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東京リーシングと土地活用戦記

ニーチェ・ツァラトゥストラの言葉「神は死んだ、神なんかもう信じるな」「強い風が吹く所に一人で立て!そこは非常に厳しいけれど、人間自分自身が主人公だ!風を受けて孤独になれ!」「真理などない。あるのは解釈だけ」いいねー。スバム読者申請コメント削除します。

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国内最高齢・89歳最高齢現役パイロット「東日本大震災でも物資輸送した」

2012.09.09 07:00

【国内最高齢・89歳の現役パイロット高橋淳氏】

 生まれは1922(大正11)年。日本飛行連盟・名誉会長を務める高橋淳氏は、御年89歳の現役パイロットだ。赤十字飛行隊隊長として被災地に医薬品や医師を運ぶボランティアをはじめ、小型機やグライダーの教官として後進を養成するため、大空を飛んでいる。

昨年の東日本大震災の時も物資を輸送しました。今も週に1回は必ず操縦桿を握っていますよ」
 総飛行時間は約2万5000時間に上るが、現在まで無事故。その飛行技術の礎となったのは、先の大戦での経験だった。

 小学生の頃から空に憧れた髙橋氏は、18歳で海軍飛行予科練習生(予科練)に志願。当初は2年で辞め、民間航空会社のパイロットになるつもりだった。しかし戦争の大波に呑み込まれ、太平洋戦争では大型双発機「一式陸上攻撃機」のパイロットとして出撃する。

「任務は敵艦への魚雷攻撃です。10機飛び立つと、帰還するのは良くて5機かな。海面スレスレに飛行し、敵艦まであと1キロの距離まで近づいて撃つから、機関銃の弾が雨のように飛んできて、当たりやすいんです。当初は1機7人編成だったけど、打ち落とされすぎて、その後5人編成になった。
 戦争の攻撃にマニュアルなどなく、“戦艦の大砲は甲板より下を向かない”といった先輩の話を聞いて、自分で飛び方をアレンジするしかない。天候が悪い中、計器なしに飛ぶこともザラでした。今はGPSがあるから楽ですよ」

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 沖縄戦が終結した頃、部隊で残ったのは高橋機だけだった。何が生死を分けたのか。
「仲間の命を預かるのは僕。どんなことがあっても帰ってくると念じ、同乗者には絶対に遺書を書かせなかった。精神論といわれるかもしれないけど、こうした強い思いを持つことは本当に大事。戦争しているとわかるんです。出撃前に“今日の飛行は厭だな”と口にした者や、普段ルーズなのに何気なく身の回りを片付けて飛び立った者、搭乗前に爪を切って乗り込んだ者……皆、帰って来なかった
からね」
撮影■丹羽敏通
※週刊ポスト2012年9月14日号



すごい!!




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ジーユー/9~12月に40店を出店、新宿、横浜に大型店

店舗経営戦略
/2013年09月06日
ジーユーは9月6日、2014年8月期の秋冬シーズンの事業戦略を発表した。

9月~12月にかけて国内で40店を出店する予定で、大型店も展開する。

10月25日、茨城県に「ひたちなか店」(売場面積450坪)、東京都に「ビックロ新宿東口店」(400坪)を出店。

11月上旬には横浜市に「新横浜プリンスペペ店」(400坪)を出店、合計3店の大型店を投入する。出店立地は都心部、ショッピングセンターのほか、郊外ロードサイドを計画している。

価格戦略では、秋冬シーズンではじめて990円商品を投入。9月はレギンス、10月はニット、11月はアウターを打ち出す。990円レギンスではTVCMを放映。

これまでは、タレントを起用したCMを展開していたが、タレントのイメージや年齢で来店客が左右される面もあるため、ファッション性を前面に打ち出したCMにシフトする。

商品戦略では、トレンドの「ど真ん中」を行く商品を継続的に展開。世界中のトレンドを収集し、日本らしさも生かし、アレンジした商品を提案。社外ディレクターを起用し、統一感を表現する。

メンズ商品も強化し、新コレクションを投入する。従来、メンズ商品の構成がカジュアル若者向けにかたよっていたため、新コレクションによりバランスをとるという。

 ファーストリテイリング傘下のジーユーは、これまでの「ファッションを、もっと自由に。」のコンセプトはそのままに、新たに「ファッションで、世界を元気に。」を掲げ、世界戦略に向けた施策を打ち出す。国内のファミリー向けのイメージがあったジーユーのロゴを、「ファッション性や強さ、ユニクロとの共通性など、グローバルで通用するものへと刷新した」と柚木治ジーユー社長。「日本での拡大も続けつつ、中華圏、アジア、欧州圏、米国圏で事業展開していきたい。遅くても2014年度(14年8月末まで)、できれば年内に海外進出したい。1号店はアジアになる可能性が高い」と語った。

 「990円(キュッキュー)のジーユー」のイメージをさらに強めるためのプロモーションとして、きゃりーぱみゅぱみゅに加え、新たにお笑いコンビのピースをキャラクターに起用。「オシャレインベーダー」のきゃりー星人として会見に登場したきゃりーぱみゅぱみゅは、「ピース星人と一緒に、日本のオシャレで世界征服したい」と話した。テレビCMは3月11日からきゃりーのパリ編をスタート。ピースを加えた新バージョンは4月から放送する予定。

 ジーユーの売上高は前期が580億円、今期は800億円を計画する。

ジーユー/売上高800億円を突破

経営戦略
2013年09月06日
ジーユーの柚木治社長は9月6日、2013年8月期の売上高が800億円を突破したと発表
した。

<柚木社長>


既存店の売上高が前年同期比で10%増、出店による新規顧客の獲得による来客数の増加が寄与した。

2012年秋冬に「ファッションモンスターキャンペーン」、2013年春夏に「おしゃれインベーダーキャンペーン」と、タレントのきゃりーぱみゅぱみゅさんを起用したキャンペーン効果もあり、ブランド認知率は84%まで向上した。

GUを代表する戦略商品として、2012年秋冬は1990円ニットワンピース、2013年春夏は990円レギンスパンツ、990円Tワンピなどを投入、価格戦略が成功したという。

3月には、グローバル展開を見越した新ロゴを導入。6月には、インドネシアでの実験販売を開始した。9月30日には、ユニクロ上海店地下1階に、本格的な海外1号店をオープンする計画だ。

ジーユー/ビックロ新宿東口店に10月25日オープン
2013年09月09日(月)NEW ! cp21の投稿
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ジーユー/ビックロ新宿東口店に10月25日オープン

店舗
/2013年09月06日
ジーユーは10月25日、新宿区の「ビックロ」内に「ジーユービックロ新宿東口店」をオープンする。

<ジーユービックロ新宿東口店>


売場面積は約400坪で、銀座店、心斎橋店、クロスガーデン多摩店、前橋店につぐ、5店目の大型店舗。ウィメンズ、メンズ、グッズ、アクセサリーを展開する。

ファッションクリエイティブ・ディレクターの軍地彩弓さんとライフスタイル・プロデューサーの村上萌さんとのコラボレーションによって生まれた、スタイリングを自由に楽しむ空間「ワンダークローゼット」を初めて導入するという。

店舗概要
所在地:東京都新宿区新宿3-29-1(ビックロ7階)
総売場面積:約400坪


大きな会社に、なっちゃいましたねーー






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反発=五輪東京開催で買い広がる〔東京株式〕(9日前場寄り付き)
13/09/09(月) 09:17
 【第1部】日経平均株価、東証株価指数(TOPIX)ともに反発。2020年夏季五輪の東京開催決定を受けて幅広い業種が買われている。
 トヨタ、ホンダの自動車株や、キヤノン、ソニー、ファナックが値を上げている。三井物が反発し、日鉄住金は大幅続伸。郵船はしっかり。みずほFG、三菱UFJ、三井住友の大手銀行株や、野村がにぎわい、菱地所、大成建、ミズノは買い気配。三住建設は上伸。ソフトバンクが堅調で、JR東日本、ファーストリテ、JTも上昇。一方、任天堂が続落し、JPXは軟調。(了)

[時事通信社]

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日経平均寄り付き&為替概況:日経平均は298円高、2020年東京五輪決定を好感
9時35分配信 フィスコ

現在値
トヨタ 6,280 +70
ソフバンク 6,450 +70
三菱UFJ 628 +15
キヤノン 3,155 +55
ソニー 2,108 +21

【日経平均は大幅反発スタート、2020年東京五輪決定を好感】

9時34分現在の日経平均株価は、14159.80円(前週末比+298.99円)で推移。日経平均は大幅に反発。一気に14000円台を回復して始まり、一時14200円に乗せてきている。2020年東京五輪決定を受けて幅広い銘柄に買いが向かっており、全面高商状に。とりわけ、建設株や不動産株は軒並み買い気配から始まっている。東証33業種は全て上昇しており、東京決定を評価した相場展開に。

売買代金上位では、トヨタ<7203>、ソフトバンク<9984>、三菱UFJ<8306>、キヤノン<7751>、ソニー<6758>、ファナック<6954>などが堅調。一方、日経平均構成銘柄への新規組み入れとならなかった任天堂<7974>が7%超の下げ。材料系ではCVS<2687>、世紀東急<1898>、ダイセキ環境<1712>、コニシ<4956>などが堅調。

【ドル・円は99円79銭付近、100円台前半には顧客筋のドル売りオーダー】

ドル・円は99円79銭付近で推移。今日発表された4-6月期国内総生産(GDP)改定値は前期比年率+3.8%でおおむね予想通りとなった。日経平均株価の大幅反発を意識してアジア市場ではリスク選好的な円売り・米ドル買いが優勢となる可能性がある。ドル・円は一時100円10銭まで買われたが、100円台前半には顧客筋のドル売りオーダーが残されているもよう。

■今後のポイント

・日経平均株価の大幅反発を意識して円売り優勢
・100円台前半で顧客筋のドル売りオーダー

9時34分時点のドル・円は99円79銭、ユーロ・円は131円45銭、ポンド・円は156円03銭、豪ドル・円は91円72銭付近で推移している。

《KO》
株式会社フィスコ

東証寄り付き、反発し上げ幅300円超 五輪決定で建設株に買い先行
2013/9/9 9:23 日経

 9日前場寄り付きの東京株式市場で日経平均株価は大幅反発。上げ幅は340円程度で、1万4200円台で推移している。取引時間中に1万4200円台を付けるのは、8月6日以来およそ1カ月ぶり。日本時間8日早朝に2020年夏季の東京五輪開催が決定した。開催決定による中長期的な日本への経済効果を期待した買いが広がっている。五輪開催で恩恵を受けると見られる大手建設株は軒並み買い先行で始まった。

