経営の目的は「収益を上げ続ける」ことにあります。
そのために取るべき戦略を構造化していくと、「戦略マップ」が出来上がります。
「戦略マップ」の最終目的は「収益を上げる」になります。
「お客を増やす」「変動費を下げる」「新製品を開発する」「ホームページを作る」・・・
等々、色々な情報が、「目的←手段」の関係で表示されます。
「不良品の低減」をテーマにしている人は、そのテーマがどのように「収益アップ」に繋がるのかが、容易にビジュアルに理解できます。
それが、自分の経営への参画意識に繋がることになるわけです。
「戦略マップ」の現物を表示しないと分かりにくいかもしれませんね。
｢先生に教えていただいた戦略マップを早速作ってみましたが、どうもうまくいきません｣
当たり前の戦略を並べただけでは、何も効果が出ないのは当たり前です。
儲けるためには売る。売るためにはお客を集める。
じゃあ、お客を集めよう。
こんなことはどこの会社でも商店でもあてはまることで、とても｢戦略｣というレベルのものではありません。
自分の会社の強み（商品・技術・お客）をどのように生かして戦略化するかが問題。
もっと知恵を絞らなければ。
自分の会社の強みが分からないのなら、どこかライバルを１社特定して、比較してみたら見えてきます。
自社のすぐれている商品は何か。技術は何か。取引先はどうか。
戦略マップは確かにすぐれたマネジメントツールですが、四角を埋めていったら、自動的に答が出るものではない。
兎に角頭を使って考えることです。
２･３枚マップを作ったら、要領が分かってくるでしょう。
経営者の方を対象としたセミナーをよく開きます。
経済団体主催のセミナーやら、自主開催セミナーやら色々ですが。
大抵アンケートを書いてもらうのですが、20人のセミナーであれ、100人を超えるセミナーであれ、必ず批判的なコメントを書く人が一人はいます。
堂々と氏名を書いておられるものもありますが、大抵は無記名。
コメントを見てセミナーのやり方を変えたら、好意的な９０％以上の人の評価を裏切ることになる。
会社勤めをしていた時も、人の意見に必ずケチを付ける人間がいた。
即座にケナス能力も、ある意味「才能」といえるかもしれません。
これも性分なのでしょうか。
人に嫌われることを厭わない人間はもしかしたら強い人間なのかもしれません。
拳法護身術 で組手乱取りをするときは、ぶっつけ本番で勝つことは絶対にできない。
右から攻めるか、左から攻めるか、突きか、蹴りか。
あらかじめイメージングしておく必要があります。
私の場合は、上背のあるのを生かして、蹴りを中心に進めることが基本戦略。
小柄な相手だったら、二歩踏み出さないと届かない間合いをあけたら、こちらは一歩踏み込んで蹴りを入れることができる。
相手が素早く突きを入れてきても、二歩も余裕があれば、避ける余裕は十分ある。
上級者が相手の場合は、向こうから仕掛けてくることはまずないので、こちらから先制攻撃をかけることになる。
少し右に回り込んで、右逆上段突きでフェイントをかけて、同時に右の回し蹴り。
失敗したら、どこが違っていたのか、差異分析して、次の戦略を考える。
これはＰＤＣＡそのもの。
ＰＤＣＡは何も仕事のマネジメントだけのものではないのです。
社長さん向けのセミナーを立て続けに４回行いました。
経営目標の立て方、戦略の作り方が主体なのですが、
｢目標は絞り込む｣｢戦略は数多く挙げて一点集中｣
といつも話しています。
後で感想を聞いてみると、
｢自分の１日の仕事内容を見直さなければ｣
｢デザインアプローチの考え方は非常に勉強になった｣
｢戦略マップは帰って直ぐに作ってみようと思う｣
など、一人ひとりの関心の焦点がばらついている。
セミナーの内容が多岐に渡っていたことが原因なのでしょう。
こちらが｢一点集中、絞込み｣を強調しているのに、
自分が全く絞り込めていない。
たくさんの情報を提供したいという気持ちがあるからなのですが、
テーマはもっと細分化したほうがいいのでしょうね。
「売上１０％アップ」
「クレーム半減」
「これまで客への再アプローチ」
「新規顧客開拓」
「工場見学の促進」
「ホームページの充実」
「自社技術の新分野展開」
「よろしく頼むよ」
一体何をどうすればよいの？
目的と戦略・手段がごっちゃになっている。
「問題点の洗い出し」
「重点の摘出」
まず、これから取りかからないと、右往左往してしまう。
来週の製造業社長向けセミナーでは、この点を強調して
いくことにしましょう。
