、クレドがあればマニュアルはいらないですよね？

　廃止しようと思うのですがいかがでしょう？」

Ｓ経営者からこのように質問されました。

実はこの質問、他の経営者の方からもよく聞かれます。

私は持論を述べました。

「マニュアルがあるとマニュアルに縛られたサービスをしてしまう

　と捉える方がいるんですが、私はそう思いません」

「へぇ～」

「マニュアルはスタッフへ“安心”を与える。

　さらにお客様へも“安心”を与えるからです」

「社長がまだ新人スタッフだったとしたら、

　クレドに基づいてお客様の立場に立ってサービスをすればいい！

　とだけ言われたら、不安じゃないですか？」

「まぁ、そうかも…」

「気持ちはあっても、何をすればいいかが見えないわけですから。

　マニュアルは、スタッフの行動を縛るものではありません。

　マニュアルは、スタッフを“自由”に行動させるための基礎知識です」

「自由にさせるための基礎ツールね…」

「はい。

　御社でいうならば、

　マニュアルはお客様に“安心”へ提供する。

　クレドはお客様に“小さな感動”を提供する」

「安心と小さな感動があって、

　顧客はリピーターになると考えてみてはいかがでしょうか？」

「なるほどね…。マインドの方が大事だけど、マニュアルがないと

　武器を持たない兵士みたいになってしまうね」

「マニュアルは最終ゴールではなく、あくまでも出発点ですから」

理念浸透のお手伝いをしていると、

クレドとマニュアルは相矛盾すると捉える方に多く出会います。

矛盾はしていません。提供しているものが異なるからです。

「マニュアルは縛るためではなく、自由にさせるためのツール」

このように捉えてみてはいかがでしょうか。

『成果を出せる人は“努力”していない』

『成果を出せる人は“努力”していない』

こんにちは。

理念浸透コンサルタントの松本です。

同じ会社に、同じタイミングで入社したのにも関わらず、

成果を出せる人と成果を出せない人が存在します。

成果を出せない人に

「どうしたら成果を出せますか？」と聞くと、

「もっと努力しなければなりません」と答える方が多いです。

そして成果を出している方に、

「そこまで成果を出されるには、

　多大なる努力をされているんでしょうね」

とお伝えすると、

「努力ですか？」と不思議そうな表情をされます。

努力の捉え方が違うことに気づかされるんです。

成果につながる努力とは？

三段階で考えてみましょう。

１．努力の量が圧倒的に少ない

もちろん効率の良いやり方は存在します。

しかし努力の量が圧倒的に少ないと、成果は当然ながら出ません。

数々のことを試し、数々の失敗をしていく中で、

ポイントを感覚的に掴んでいく。

ある程度の努力（または行動量）がなければ、

ポイントに気づかないし、気づいても使いこなせません。

ノウハウをたくさん知っていても結果を出せない人は

このパターンですね。

一定の努力量は必要だと思います。

２．努力の方向性が間違っている

たくさんの時間をかけているし、行動量はあるのに結果がついてこない。

それは努力の方向性が間違っていると言えるでしょう。

元吉本の島田紳助さんが以前、努力の方向性について語っていました。

要約すると下記の通りです。

「バッティングが上手くなるには、バットの芯でボールを当てる努力を

　しなければならない。でも筋トレをして腕を太くするという間違った

　努力をしている人がいる」

努力はしているけれど、努力の方向性が４５度くらいずれている。

「部下に間違った努力をさせるな。部下が不幸だ！」

と私の元上司はよく言われていました。

時間は有限ですし、限られています。

その時間を間違った努力に使われているなら、起動修正をしてあげる。

これは上司の役割の１つです。

「努力している＝頑張っている」と当人は当然思います。

頑張っているのに成果が出ない。

頑張っているのに評価されない。

それが続けば、本人は腐ってしまうでしょう。

３．“頑張っている感”満載の努力

不思議なことに成果を出し続けている人は、

「努力」という言葉にピンときません。

なぜなら「努力をしている感覚」がないからです。

だから「すごく努力されていますね」と言うと、

しっくりこない表情をされる方が多いです。

周囲から見たら努力と思われていることを、

本人は「大好き」でやっている。一種のフロー状態です。

「好き」で没頭してやっているわけですから、

「努力」という感覚がないのだと思います。

つまり「頑張っている感」がない状態。

この状態でしたら、苦痛なく持続的に努力ができますよね。

成果を出すためには「努力」は必要です。

１．最低限の努力をしているか？

２．努力の方向性を間違っていないか？

３．“頑張っている感”のない努力か？

自分の「努力」をチェックしてみてください。