 寄り付き前に内閣府が発表した4~6月期国内総生産(GDP)改定値は実質年率3.8%増と、速報値(同2.6%増)から上方修正された。上方修正は織り込み済みとの見方が多いが、改めて国内景気の回復基調が確認できたことから、相場の下支え要因になってる。

 外為市場で円相場が一時1ドル=100円台まで下落するなど円安基調もトヨタ、ホンダといった自動車株の買いを誘っている。

 菱地所が7%高で寄り付くなど大手不動産株は大幅高。みずほFG、ソフトバンク、三菱UFJ、野村など主力株も軒並み値上がりしている。半面、前週末に13年12月期の連結純利益を下方修正したSUMCOは大幅安。任天堂、日本取引所が安い。

 東証株価指数(TOPIX)も大幅反発して始まった。業種別では33業種すべてが値上がり。「不動産」、「建設」の上昇が目立っている。〔日経QUICKニュース(NQN)〕

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(英エコノミスト誌 2013年8月31日号)

安倍晋三首相は、正当に評価されていない日本の起業家たちに希望をもたらそうとしている。

「これから、はじまる」。2013年春に刑務所から仮釈放されたライブドアの元社長、堀江貴文氏は、その2カ月後にこうツイートした。堀江氏は現在、宇宙旅行のベンチャーをはじめとする30以上の新興企業にかかわっている。もし1社でも大企業に成長すれば、2011年に証券取引法違反などで有罪判決を受けた堀江氏は、日本でも一度転落した起業家が復活できるという証しになるかもしれない。

 実業界の大物を目指す人たちは今、10年ほど前にドットコムバブルが弾けて以降、最も活気のあるムードに包まれている。株価の上昇のおかげで、新規株式公開(IPO)が成功する可能性はぐっと高まっている。安倍晋三首相は、起業家を単なる強欲な勝負師ではなく、それ以上の存在として扱う日本で初めてのリーダーだ。

 押しが強く自己アピールが得意な堀江氏は、この数年、起業家は強欲な勝負師だとの見方を裏付ける象徴的な存在と見なされてきた。しかし今、堀江氏は、実業界に自分が再び迎え入れられようとしていると語る。

起業を妨げてきた文化や制度の打破へ


安倍晋三首相は、何より日本は最初の失敗に寛容にならなければならないと考えている〔AFPBB News〕

 「アベノミクス」と呼ばれる3本立ての経済再生政策は、大企業だけでなく新興企業の支援も織り込む。まず、日銀による金融緩和、次に景気刺激策が実施された。3番目は、長期的成長率を押し上げる一連の改革で、全国各地の「経済特区」の新設や、抜本的な規制緩和などが含まれる。

 この公約が果たされれば、医療から農業に至る様々な産業で、起業家に門戸が開かれるだろう。起業家が融資を申し込む際、銀行に過度な負担の個人保証を要求させないようにすることも、改革の一部だ。

 何より、日本は最初の失敗にもっと寛容にならなければならないと、安倍首相は認めている。安倍首相自身、首相として悲惨な第1期を経験し、返り咲きを果たした人物だ。報道によれば、安倍首相は2013年夏、自宅に客を招いた際、若きウォルト・ディズニーが成功をつかむまでに5度も事業に失敗した話をしたという。

 安倍首相は、「新経済連盟」の会合にも顔を出し、IT起業家たちを喜ばせた。新経済連盟の代表を務めるのはインターネットサービス大手、楽天を創業した三木谷浩史氏で、同氏は規制緩和に関する政府のアドバイザーでもある。

 今のところ、日本は起業家にとって厳しい状況にある。企業の総数が減っているうえ、既存企業に対する新興企業の割合は米国や英国の半分以下だ。世界の大学グループが実施する調査プロジェクト、グローバル・アントレプレナーシップ・モニター(GEM)の2012年の結果によると、日本の起業家の活動は調査対象となった24の先進国中、最下位タイだった。

 日本は新興企業を育む土壌として欧州大陸にも劣っている。日本では、起業のチャンスがあると考えているのは回答者のわずか6%で、自分に起業に必要な能力があると自負する人は9%だった。フランスはそれぞれ38%、36%だ。対照的に、ほかのアジアの国々は楽天的な回答で溢れていた。

 野心が不足しているということは、ベンチャーキャピタルにとっても、大きな見返りがほとんど期待できないということだ。その結果、実際に起業を夢見る人たちも、限られた資金しか手にできない。断ち切り難い悪循環が生じているということだ。日本の新興企業がベンチャーキャピタルから調達できる金額は、米国の新興企業の20分の1ほどに過ぎない。

 安倍首相が銀行に圧力をかけ、過度な債務保証の要求をやめさせることができれば、起業家の展望は開けていくだろう。

 現在、起業を夢見る人たちの多くは、自宅を失うリスクを突き付けられ、始める前から諦めてしまう。このような改革が実施された場合、短期的には銀行が慎重になるため、調達資金が不足するかもしれない。しかし、経営大学院グロービスの創業者、堀義人氏は、長期的に見れば、この改革は起業に対する日本の姿勢を変えていくかもしれないと考えている。

 経済産業省は、2020年までに新興企業の割合を倍増させるという目標を掲げ、惜しみなく資金をつぎ込むと約束している。そのためには、起業数を現在より年間10万社増やす必要がある。

 とはいえ、経済産業省には勝者を見抜く目がない。有名な話だが、まだ新興企業だったソニーがトランジスタの技術を輸入しようとした時、またホンダが自動車製造に参入しようとした時、官僚はそれを止めようとした。そう考えると、失敗に終わる企業ばかりが支援され、財源を無駄にしてしまう危険性はある。

親族による安定への圧力

 先行きを楽観できる理由はほかにもある。起業家精神に満ちていた戦後に誕生した企業が大成功を収めたため、その後の大卒者は新しいベンチャーに加わることに消極的になった。経験を積んだ管理職は、大企業を離れようとしない。

 経済産業省の新規事業調整官、石井芳明氏によれば、そういった人材に対しては、配偶者や母親、さらには義理の母親が強い影響力を持ち、リスクの高い新興企業で働くことに反対するという。

 しかし、目に映るリスクのバランスは変化している。現在、多くの大企業が苦境に喘いでいる。クラウドコンピューティングなどのイノベーションのおかげで、起業のコストは急激に下がっている。堀江氏がかかわる新興企業は、キャンプファイヤー(CAMPFIRE)などのクラウドファンディング・ネットワークを通じて資金調達しているという。

起業の障害はほかにもいくつもあり、政府にはその多くを取り除く助けができる。

 科学技術分野の新興企業に立ちはだかる障害は、大学が研究成果を挙げると、大企業がその独占権を取得してしまうことだ。競合する中小企業は大抵、それらを利用することも、さらに発展させることもできない。「ここで発明されたものではない」という考え方も根強く、有力企業が中小企業と提携し、新しいアイデアを実用化することも少ない。

 その結果、最近のベンチャー企業は、あまり研究に依存しないインターネット、ソフトウエア分野に偏っていると、オンライン保険会社、ライフネット生命保険を創業した岩瀬大輔氏は指摘する。その代表がソーシャルゲームを手掛けるディー・エヌ・エー(DeNA)やグリー(GREE)だ。「スマートフォンのアプリケーションやソーシャルゲームにあまりに多くの才能が流れている」と岩瀬氏は話す。

 この現状を受け、大企業は独占権を取得した研究成果を生かさないのであれば、手放すべきだと提言する専門家もいる。

 日本の起業家たちはいまだに抜き打ちの取り締まりを恐れ、新興企業は大企業より厳しく罰せられると感じている。グリーは2012年、懸賞に関する法律に違反した疑いで突然の捜査を受けた。以来、若き億万長者の創業者、田中良和氏は、印象を良くしようと努めている。表舞台には、Tシャツではなくスーツで出るようになった。

アベノミクスが失敗に終われば・・・

 結局、日本が起業を目指す人たちに優しい場所になるには、多くの変化が必要なのだ。起業家で投資家でもあるジェフリー・チャー氏は、アベノミクスが失敗に終わり、大きく違う形で企業風土が破壊される危険もあると指摘する。

 中央銀行による抜本的な金融緩和に、徹底的な規制緩和と力強い成長が伴わなければ、公的債務危機が待ち受けているかもしれない(日本の債務は国内総生産=GDP=の250%に近づいている)。

 そのような危機が現実になれば、日本を代表する企業は次々に破綻すると、チャー氏は予想する。そうなったら、国民は自身で起業するしかない。ならば、改革によって起業を促す方が、痛みは小さいに違いない。

© 2013 The Economist Newspaper Limited. All rights reserved.
英エコノミスト誌の記事は、JBプレスがライセンス契約 に基づき翻訳したものです。
英語の原文記事はwww.economist.comで読むことができます。

朝日新聞ツイッターで「東京、落選」と誤報
読売新聞 9月9日(月)14時33分配信
 朝日新聞社のツイッターの公式アカウント「朝日新聞オリンピックニュース」が、IOC総会の開催都市投票を巡り、「東京、落選」と誤って速報していたことがわかった。

 同社広報部によると、同アカウントは8日午前4時頃、「東京、落選しました。第1回の投票で最少得票。決選投票に進めませんでした」と書き込んだ。1回目の投票でイスタンブールとマドリードが同じ票数で並び、最下位を決める再投票が行われることになったが、東京が落選したと勘違いしたという。数分後に書き込みを削除し、「失礼しました。東京が最多得票でした。決選投票へ進みます」と訂正した。

 中国の国営新華社通信も1回目投票で東京が落選と誤って報道。「イスタンブールが開催権を獲得した」とする速報記事を配信した。

最終更新:9月9日(月)14時33分



これぞまさしく、アベノミクス3本目の矢!!!

2020年東京五輪決定おめでとう!!