ＰＤＣＡとは、Ｐｌａｎ－Ｄｏ－Ｃｈｅｃｋ－Ａｃｔ （以前はＡｃｔｉｏｎと言っていたが、最近動詞に統一されて、Ａｃｔと呼ぶようになりました）のことですが、どうもＰｌａｎを軽く考えすぎる傾向にあるようです。
Ｐｌａｎは文字通り｢計画｣です。
｢計画｣というと、すぐに｢日程計画｣を思い浮かべる人が多い。
最終的には日程計画に落とし込むわけですが、その前に
｢どんな問題を解決したいのか｣ －－－－ 問題点の洗い出しと、目標設定
｢戦略立案｣ －－－－ ｢強み｣を生かした実行項目
｢実行手段｣ －－－－ ｢目的｣－｢手段｣の階層
｢売上減少を食い止める｣ために、
｢昔のお客を今一度掘り起こす｣のか、
｢新規顧客を開拓｣するのか、
ねらい目をしっかり設定しないと、行動計画がぼやけてしまいます。
戦略は数多く挙げて、そして、絞り込む。
一点集中して全力投球。
さらに、｢短期決着｣を目指すことです。
あれこれ欲張らないで、ひとつの課題に集中。
そのかわり、絶対達成する。
実行前との変化を実感すること。
成果をよろこぶ。これこそが仕事の醍醐味といえましょう。
先日行った管理職研修。
（１） 自分の特技・長所を洗い出す。
（２） 自分の任されている部門のビジョンを書き出す。
（３） 実行計画を作る。
｢自己宣言｣としてまとめると、
私は［(特技・長所) ］を活かして
［(ビジョン) ］を達成します。
その結果
［ ］が
［ ］になります。
実行計画は
［ ］のように進めます。
２０１０年 月 日
氏名
特技の洗い出し、ビジョンの設定、計画立案は、それぞれ
創造技法を使って、効率的に進めます。
普段使わない頭の部分をフルに使うので、結構疲れますが、
終わったあとのスッキリ感は最高です。
コンサルタントをやってると、外部から責任を与えられることがあまりありません。
契約事項はもちろん責任なのだけれど、これはむしろ、こちらから提示した責任で、押し付けられるものではない。
２年前に始めた拳法護身術で役員を拝命しました。
今日早速役員の任命式。
それも、任命式の進行という大役まで仰せ付かってしまった。
司会進行は私の上位役員がやってくれたのだが、実は昨夜までは自分が司会をするつもりでいた。
人前で話すことは慣れているし、あがることは先ずありえないが、それは、自分が優位に立って話すときのこと。
聞き手は自分より情報量が少ないわけだから、少なくとも、偉い先生方の前でどきどきしながら話すという場面ではない。
しかし、今回は、参加者の大多数が自分より先輩格であるため、めずらしく緊張していた。
それが昨晩の電話で、司会役から開放されてほっとしていたわけです。
今日はどちらかといえば裏方に徹したが、さあ、これからが大変である。
週２回の練習でも、果たすべき役割が決まっているし、演武会などのイベントでも、これまでのように受身の姿勢では済まされない。
しかし、責任を課せられたと思えば苦痛だが、期待されている以上の成果をあげてやろうと考えたら、取り組み姿勢がまったく変わってくる。
ほどよい緊張感を味わいながら、不慣れなことにチャレンジしていくとしましょう。
拳法護身術のＨＰはこちらです。 http://www.kempodoshikai.or.jp/index.html
演武会や練習風景を一度見たら、ぜひ自分もやってみたいという気持ちになるスポーツ拳法です。
仕事との両立も時間的に結構大変なことだが、日ごろ活用していない能力を、精出して発揮していくとしましょう。
スムーズに回っている会社は、例外なく優秀な社長パートナーがいる。
内閣でいえば官房長官、武道では師範代、ＩＳＯだったら管理責任者が
これに当たる。
社長が、このパートナーをリエゾンマンとしてコミットメントすることによって、
却ってコミュニケーションの正確度が増すこともあるし、社長のカリスマ性が
高まる効果もある。
社長、部課長、おのおののやるべき仕事を明確にして、それらを効果的に
機能させる。
その仕組みのことを｢マネジメントプロセス｣というが、その仕組みを作るのは、
社長の仕事である。
昨年は、｢マネジメントプロセス｣を作るための指導のウエイトが大きかった。
形はできたものの、十分機能させるところまでに至っていないのは残念だが、
これも徐々に改善していけばよい。
今年は社長のパートナーであるべき、部課長のパワーアップをテーマにして、
セミナーや、個別指導に取り組むことにしています。
社長力と部課長力が高まり、それらを効果的に機能させるマネジメントシステム
が整備できたら、磐石の体制となるでしょう。