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経営に役立つコトバ集さんより

 P・F・ドラッカー


成果をあげるための秘訣を一つだけあげるならば、それは集中である
成果をあげる人は最も重要なことから始め、しかも一度に一つのことしかしない
ドラッカー


自らの強みを生かそうとすれば、その強みを重要な機会に集中する必要を認識する
事実、それ以外に成果をあげる方法はない
ドラッカー


集中せよ
成長戦略は集中を要求
する
成長戦略の最大の間違い、しかも最も一般的な間違いは
あまりに多くの分野で成長しようとすることである

成長戦略は、機会のあるところに的を絞らなければならない
自らの強みが異常なほどに大きな成果を生む分野に集中しなければならない
ドラッカー

いかなる組織といえども、多くの分野において卓越することはできない 
しかし、一つの分野において卓越することはできる
成功するには、この一つの分野における卓越性に加えて、
多くの分野において並み以上でなければならない
ドラッカー



事業体とは何かを問われると
たいていの企業人は利益を得るための組織と答える
たいていの経済学者も同じように答える
この答えは間違えだけではない
的外れである
ドラッカー



経済活動はそれ自体が目的ではない
非経済的な目的、すなわち人間的な目的や社会的な目的のための手段である

ドラッカー


私が13歳のとき、宗教の先生が「何をもって憶えられたいかね」と聞いた 
誰も答えられなかった 
すると「答えられると思って聞いたわけではない 
でも50歳になっても答えられなければ、人生を無駄にしたことになるよ」といった
私は、いつもこの問いを自らに問いかけている これは自己刷新を促す問いである 
自分自身を若干違う人間として、
しかし、なりうる人間としてみるよう仕向けてくれる問いである
運のよい人は、若いころから誰かにそう問いかけられ、
一生を通じて自らに問い続けてゆくことになる
ドラッカー


仕事は重荷であって、必要とされるものである 
呪いであって、祝福となるものである 
仕事を失うことが人を傷つけるのは、金銭ではなく誇りのためである 
仕事とは人格の延長である
それは自己実現の源である 
みずからの価値を測り、自らの属性を知る手段
である
ドラッカー


時間は有限であって、かけがえのない資源である 
一日、一週、一年のいずれの時間も増やすことはできない 
だが、あらゆることが時間を必要とする 
最も希少な資源である時間のマネジメントによって、あらゆる成果が左右される
時間をマネジメントできなければ、なにもマネジメントできない 
時間のマネジメントは成果をあげるための土台である 
うれしいことに時間をマネジメントすることは可能である
練習と努力によって上達することができる
ドラッカー


イノベーションのためには、七種類の機会を調べなければならない
最初の四つは、組織の内部あるいは産業の内部の機会である 
第一が予期せぬこと すなわち予期せぬ成功、予期せぬ失敗、予期せぬ出来事である
第二が現実にあるものと、かくあるべきものとのギャップである 
第三がニーズである 
第四が産業と市場の構造変化である
残りの三つは、組織や産業の外部の機会である 
第五が人口の変化である 
第六が認識の変化、すなわちものの見方、感じ方、意味の変化である
第七が発明発見による新知識の変化
である 
これら七つのイノベーションの機会は互いに重複する
ドラッカー


進行性の病は先延ばしにしても治らない 
思い切った措置が必要である 
目標の達成と急速な成長には、事業の定義の見直しが不可欠である
ドラッカー

予期せぬ成功は、市場が高く評価し、喜んで支払いを行ってくれるものを明らかにする 
それは、リーダーの地位を得るために必要な優位性の存在を教える
他方、予期せぬ失敗は、市場の変化、あるいは自らの能力の低下を教える
ドラッカー


仕事で成果をあげることは、なされるべきことをなすことである 
それはいくつかの習慣によって実現される 
いずれも他のあらゆる習慣と同じように、実践によって身につけることができる
習慣は簡単である 一見簡単そうに見える 
だが、身につけることはやさしくない 

子どもの頃にかけ算を学んだようにして身につけなければならない 
6×6=36をすらすら言えなければならない
成果をあげるための習慣は、練習によって身につけなければならない
ドラッカー


明確でシンプルな事業の定義が成功する企業の特徴である 
事業の定義は3つの部分からなる 
①経営環境②使命③中核的能力(コアコンピタンス)が現実に適合
しなければならない
事業の定義とは規律である 事業の定義は検証していかなければならない 
ドラッカー

経済発展はそれ自体が目的ではない 
人間が成長するための手段としてのみ意味を持つ
ドラッカー


仕事ができる人は仕事を楽しむ 
すべてが面白いわけではない 
決まりきったこともしなければならない 
決まりきったことは山ほどある 
ピアノの巨匠は毎日三時間以上弾く

面白くはなくとも弾かなくてはならない 
面白くはなくとも、四十年たってもさらに進歩していることを実感する
あるピアニストは「指に命が宿るまで」といった 
決まりきったことでも楽しむことはできる
ドラッカー

組織にも違いがある 
凡庸と一流の違いというよりは、学んでいる組織と学んでいない組織の違いである 
前者は組織そのものが成長している
後者は仕事はできるかもしれないが、五時を過ぎれば忘れられる組織である
ドラッカー

自らを変えようとする必要はない スタイルはすでにできあがっている 
それが自らのやり方である 強みでないことをする必要はない 
ノーと言うことを覚えなければならない
成果をあげるリーダーは、顧客のニーズと自らの強みをうまく結びつけている
ドラッカー

最大の難問は、成果をあげなければならない者をとりまく環境である
組織に働く者は、自分ではコントロールできない大きな四つの現実に囲まれている 
いずれも組織に組み込まれ、日常の仕事に組み込まれている
それらのものと共生するしか、彼らには選択の余地はない 
しかも、四つの現実のいずれもが、仕事の成果をあげようとすることを妨げようとする
第一に、時間がすべて人にとられる
第二に、雑事に囲まれる
第三に、組織の他の人に自らの貢献を利用してもらわなければ成果はあがらない
第四に、組織の内側にいるために、ゆがんだレンズを通して外部を見ている

組織に働く者の置かれている状況は、成果をあげることを要求しながら、
成果をあげることをきわめて困難にしている
まさに自らが成果をあげるよう努力しないかぎり、まわりを取り巻く現実が彼らを無価値にする
ドラッカー


自己啓発に最大の責任を持つのは、本人であって上司ではない
自らの成長のために最も優先すべきは、卓越性の追求である 
能力は、仕事の質を変えるだけでなく
人間そのものを変えるがゆえに、重大な意味を持つ
しかも、仕事が心を躍らせるのは、仕事を通じて自己刷新がはかられるときである 
その自己刷新の王道が、予期せぬ成功の追求である
ドラッカー


成果をあげるには、次の5つの習慣を身につけることが必要である
①時間をマネジメントする
②貢献に焦点を合わせる
③強みを生かす
④重要なことに集中する
⑤効果的な意思決定を行う

ドラッカー

時間をマネジメントすることと重要なことに集中することは、
成果をあげるための二本の柱である
時間以外の資源は何とかなる 
だが、時間は最も希少な資源である 
したがって時間をマネジメントすることは、なされるべきことをなすための基礎である
成果をあげるためには、
まず、自分の時間がどこに消えているかを知らなければならない 
自分自身と他の人の時間を無駄にしているものを取り除かなければならない
ドラッカー

時間を無駄にしているものを取り除いたならば、
新たに生じた時間を使って重要なことに集中しなければならない
成果をあげるための他のスキルはすべて、
この時間をマネジメントするというスキルと
重要なことに集中するというスキルが前提となる
ドラッカー

なされるべきことをなすためには、貢献に焦点を合わせなければならない 
ここでは、自らに期待されている貢献は何か、
そのためにはいかなる助力が必要かを考えなければならない
しかる後に、自らの強み、部下の強み、上司の強みを総動員しなければならない
ドラッカー


部下の評価と人事は、彼らにできること、
すなわち彼らの強みを中心に行う必要
がある 
弱みの中で重視すべきことは一つしかない 
真摯さの欠如である これだけは見逃してはならない
真摯さは、それだけでは何も生まれない 
だが真摯さの欠如、とくにリーダーにおける真摯さの欠如は、
悪しき見本となり諸悪の根源となる
ドラッカー


成果をあげるためのもう一つのスキルが意思決定である 
成果をあげる者は、効果的な意思決定を通じて成果をあげる 
意思決定にはプロセス、すなわち手順がある
成果をあげる意思決定の多くは意見の対立の中からもたらされる 
もちろん意思決定の結果は、仕事として実行に移さなければならない
ドラッカー


社会の問題を事業上の機会に転換する最大の機会は、
新技術、新製品、新サービスではなく、社会の問題そのものの解決、
すなわち事業としての社会的イノベーションにある 
成功を収めた企業の秘密は、そのような社会的イノベーションにあった
ドラッカー


故意であろうとなかろうと、自らが社会に与える影響については責任がある 
これが原則である 
組織が社会に与える影響には、いかなる疑いの余地もなく、
その組織のマネジメントの責任がある
ライオンが檻から出れば、責任は飼い主にある 
不注意によって檻が開いたのか、地震で鍵が外れたのかは関係がない 
ライオンが狂暴であることは避けられない
ドラッカー

成長するには、ふさわしい組織でふさわしい仕事につかなければならない 
基本は、得るべきところはどこかである
この問いに答えを出すには、
自らがベストを尽くせるのはどのような環境かを知らなければならない 
大きな組織か、小さな組織か 
人と一緒か、一人か 
締め切りは必要か、必要でないか
ドラッカー


成長に必要なものは責任である あらゆるものがそこからはじまる 
大切なのは肩書ではなく責任である 
責任をもつということは、
仕事にふさわしく成長したといえるところまで真剣に仕事に取り組むことである 
責任に焦点を合わせるとき、人は自らについてより大きな見方をするようになる
ドラッカー


10年、15年にわたって有能だった人が、なぜ急に無能になるのか
私が見てきたかぎり、原因は、それらの例のほとんどにおいて、
昇進した人が、前の任務で成功したこと、昇進をもたらしてくれたことを
新しい任務においても行いつづけることにある
その挙句、無能な仕事しかできなくなる 
正確には無能になるのではなく、
たんに間違ったことを行うために無能な仕事しかできなくなるのである
新しい任務を行ううえで必要なことは、卓越した知識と才能ではない 
それは、新しい任務が要求するもの、新しい挑戦、仕事、課題において
決定的に重要なものへの一点集中である
ドラッカー


企業は社会と経済の中に存在する 
ところが組織の内部にあっては、あたかも真空に独立して存在していると考える
ドラッカー

企業は社会の許しなくしては存在できない
社会や経済は、いかなる企業をも一夜にして消滅させる
企業は、社会や経済の許しがあって存在しているのであり、
有用かつ生産的な仕事をしていると見なされているかぎりにおいて、
存在を許されているにすぎない
ドラッカー

経済的な業績こそ、企業の第一の責任である 
少なくとも資本のコストに見合うだけの利益を上げていない企業は、
社会的に無責任である
社会の資源を浪費しているにすぎない 
業績をあげられないのでは、企業は他のいかなる責任も遂行できない 
よき雇用者にも、よき市民にも、よき隣人にもなれない
ドラッカー

情報型組織に必要な条件は何か 
オーケストラにおいて、一人の指揮者のもとで100人の音楽家が演奏できるのは、
全員が楽譜を持っているからである
換言するならば、情報型組織には、
具体的な行動に翻訳できる明確で単純な共通の目標が必要である
したがって、情報型組織は、
期待する成果を明確に表現した目標を中心に組織しなければならない
さらには、期待と成果についてのフィードバックを中心に組織しなければならない
ドラッカー


働いてもらっているのは、できないことのためではなく、できることのためである
ドラッカー


人事で大切なことは、適材適所である
ドラッカー


優れたものほど間違いは多い それだけ新しいことを試みるからである
一度も間違いを犯したことのない者、
それも大きな間違いを犯したことのない者をトップレベルの地位に就かせてはならない
間違いを犯したことのない者は凡庸である
そのうえ、いかにして間違いを発見し、いかにしてそれを早く直すかを知らない
ドラッカー


間違った人事をされた者を、そのままにしておくのは温情ではない
意地悪
である
辞めさせる理由はない
一流の技術者、一流の分析専門家、一流の販売部長はつねに必要である
妥当な解決策は、以前のポストあるいはそれに相当するポストに戻すことである

ドラッカー


急成長中の企業でさえ、さらに昇進できるものは一部である
したがって、あまりに昇進を強調するならば、
マネジメントの5人のうち3人から4人は、不満を持ち士気を失う
ドラッカー

追従や立ち回りのうまい者が昇進するのであれば、
組織そのものが業績の上がらない追従の世界
となる
公正な人事のために全力を尽くさないトップマネジメントは、
業績を損なうリスクを冒すだけはない
組織そのものへの敬意を損なう
ドラッカー

知識労働者のマネジメントは、マーケティング的な仕事である
マーケティングの基本はこちらが何を望むかではない
相手が何を望むか、相手にとっての価値は何か、目標は何か、成果は何かである

知識労働者の動機づけは、ボランティアの動機づけと同じである
ボランティアは報酬を手にしない
それゆえに仕事そのものから満足をえなければならない
何にもまして挑戦の機会をもたなければならない
ドラッカー


優れた組織構造とは、だれもが自分自身をマネジメントし、
動機づけできることのできる構造である すなわちマネジメント、組織構造、管理、
コミュニケーション、人事など、組織体を動かすことに時間をとられないほどよい
マネジメントの階層が増えるごとに、組織は硬直性を増す 
階層の一つひとつが意思決定を遅らせる
情報理論の法則によれば、情報量は、
情報の中継点つまり階層の数が一つ増えるごとに半減し、雑音は倍となる

ドラッカー

科学知識の向上は、科学者にとっては成果であっても
企業にとっては意味のないことがありうる
仕事の定義が、もたらすべき成果を明らかにする 
しかし、何を成果とするべきかの答えは複数ありえる 
デパートの場合、買い物一回当たりの売上も正しいし、リピート率も正しい
知識労働の生産性向上には、あげるべき成果を明らかにすることが必要である 
見方は分かれて当然である リスクもともなう 
しかも、知識労働者自身の目的と組織の目的が一致しなければならない
買い物一回当たりの売上とリピート率のいずれを成果とするかは、
それぞれのデパートのマネジメントが決定することである
知識組織においては、この種の決定が変わることのない重要な問題となる
ドラッカー

 
プロとしての最大の責任は、2500年前のギリシャの名医、
ヒポクラテスの誓いのなかにはっきり示されている
「知りながら害をなすな
」である
医者、弁護士、ビジネスマンのいずれであろうと、
顧客に対して必ず良い結果をもたらすとの保証をあたえることはできない
最善を尽くすことしかできない
しかしながら、知りながら害をなすことはしないとの保証は与えなければならない
顧客となるものが、プロたる者は知りながら害をなすことはないと信じられなければならない
これを信じなければ何も信じられない
したがって、「知りながら害をなすな」との言葉こそ、
プロとしての倫理の基本であり、社会的責任の基本である
ドラッカー

いかに科学的であり、いかに多くの洞察を与えてくれるものであっても
潜在能力、人柄、将来性など、証明済みの仕事ぶり以外のものに
焦点を合わせた人事評価は、力の乱用である
ドラッカー


平凡な仕事は、褒めることはもちろん、許すこともしてはならない
自らの目標を低く設定する者や、仕事ぶりが基準に達していない者を、
その仕事にとどめておいてはならない
ドラッカー

戦略的な意思決定では、範囲、複雑さ、重要さがあろうとも、
初めから答えをえようとしてはならない
重要なことは、正しい答えを見つけることではない
正しい問いを探すことである
ドラッカー


成果をあげるためには、強みを中心に据えて異動を行い、昇進させなければならない
人事においては、人の弱みを最小限に抑えるよりも、
強みを最大限に発揮させなければならない
リンカーン大統領は最高司令官の人選にあたって、
グラント将軍の酒好きを参謀から注意されたとき
「銘柄がわかれば、他の将軍たちにも贈りなさい」と言ったという
ドラッカー


やり直しのきかない最も難しい人事がトップの継承である
それはギャンブル
である
トップとしての仕事ぶりは、トップをやらせてみなければわからない
トップへの準備は、ほとんど行いようがない
では、トップの継承にあたっての前向きな方法は何か
それは仕事に焦点を合わせることである
これから数年、何が最も大きな仕事になるか
次に、候補者がどのような成果をあげてきたかを見る
こうして組織としてのニーズと候補者の実績を合わせればよい
ドラッカー


ほんとうの貢献を必要とするのであれば、
それらの貢献を行った人たちに報いなければならない
人事特に昇進の人事が、組織が信じているもの、望んでいるもの、
大事にしているものを明らかにする
ことばよりも雄弁に語り、数字よりも明確に真意を明らかにする
ドラッカー

責任なき権限に正統性はなく
権限なき責任にも正統性はない

ドラッカー

知識労働者の動機づけは、ボランティアの動機づけと同じである
ボランティアは、まさに報酬を手にしないがゆえに、仕事から満足を得る
ドラッカー


人をマネジメントすることは、仕事をマーケティングすることを意味する
マーケティングの出発点は、組織が何を望むかではない
相手が何を望むか、相手にとっての価値は何か、目的は何か、成果は何かである
ドラッカー

幸か不幸か、いかなる組織も危機に襲われる
必ず襲われる
そのときがリーダーに頼る時である
リーダーにとって最も重要な仕事は、危機の到来を予期することである
回避するためでなく備えるためである
ドラッカー


重要なことは、わが子をその人の下で働かせたいと思うかである
その人が成功すれば、若い人が見習う
だから、私はわが子がその人のようになってほしいかを考える
これが人事についての究極の判断基準である
ドラッカー


リーダーシップとは、人のビジョンを高め、成果の水準を高め、人格を高めることである

重要なことは人を変えることではない
人の持つあらゆる強み、活力、意欲を動員し、そうすることによって全体の能力を増大させることである
ドラッカー


リーダーは権限を委譲する
だが、範となるべきことについては委譲しない
自ら率先して行う
ドラッカー


組織には、守るべきいくつかの原則がある 

透明でなければならない 誰もが構造を知り、理解できなければならない 
最終的な意思決定者がいなければならない 
危機にあってはそのその者が指揮をとる 
権限には責任がともなわなければならない 
誰にとっても上司は一人でなければならない 

階層の数は少なくしなければならない
組織構造は、あらゆる者が組織全体の仕事を理解できるものでなければならない 
自らの仕事が全体のどこに位置し、全体の仕事が自らの仕事、貢献、努力にとって
何を意味しているのかを理解できなければならない

ドラッカー

何が正しいかよりも誰が正しいかに関心をもつ者をマネジメントの地位につけてはならない
誰が正しいかを気にすると、部下は無難な道をとる
犯した間違えを正すよりも隠そうとする

真摯さよりも頭の良さを重視する者をマネジメントの地位につけてはならない
有能な部下に脅威を感じるものもマネジメントの地位につけてはならない
そして、自らの仕事に高い水準を設定しない者をマネジメントの地位につけてはならない

ドラッカー


あらゆる組織が「人が宝」というところが、それを行動で示している組織はほとんどない
本気でそう考えている組織はさらにない
人材の育成こそ最も重要な課題であることを忘れてよいはずがない
ドラッカー


マネジメントのほとんどが、あらゆる資源のうち、
人が最も活用されず能力も開発されてないことを知っている
だが現実には、人のマネジメントに関するアプローチのほとんどが、
人を資源としてでなく、問題、雑事、費用として扱っている

ドラッカー


組織に働く者が成長するとき、組織はさらに多くを成し遂げる
これがマネジメントにかかわる教育の基本の考え
である
しかも、組織が真剣さ、真摯さ、意識、能力において成長するほど、
そこに働く者が人として成長する
ドラッカー


組織の健全さとは、高度の基準の要求である
目標管理が必要とされるのも、高度の基準が必要だからである
ドラッカー

自らが率いる部門の目標は、自ら設定しなければならない
上司は、そのようにして設定された目標を承認する権限を持つ
だが、目標の設定はあくまでも部門長の責任であり、しかも最も重要な責任である
このことは、あらゆる部門長がみずからの属する上位の部門全体の目標設定について
責任をもって参画しなければならないことを意味する
ドラッカー


目標は、自らの率いる部門があげるべき成果を明らかにする
他部門の目標達成の助けとなるべき貢献を明らかにする
他部門に期待できる貢献を明らかにする
ドラッカー


目標管理は、マネジメントの方向づけや仕事の一体性のためには不要としても、
自己管理のマネジメントのためには不可欠である
目標管理の最大の利点は、支配によるマネジメントを、
自己管理によるマネジメントに代えることである
ドラッカー


自己管理による目標管理は、人間というものが、
責任、貢献、成果を欲する存在であると前提する
大胆な前提である だが我々は、誰もがほぼ期待通りに行動することを知っている
ドラッカー

自己管理による目標管理は、スローガン、手法、方針に終わってはならない
原則としなければならない 哲学という言葉を安易に使いたくない 大げさである
だが、自己管理による目標管理こそ、経営の哲学たるべきものである
ドラッカー


マネジメントとは、事業上の多様なニーズと目標をバランスさせることである
そのためには判断が必要である
一つの目標を探求することは、つまるところ、
この判断を不要にするために魔法の公式を求めることである
判断の代わりに公式を使うことは、常に間違いである
ドラッカー


我々がなしうることは、焦点を絞り、事実を集め、
意思決定と行動の有効性についての尺度を用意することによって、
判断を可能にすることである
そのためには、企業の本質からして複数の目標が必要である
ドラッカー

意思決定についての教科書の第一ページは、事実を収集せよである
だが、問題を定義し分類しないことには、それは不可能である
ドラッカー


問題の定義と分類なくして、事実を知ることはできない
データを知りうるのみである
問題の定義と分類によってのみ、意味あるデータ、すなわち事実を知ることができる
面白いが関係のないデータから解放される
ドラッカー


ばらまき国家は自由社会の基盤を侵食する
国民の代表たるものが、表を買うために特定の利益集団を豊かにし、
国民を丸裸にする これは市民のコンセプトの否定である
ドラッカー


再建には3つの段階が必要とされる

第一に、機能しないもの、機能しなかったもの
有益性や貢献能力を失ったものを廃棄することである
第二に、機能するもの、成果を生むもの
組織の能力を高めるものに集中することである
第三に、半ば成功し、半ば失敗しているものを分析すること
である
ドラッカー


マネジメントの役割は、人が共同して成果をあげることを可能にし
強みを発揮させ、弱みを無意味なものにすることである
これが組織の目的である

したがって組織にとって、マネジメントは決定要因である
マネジメントとは、個の責任とコミュニケーションを基盤とするものである

組織の成員すべてが、自らの目標を考え、
他者がそれを理解していることを確かめなければならない

同時に、自らが他者の恩恵を被っていることを考え、
他者がそれを理解していることを確かめなければならない
さらに、他者に期待していることを考え、
他者がそれを理解していることを確かめなければならない
マネジメントは、ニーズと機会の変化に応じ
組織とそこで働く者を成長させなければならない
ドラッカー

イノベーションの真価は、価値を創造しているかによって判定される
イノベーションとは、顧客にとっての価値の創造である
新奇さは面白いだけである
ところが組織の多くが、毎日同じことを行い、同じものを作るのに飽きた
というだけで新奇なものに取り組む
しかし、イノベーションであるか否かは生産者が決めるのではない
顧客が欲し、その代金を支払うことによってきまる
ドラッカー


イノベーションに成功する者は保守的である
企業家として成功した人を大勢知っているが、リスク志向の人はいなかった
イノベーションを成功させる人たちは、リスクを求めて飛び出すよりも、
時間をかけてキャッシュフローを調べる
リスク志向ではない 機会志向である
ドラッカー


同族会社の経営にはいくつかの原則が存在する

できの悪いものを働かせてはならない

第一に、一族でない者と同等の能力をもち、
同等以上に働くものでない限り、同族会社で働かせてはならない
できの悪い甥を働きにこさせるくらいならば、
働きにこないよう金をやったほうが安くつく
経営陣に一族でない者を一人は起用せよ
第二に、一族のものがどれだけいようと、またいかに有能であろうと
経営陣のポストの一つは一族でない者を充てなければならない
専門的な地位には一族でない者の起用が必要
第三に、同族会社といえども、まったくの中小企業を除き、
専門的な地位には一族でない者を必要とする
第四に、同族会社は継承の決定を迫られるはるか前に
できれば一族のものがそれぞれの考えをもつようになる前に
適切な後見人を外部に見つけておかなければならない

ドラッカー

利益はコストを賄(まかな)う
しかし、利益を生む活動に意識的に力を入れなければ
コストは何も生まない活動、たんに多忙な活動に向かってゆく
資源や業績と同じように、活動やコストも拡散する
ドラッカー

コストは作業量に比例する
売れない製品の設計も売れる製品の設計も、コストは同じである
ドラッカー

利益が重要でないということではない
利益は企業や事業の目的ではなく、条件である
利益は、事業における意思決定の理由や原因や根拠ではなく、妥当性の尺度である
ドラッカー


企業にとって第一の責任は、存続することである
換言するならば、企業経済学の指導原理は利益の最大化ではない
損失の回避である
従って企業は、事業に伴うリスクに備えるために利益を生み出さなければならない
ドラッカー


成長を欲するならば、技術、製品、市場を集中させなければならない
雑木を切り払って、身を軽くしなければならない
だが、成長するということは並々ならぬエネルギーを必要とする
したがって、エネルギーは成果の上がるところに集中させなければならない
苦労ばかりで成果の上がらないものは捨てなければならない
ドラッカー

あらゆる組織が「人が宝」という
ところが、それを行動で示している組織はほとんどない
本気でそう考えている組織はさらにない


人材の育成こそ最も重要な課題であることを忘れてよいはずがない
ドラッカー

あなたがランチェスター戦略を学ばなければ、他の誰かがそれをやってしまう
その人間と対決したら、あなたは負ける


イノベーション戦略の基礎は、死につつあるもの、陳腐化したものを
計画的かつ体系的に捨てること
である
ドラッカー

成長の質を分析せよ
成長戦略は成長を脂肪やがん細胞と区別しなければならない
成長するものすべてが望ましいわけではない

量の増大は成長ではない
質を分析しなければならない
量の増大の多くは幻想
である
ドラッカー


生産性向上のための最善の方法は、他人に教えさせることである
知識社会において生産性の向上をはかるには
組織そのものが学ぶ組織、教える組織にならなければならない
ドラッカー

ほとんどの会社が成長を欲し、その多くが成長を公言する
だがそれらのうち、成長のための戦略はおろか
成長のための方策すら持っている経営者はほんの一握り
しかいない
本当に成長しているのか、肥大化しているにすぎないのかを
知っている経営者はさらに少ない


成長のための戦略をもたなければならない
だが第一になすべきことは、どこで、いかにして成長するかを決めることではない
何を捨てるかを決めることである
成長するためには、競争に負けたもの、陳腐化したもの、生産性の低くなったものを
捨てる仕組みをもたなければならない
ドラッカー


あらゆる生産手段のうち、人的資源ほど効率の悪いものはない
この人的資源の活用に成功したわずかな企業が、
生産性と産出量の飛躍的向上を実現
する

人的資源こそ生産性向上の主たる機会である
したがって、今日関心を集めている設備や技術のマネジメントではなく
人材のマネジメントこそが最大の関心事でなければならない
ドラッカー

マネジメントにおける内部指向の傾向は
近年の情報技術の発展によって、かえって増大している
今のところ、いわゆる情報技術は
マネジメントの役に立つどころか、邪魔になっている
ドラッカー


いまや企業は、従業員を会社人間にしておくことが
本人のためにも企業のためにも危険なことであり
いつまでも乳離れできなくさせる恐れのあることを認識すべきときである
ドラッカー


顧客は合理的である
顧客が不合理であると考えることは危険
である
ドラッカー


生産性の向上は、肉体労働によっては実現されない
逆にそれは、肉体労働をなくす努力、肉体労働を
ほかのものに置き換える努力によってもたらされる

ドラッカー

知識労働者の生産性を向上させる条件は、大きなものだけで6つある
仕事の目的を考えさせる
生産性向上の責任を負わせる
イノベーションを行わせる
継続して学ばせ教えさせる
量よりも質が問題であることを理解させる
彼らをコストではなく資産として遇する

ドラッカー


私の理解するかぎりでは、スタッフとは責任ぬきに権限を持つことを意味する
そのような者をもつことは、破壊的な害をもたらす

ドラッカー



知識労働者の生産性を向上させるためにまず問うべきは
何が目的か、何を実現しようとしているか、なぜそれを行うかである
ドラッカー


学者や知識人は、はじめに理論があり、政治、社会、経済、心理の現実は
それに従って形成されると考える
そういうこともある、だが滅多にない
理論が実践に先行することはない

理論の役割は、すでに有効性を確認された実体を体系化することにある
個を一般化し、教え学ぶことのできるもの、一般に適用できるものにすることである
ドラッカー


一位二位戦略に一点集中しさらに
みずからの強みに焦点を合わせ、強みでないことは他社にまかせなさい

ドラッカー



一見不合理に見えても、顧客の利益になっているもの、
それに代えてメーカーが合理的と考えるものを押し付けようとするならば、
必ず顧客を失う

ドラッカー


集中するための原則は、生産的でなくなった過去を捨てることである
ドラッカー


あまりに多くの大企業が、製品ラインの中に、一万に近い品目を抱え込むに至っている
そして多くの場合、本当に売れているのは20品目以下である
しかも、それら20品目以下の製品が、
売れない9980品目のコストを賄うための利益を生まなければならなくなっている
ドラッカー



既存事業の戦略では、現在の製品、サービス、市場、
流通チャネル、技術、工程は継続すべきものと仮定する
イノベーションの戦略では、既存のものはすべて陳腐化すると仮定する

ドラッカー


既存事業についての戦略の指針が、よりよくより多くであるとすれば
イノベーションについての戦略の指針は、より新しくより違ったものでなければならない
ドラッカー



生産性とは、最小の努力で最大の成果を得るため
生産要素間のバランスのことである

ドラッカー



集中は、あまりに多くの仕事に囲まれているからこそ必要となる
なぜなら一度に一つのことを行うことによってのみ早く仕事ができるからである
時間と労力と資源を集中するほど、実際にやれる仕事の数と種類は多くなる
ドラッカー


企業が収入を得るのは、コストの管理ではなく、富の創造によってである
この当たり前のことが、これまでの会計には反映されていない
ドラッカー


企業が売っていると考えているものを、顧客が買っていることは稀である
ドラッカー


直接の競争相手とみなしている製品やサービスが、本当の競争相手であることは稀である
ドラッカー


たとえ世界一の研究所を持っていたとしても、業界の景色を変える技術や製品は出てこない
研究所もまた、情報システムと同じように内側を向いているからである
ドラッカー


イノベーションとは起業家に特有の道具であり、変化を機会として利用するための手段である
それは体系としてまとめ、学び、実践できるものである
ドラッカー

イノベーションは、市場に焦点を合わせなければならない
製品に焦点を合わせたイノベーションは、新規な技術は産むかもしれないが、成果は失望すべきものとなる
ドラッカー


すでに発生していながら、その経済的な衝撃がまだ現れていない変化が、イノベーションの機会となる
ドラッカー


購入の決定権をもつ顧客は、少なくとも二人いる
最終購入者と流通チャネルである
ドラッカー



顧客や市場について、企業が知っていると考えていることは
正しいことよりも間違っていることの方が多い
ドラッカー



独占者がリーダーシップを失うのは、顧客に選択権が与えられていないからである
独占の顧客は、第二の供給者を待望する
出現してくれさえすれば、そこへ群がり集まる
ドラッカー



市場において目指すべき地位は、最大ではなく最適である
ドラッカー


マネジメントの世界は組織の内部にあるなどということが前提とされてきただけに
経営陣は、組織の内部における努力に焦点を合わせるようになってしまった
だが、組織の内部に存在するものは努力だけである
組織の内部で発生するものはコストだけである
成果は、組織の外部にしかありえない
ドラッカー


売上が伸びても市場シェアが小さくなり
市場拡大の方が自らの売り上げの伸びよりも急であることは芳しくない
市場シェアの小さな企業は、やがて限界的かつ脆弱な存在となる
ドラッカー


主力製品に際立った特徴がなく、市場でリーダーシップを握っているという確証がないならば
売上や利益が順調なうちに手を打たなければならない
売上や利益はいつ急落するかもしれない
誰も準備ができていない
誰も危険を感じていない
ドラッカー


支出配分の変化こそ、あらゆる情報の基本である
しかも、必要な情報の中では、むしろ手に入りやすいものである
経営戦略のための基本的な情報である
支出配分は、一度落ち着くならばかなりの間そのまま続く
ドラッカー

21世紀の初めの数十年は、支出配分のカテゴリー間の変化と
カテゴリー内での変化の双方が大きくなる
ところが、支出配分の変化に注目している企業やエコノミストがいない
彼らは、そのような問題があることを知らない
ドラッカー

部下、特使仕事のできる野心的な部下は力強い上司をまねる
したがって、力強くはあっても腐ったエグゼクティブほど
ほかの者を腐らせる者はいない

そのような者はみずからの仕事では成果をあげられるかもしれない
ほかの人に影響のない地位に置くならば害はないかもしれない 

しかし影響のある地位に置くならば破壊的である
これは人間の弱みがそれ自体、
重要かつ大きな意味を持つ唯一の領域である
人間性と真摯さは、それ自体では何事もなしえない
しかしそれらがなければ、他のあらゆるものを破壊する


したがって、人間性と真摯さにかかわる欠陥は、
単に仕事上の能力や強みに対する制約であるにとどまらず
それ自体が人を失格にするという唯一の弱み
である
ドラッカー

企業買収6つの原則

企業買収は成功してしかるべきものである
しかし、実際に成功しているものは少ない
不首尾の原因は常に同じである
周知のものであるはずの企業買収の6つの原則が守られていないためである

第一に、企業買収は、金銭上の操作ではなく事業上の戦略にもとづいて、
はじめて成功する

第二に、企業買収は、買収する側が買収される側に貢献して、はじめて成功する
第三に、企業買収は、買収する側と買収される側との間に、
市場、マーケティング、技術、卓越性などの共通の核があって、はじめて成功する

第四に、企業買収は、買収する側が買収される側の
製品、市場、顧客、価値観に敬意をもって、はじめて成功する

第五に、企業買収は、買収した側が買収された側に
1年以内にトップマネジメントを送り込むことができて、はじめて成功する

第六に、企業買収は、買収した側と買収された側の
双方の者を多数大幅に昇進させて、はじめて成功する
ドラッカー

企業買収による多角化では、事業間に共通性あるいは類似性がなければならない
市場の共通性、あるいは技術の共通性が必要である
業務プロセスの共通性であってもよい

それらの共通性なくして、多角化特に企業買収による多角化が成功することはない
所有による支配では不十分である

企業買収は、買収する側が買収される側の製品、市場、顧客に
敬意をもたないかぎり成功しない

事業には必ず意思決定の場面がある
そのとき、事業、製品、顧客に違和感をもつ者は間違えをおかす

ドラッカー


自らの強みを生かせ・・集中せよ!!

$東京リーシングと土地活用戦記



Apple iPhone 6 / Official Video

ドコモがiPhone販売へ
9月6日 4時34分 NHK

携帯電話の国内最大手、NTTドコモは、アメリカのIT企業、アップルのスマートフォン「iPhone」の販売に初めて乗り出す方針を固めました。
国内の携帯端末メーカーは一段と厳しい競争にさらされることになります。

関係者によりますと、NTTドコモは、アップルが今月以降に発売するとみられるiPhoneの最新モデルの販売に参入する方針を固めました。
ドコモは、iPhoneの販売を巡ってアップルと条件面での折り合いがつかず取り扱いを見送っていましたが、国内でiPhoneを販売するソフトバンクとKDDIに乗り換える顧客が増え、苦戦が続いていました。

このため、販売に力を入れる機種をソニーと韓国のサムスン電子のスマートフォンに絞り、大幅に値引きするなどの対抗策を打ち出しましたが顧客の流出は止まらず、iPhoneの販売に乗り出す方針を固めたものです。

一方、アップルとしてもおよそ6000万件の契約を持つNTTドコモの販売網を活用して日本での販売台数の上積みを目指すねらいがあるものとみられます。

ドコモの販売開始によってソニーや富士通など国内の端末メーカーは一段と厳しい競争にさらされるほか、iPhoneで先行するソフトバンクやKDDIの販売戦略に影響を与えることも予想されます。


やったーーー!!

ドコモ利用者バンザーーイ!!

韓国のサムスン電子のスマートフォンなんて・・





【討論!】第三の矢の問題点は?消費税増税は本当に必要か?[桜H25/8/31]

評価の高いコメント
Nagayama Seiji 21 時間前
もし消費増税が行われた場合、当然、黒田日銀総裁の2年をめどで­デフレ脱却の宣言は守れなくなりますので、日銀総裁を辞任せざる­を得なくなります。そのときは日銀生抜きの総裁が誕生することに­なり、そうなると当然アベノミクスは失敗し、安倍総理はまた辞職­しなければならなくなります。
安倍総理、本当に自分の死刑執行書に自ら署名するのでしょうか。­衆議院を解散してでも増税を阻止してください。お願いします。今­安倍内閣が倒れることは、すなわち日本の再占領を意味します。な­んとしても阻止せねば!
 返信 · 20
MsYuushi 1 日前
何てレベルの高い討論・・・。見るたび思うが地上波の討論番組は­桜討論と比べると学級委員会並み
返信 · 20
「2/3【討論!】第三の矢の問題点は?消費税増税は本当に必要か?[桜H25/8/31]」への動画レ
ganbarenippon1 5 分前
生まれてこのかた、自分が一番頭脳明晰だと踏ん反り返って
生きてきたのがミエミエの小幡。
喋り方、表情、目つき。
高橋洋一もその気があるが、まだ可愛らしさがあって許せる。
でも、すっごいエグイ討論番組だよね。
チャンネル桜に感謝の気持ちとして少しですが送金しておきました­。
頑張れ、日本!

masa944s2 24 分前
簡単に考えて現在の状況で消費税を上げるなんてとんでもないこと­です。それだけの事です。まだデフレですよ。


$東京リーシングと土地活用戦記



首相、消費増税見送りで大政局突入! 麻生、石破氏ら“安倍包囲網”構築も (ZAKZAK)

2013.08.29


中東とアフリカ歴訪から帰国の途に就いた安倍首相。消費税にどんな決断をするのか (ロイター)【拡大】

 予定通り増税するか、先送りするか、小刻みな増税に切り替えるか-消費税率は来年4月に5%から8%に引き上げられる予定だが、その最終判断が10月上旬に迫っている。増税すれば景気の冷え込みが懸念され、見送れば国債金利の上昇リスクなどを抱える、難しい判断だ。こうした政策論に加え、増税先送りに踏み込めば「安倍包囲網」が構築され、大政局に発展する可能性が浮上してきた。これまで安定した政権運営を進めてきた安倍晋三首相だが、内閣の命運を左右する分岐点となりそうだ。 

 安倍首相は10月7日からインドネシアで始まるAPEC(アジア太平洋経済協力会議)首脳会議の前に、増税問題の結論を出すとみられる。

 現在、有識者60人からヒアリングする集中検討会合(~31日)が開かれている。60人のうち、半数以上が「来年4月に8%」の容認派で、残りは延期や増税幅の圧縮を唱える立場とされる。

 ただ、安倍首相の経済ブレーンである浜田宏一、本田悦朗両内閣官房参与は「予定通りの増税はデフレ脱却に悪影響を与える」としており、首相がこれに同調する可能性がないとも言えない。

 こうした中、与党内からは「増税先送り・増税幅圧縮」を牽制する発言が目立ち始めた。

 自民党の石破茂幹事長は26日の記者会見で「引き上げは法律で決まっている。遅らせることだけが解ではない」と強調し、予定通りの増税実施を求める考えを示した。背景には、増税先送りとなれば、安倍政権の屋台骨を揺るがしかねない大政局に発展する可能性があるからだ。

 まず、これまで安倍首相を支えてきた麻生太郎副総理兼財務相や、甘利明経済財政担当相は「予定通りの増税」を繰り返し主張しており、これを首相が無視すれば政権内に亀裂が生じる。

 増税時期や増税幅を変える場合、秋の臨時国会や来年の通常国会冒頭での法改正が不可欠だが、民主党はおろか、身内であるはずの自民党や公明党の理解を得られる保証はない。

 自民党税制調査会(野田毅会長)は、税制について絶大な権限を持つとされる。これを少人数で切り回す「インナー」には、町村信孝元官房長官や額賀福志郎元財務相ら、派閥領袖クラスが顔をそろえている。一様に財政再建を重視しており、野田氏は安倍首相に対して、「増税による景気への影響を心配しているようだが、そうならないよう最大限の配慮をする」と伝えてきた。

 安倍首相が増税を先送りすれば、税調への“裏切り”と受け止められ、安倍内閣への批判を強めかねない。インナーOBである伊吹文明衆院議長が再考を求める可能性すらある。

 政治評論家の浅川博忠氏は「仮に、安倍首相が増税を見送れば、『決められない政治だ』として内閣支持率は下がり、首相の求心力も落ちかねない。麻生、甘利、石破各氏や、党税調による『安倍包囲網』が構築される可能性すらある」と警鐘を鳴らす。

 与党・公明党も黙っていない。支持母体である創価学会は消費税増税にもともと消極的で、これを公明党が必死に説得した経緯があるからだ。今月行った産経新聞・FNNの合同世論調査でも、来年4月の8%への引き上げに賛成する公明党支持層は32・6%。民主党支持層の44・6%、日本維新の会の39・7%を下回っている。


増税が実現しなければ、公明党による説得の努力は水の泡となるわけで、山口那津男代表は 28日のラジオ番組で「経済指標は良くなりつつある。このチャンスをうまく捉えるべきだ」と述べ、予定通りの増税実施を主張した。

 公明党は、集団的自衛権の行使容認にも慎重姿勢を示しており、これに消費税問題が加われば、連立与党内の亀裂は深刻になる。

 野党の攻撃材料にもなりかねない。

 参院選惨敗を受け、民主党は抵抗野党色を強めており、今月初めに社会保障制度改革の自民、公明、民主3党の実務者協議から離脱した。ただ、消費税増税については与党時代に推進した手前、海江田万里代表も「多くの仲間が(党を)離脱する血を流しながら法案に賛成したのが原則的な立場だ」と予定通りの実施を求めている。

 もし、安倍首相が増税を先送りすれば「3党合意の破棄」に格好の口実を与えてしまう。

 安倍政権は現在、永田町・霞が関の絶妙なパワーバランスの上で安定しているが、消費税増税をめぐるカードの切り方を間違えば、力の均衡は一気に崩れて政権を直撃しかねない。

 「最終的に私の責任。だれかが判断しなければいけないですから、私が決めていく」

 中東・アフリカ諸国を歴訪中の安倍首相は26日、消費税増税について記者団にこう強調した。政府、自民党、公明党、民主党…。複雑な「政局方程式」を、安倍首相はどう解き明かすか。


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浜田宏一エール大名誉教授「予定通りの消費税増税は日本の景気に悪影響を与える可能性」【争点:アベノミクス】
ロイター | 執筆者: 伊藤 純夫 スタンレー・ホワイト 編集;田巻 一彦
投稿日: 2013年08月25日 23時44分 JST | 更新: 2013年08月25日 23時45分 JST


安倍晋三首相のブレーンで内閣官房参与を務める浜田宏一・米エール大名誉教授は12日、ロイターとのインタビューに応じ、同日朝に発表された4─6月期国内総生産(GDP)を踏まえ、予定通りの消費税増税は日本の景気に悪影響を与える可能性があるとの認識をあらためて示した。

その上で政府が予定している2014年4月に8%、2015年10月に10%に税率を引き上げるタイミングについて、それぞれ1年先延ばしにすることも一案と語った。インタビューは電話で実施した。

内閣府が12日に発表した2013年4─6月期国民所得統計1次速報によると、実質GDPは前期比プラス0.6%、年率換算プラス2.6%となり、市場の事前予想から下振れた。

浜田氏は以前から、消費税率の予定通りの引き上げには年率4%程度の成長が必要と主張しており、今回の数字を受け、あらためて増税による景気への悪影響を懸念。現状の経済環境で消費増税を実施しても「歳入がすぐに増えるとは限らない」とし、「経済のパイが大きくなることが重要であり、メンツだけを考えて急いで上げる必要はないと思う」と語った。

その上で、政府が予定している来春からの段階的な消費増税について「例えば8%、10%をそれぞれ1年先送りすることがいい案だと思う」と先送りに言及。本田悦朗内閣官房参与らが提唱する毎年1%ずつの増税案は「いろいろと行政コストもかかる」とし、社会保障と税の一体改革関連法案に盛り込まれている「景気条項」に基づいて、柔軟に判断することが望ましいとの考えを示した。

安倍晋三首相は、政府が立ち上げる有識者会合での意見聴取を踏まえ、今秋に消費増税の是非について最終的に判断する。浜田氏は、こうした増税先送り案を有識者会合でも進言する予定だが、首相判断については「わからない」と語った。

(伊藤 純夫 スタンレー・ホワイト 編集;田巻 一彦)

[東京 12日 ロイター]

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本田悦朗内閣官房参与、消費増税「1%ずつ上げてはどうか」【焦点:アベノミクス】
朝日新聞デジタル | 執筆者: 朝日新聞社提供
投稿日: 2013年08月19日 11時22分 JST | 更新: 2013年08月19日 12時46分 JST

(写真はイメージ)インタビューに答える静岡県立大学の本田悦朗教授=1月11日午後、東京都

消費増税「1%ずつ上げてはどうか」 本田内閣官房参与

本田悦朗内閣官房参与は18日、来年4月の消費税率3%引き上げについて「デフレのまっただ中に増税するのは間違った決定だ」と否定的な見解を示した。そのうえで「来年4月から1%ずつ上げてはどうか」と述べ、5年間で10%に引き上げるのが望ましいとの考えを明らかにした。東京都内で記者団に語った。

昨年8月に成立した消費増税法は5%の税率を来年4月に8%、2015年10月に10%に引き上げるとしている。本田氏は「3%は大幅な引き上げで実質所得を奪う。アクセルとブレーキを同時に踏むリスクを我々は真剣に考えないといけない」と強調。安倍晋三首相の対応については「まだ決めていない。できるだけ多くの意見を聴いて、最後は自分が責任を持って決める」と語った。

本田氏は浜田宏一内閣官房参与とともに首相の経済ブレーンを務め、浜田氏も「初めの年は2%、それから1%ずつ、4、5年かけて上げる」と主張している。安倍政権は消費増税について26日から本田、浜田両参与を含む有識者の意見を聴く予定。

アベノミクスチャンネル

【アベノミクス匿名論説】安倍総理が消費増税に迷う中、財務省が着々と包囲網
2013-08-01 16:261

来年4月1日に消費税を5%から8%に増税するに当たって、消費増税法の附則第18条に規定されている経済状況の判断を行って増税をストップするかどうかの判断を迫られる時期が近付いている。その附則の条文を引用してみると、下記のとおりである。

附則 第十八条

①  消費税率の引上げに当たっては、経済状況を好転させることを条件として実施するため、物価が持続的に下落する状況からの脱却及び経済の活性化に向けて、平成二十三年度から平成三十二年度までの平均において名目の経済成長率で三パーセント程度かつ実質の経済成長率で二パーセント程度を目指した望ましい経済成長の在り方に早期に近づけるための総合的な施策の実施その他の必要な措置を講ずる。

③  この法律の公布後、消費税の引上げに当たっての経済状況の判断を行うとともに、経済財政状況の激変にも柔軟に対応する観点から、第二条及び第三条に規定する消費税率の引上げに係る改正規定のそれぞれの施行前に、経済状況の好転について、名目及び実質の経済成長率、物価動向等、種々の経済指標を確認し、前項の措置を踏まえつつ、経済状況等を総合的に勘案した上で、その施行の停止を含め所要の措置を講ずる。

  すなわち、名目3%・実質2%程度の成長を目指した経済運営を行い、その実現度合いを名目・実質成長率や物価動向、各種経済指標を総合的に勘案した上で、最終的に消費増税のスタートボタンを押すのか、ストップボタンを押すのか判断することとなっている。安倍総理やその側近は、今「増税すべきか、せざるべきか」まさにハムレットのような心境であろう。

  ここで各種の直近の経済指標を見てみると、2013年度の1~3月期のGDPの伸びの速報値は年率換算で名目4.1%、実質2.2%のプラスであり、一見附則の必要条件を満たしているようにも思える。百貨店やスーパーの販売額も足下では5、6月と2カ月連続で前年同月比プラスにもなっている。一方、デフレからの脱却という観点からみると、依然消費者物価指数は3月から5月まで3カ月連続してマイナスであり、6月にようやくプラスになってと言っても円安で輸入物価の上昇の効果が表れる食料やエネルギーを除く物価指数はやはりマイナスである。景気の一致指数であるといわれる鉱工業生産指数も6月の速報値でマイナス3.3であり5カ月ぶりに低下している。景気の先行指数である機械受注統計も5月は12.4%増となったものの、4月はマイナス12.4%であり、景気の回復の足取りが確かなものとなる予兆とまでは言えるものではない。すなわち、各種経済指標をみる限り、今のところ経済状況の好転を確信できるような状況ではなく、アベノミクスによってファンダメンタルズが変わったと判断するのは時期尚早であり、おそらくそれはまもなく出される4~6月のGDPの数値を見ても状況は変わらないだろう。

  そうした中、総理のブレーンである浜田宏一内閣官房参与は「増税は経済に対し大きなショックを与える」と極めて消費増税に慎重な姿勢を見せている。最近の経済指標でみる日本経済の現状からみるとまともな判断と思える。一方、7月29日付の日経新聞によると「増税、成長損なわず。日銀総裁、財政再建求める」として日銀の黒田総裁が予定通りの増税を求める主張をしているかのような記事を掲載した。さらに同日付の同紙では、総理のブレーンとされている本田悦朗内閣参与が「消費増税やらねば不信招く」として、総理の消費増税ゴ―の判断を後押しするようなインタビュー記事を載せている。思い返してみれば黒田日銀総裁も、本田内閣参与も財務省OB。財務省のDNAというのはどのような立場になっても発露されるものであり、同日にわざわざ両巨頭の発言を日経新聞の記事に掲載させるところに財務省一家の増税に賭けるとてつもない執念を感じさせる。

  いま私たちが考えなければならないのは、とりあえず明るい兆しが見え始め、参議院選挙で国民の信任を受けたアベノミクスが、日本経済を成長させるための本物の経済政策なのか、単に消費増税を実現するための目くらましの方便にすぎないのか、安倍総理の真意を見極めることではないか。かつての橋本総理時代の消費増税を振り返るまでもなく、総理の一つの判断がその後の長期間の日本経済の行く末を決める重大な場面が近付きつつある。オール財務省は、官僚、御用学者、御用エコノミスト、記者クラブメディアなどを総動員して総理の外堀、内堀を埋めていくことであろう、そうした中、安倍総理がどのブレーンの意見を聞いて判断するのか、安倍総理の知力、胆力を注視していこうではないか。

2013-08-31

■[経済]経済討論:第三の矢の問題点は?消費税増税は本当に必要か?
チャンネル桜の経済討論。今回の話題はかなり深い。視聴者は自ら考える素材になっている。なにが国民生活を改善するのか、経済の論理の基本から考える必要があると思う。
youtubeはこちら
http://www.youtube.com/watch?v=GLmYiHTIBvw
http://www.youtube.com/watch?v=QCRm-F60eDY
http://www.youtube.com/watch?v=J6JAJ3PwcO0
ニコニコ動画はこちら
http://www.nicovideo.jp/watch/1377857184
http://www.nicovideo.jp/watch/1377858224
http://www.nicovideo.jp/watch/1377857308
いま書いた経済の論理の基本とは何か。それは厚生経済学の基本定理に集約される。
1 あらゆる競争経済はパレート効率的である。
2 あらゆる効率的な資源配分は、初期時点の適切な再分配をともなう、競争的市場メカニズムによって実現される。
これを理解することが重要
だ。参照:スティグリッツ『公共経済学』、スティグリッツ『ミクロ経済学』など。
これをわかりやすく書き下すと、ルイジ・ジンガレスが『人びとのための資本主義』で書いた次の言葉になる。
資本主義は所得不平等をもたらす。大衆は一般に、その不平等が過剰なものではなく、全員に益するシステムの一部と見なされ、最も重要なことには大多数の人が「公正」だと考える原則で正当化されている限り、受け入れる。競争的な自由市場のシステムはこれら3つの条件を満たしている。競争は、異常な利益が生じる可能性を抑え、そうして所得不平等も抑える。競争は、消費者が確実にイノベーションの便益を得られるようにする。競争は、効率性ひいては業績主義という、最も多くを怠ける者に責任を与え、そうして報酬が正当な褒賞と見なされるシステムへと向かう圧力を生み出す。競争がもたらすのはそれだけではない。消費者に選択の自由を与えもする。消費者は売り手を変更できることで、高値をだまし取ろうとする企業から自衛できるのみならず、福利が最大化されるようにもなる。企業は、事業を継続するために顧客に最も有利な条件を提示することになるのだ
このビジョンが基本だ。もちろん現実にはこのビジョンがみたされないことが多い。それがどんな障害、どんな条件なのかを深く考えること、そうすれば、今回の放送について、僕がtwitterでつぶやいた、財務省の次の罠も脱することができる。
経済討論では「消費税増税は景気が悪くなる」というロジックが逆手にとられて、財務省の「では、増税するけど同時にそれ以上に減税と公共支出しますから景気に無問題」という「純」減税路線の前ではドツボにはまることが、メイン。さてあなたはこの罠を脱する思考を得られるか?>

浜田 宏一

(はまだ こういち、1936年1月8日 - )は、日本の経済学者。専門は、国際金融論、ゲーム理論。東京大学名誉教授、イェール大学名誉教授、Econometric Society終身フェロー。
専攻は国際金融論、ゲーム理論[2]。積極的な金融緩和論者として知られる[3]。

1936年に生を受けた浜田は、東京大学法学部で学んだ後、同大学の経済学部で経済学を学び、東京大学修士課程、そしてアメリカのイェール大学にてジェームズ・トービン教授(1981年ノーベル経済学賞受賞)に師事した[4]。
国際金融に対するゲーム理論の応用で世界的な業績があり[5]、理論・計量経済学会(現日本経済学会)会長、法と経済学会初代会長、Econometric Society理事、世界貿易機関事務局長助言グループのメンバーを歴任

バブル崩壊後の失われた10年においては金融政策の失策がその大きな要因とみなし[6][7]、特に岩田規久男の主張を評価している[8]。日本銀行の金融政策を批判し[9][10][11][12]、リフレーション政策の支持者の一人とされる[13][2]。
トービンの教え[編集]
アメリカに留学するなら、イェール大学に行って、ジェームズ・トービンに学びなさい」という館龍一郎のアドバイスに従い、浜田は後にノーベル経済学賞を受賞することになる経済学者に教えを請うことになった[14]。
浜田は著書『アメリカは日本経済の復活を知っている』の中で「館と同じように、トービンも、学問はもとより人柄もプリンシプル(主義や信条)の面でも、本当に立派な学者だった。文字通り、私は敬服の限りだった」と述べている[14]。
また浜田は「トービンとの師弟関係のなかで印象的だったことはいくつもある。一つは、博士論文を書こうとした際トービンに指導教授になってもらい、自分の論文を書こうという段になった。テーマは国際間の資本移動である。私が『文献を調べる』といったところで、途端に遮られた。トービンに『自分で考えずに文献を調べてはいけない。先行研究すると、君の発想・アイデアが消されてしまう。まずは、自分の頭で考える。そうすることで、先人がどのように苦労してきたかが分かる。その上で、困ったときに他の人の文献を見ればいい』とアドバイスされた」「日本にはないやり方であり、非常にありがたい助言だった。その影響で、私は先行研究を知ることに熱心ではない。勿論、論文を公刊する前に先人の業績とどう違うか調べなくてはならない。時には怠って、すでに発表されているものと重複してしまい、審査員に突き返されることもある。トービンの指導は、自分の発想の持ち味を殺さないという意味で貴重であった」と述懐している[14]。
来歴[編集]

1954年 - 神奈川県立湘南高等学校卒業後、東京大学法学部入学
1957年 - 旧司法試験第二次試験合格
1958年 - 東京大学法学部卒業後、東京大学経済学部へ進学
1960年 - 東京大学経済学部卒業後、東京大学大学院経済学研究科へ進学
1962年 - 経済学修士(M.A.)取得 (東京大学) フルブライト奨学生としてイェール大学へ留学
1964年 - 経済学修士(M.A.)取得 (イェール大学)
1965年 - イェール大学で(Ph.D.)取得(指導教授はジェームズ・トービン) 東京大学助手に就任
1967年 - 日経・経済図書文化賞受賞
1969年 - 東京大学経済学部助教授に昇格
1971年 - マサチューセッツ工科大学客員研究員(1973年まで)
1977年 - ロンドン・スクール・オブ・エコノミクス客員講師(1978年まで)
1980年 - エコノミスト賞受賞
1980年 - Econometric Society理事(1985年まで)
1981年 - 東京大学経済学部教授に昇格
1984年 - シカゴ大学客員教授
1985年 - イェール大学客員教授(1986年まで)
1986年 - イェール大学経済学部教授に就任
1991年 - 大阪大学客員教授(1992年まで)
1994年 - 理論・計量経済学会(現日本経済学会)会長(1995年まで)
2001年 - 内閣府経済社会総合研究所長(2003年1月まで)
2003年 - 中央大学大学院総合政策研究科特任教授
2005年 - イェール大学経済学部タンテックス講座名誉教授の称号を得る
2006年 - 瑞宝重光章受章

2012年12月 - 内閣官房参与に就任
2013年 - 神戸大学経済経営研究所グローバル金融研究部門リサーチフェロー就任
主張[編集]

自身の考えを「私はもしかしたら竹中平蔵氏の考えに近すぎるかもしれない」「構造改革はとても重要であり、竹中氏がずっと唱えているようなアイデアをたくさん導入すべき」「政府が弱者のためにセーフティネットを用意するのは大事である。しかしそうかといって、大金持ちの子どもも、貧乏人の子どももみんな高校授業料の無償化をするというのは、所得再分配効果としてはものすごく不能率である。そういうことはやめていかないといけない。そういう意味で、竹中氏はあんなにいいことをやっているのに、どうしてみんながついていかないのか疑問である」とし、竹中平蔵の考えや政策を称賛し、同政策の推進を日本外国特派員協会の会見にて語っている[1]。また日本の法人税は、国際的にみて高めの実効税率を引き下げる必要性を指摘し、「法人税を今(2013年)のまま日本に投資を誘致しようとしても難しい[15]」「規制緩和と一緒に法人税を引き下げることが重要だ。グローバル化した社会の中で、法人税を高いままにしておくと租税競争で負ける[16]」と述べている。
円高と日本のデフレーションについて「円高とそれに伴うデフレ基調は、日本に降りかかってきた災難ではなく、日本が自らの金融政策によって招き寄せたものだ」と指摘している[17]。また「日本の場合、円高などで企業所得は減っても雇用は減らさない。各企業が無駄な雇用まで抱えて能率が悪いことをやっている。(企業が)損失が出しても我慢しているということであり、それは大変である」と述べている[10]。また自身の著書で、人口減少をデフレの原因とする説には根拠がないと指摘している[18]。
日本銀行の2%の物価目標について「財・サービスや消費、投資、雇用などにどれだけ早く効果が及ぶかが問題だ。経済が回復してくれれば、1%に越したことはない。過剰設備を解消し、失業率も改善し、有効求人倍率も1より大きな地域が増える状態が望ましい」と述べている[19]。
日本銀行法について「1998年に新日本銀行法が施行されて以降、日本経済は世界各国の中でほとんど最悪といっていいマクロ経済のパフォーマンスを続けてきた[6][20]」「あまりドラスチックに改正する必要はないが日銀法を変えるべきだ[21]」「誰が総裁になるにしろ、いつも次の国会に行ったら問責されて首になると思ったら、いい金融政策はできない。ある程度自由に、柔軟に、しかも中長期の見通しの上に立った金融政策を推進すべきで、総裁の罷免まで法律に書くのはいかがかなと思う[7]」「旧日銀法にあった総裁の罷免権まで財務大臣に与えるというのは極端で、そこまでやる必要はない。目標が達成できないときに、日銀が説明責任を負うことは最低限必要だ[22]」と主張している。
評価[編集]

経済学者の片岡剛士は「浜田氏の名前を知らない経済学徒は『もぐり』である」と述べている[4]。
批判[編集]

2013年2月27日付の朝日新聞に齊藤誠一橋大教授による強烈な浜田批判が掲載された[23]。批判の内容は「物価が2%上昇すると金利は3%になり、企業コストが膨らみ、国債価格が急落して国も銀行も企業も困る」というもので、それに対し浜田は「斎藤教授の理論は、貨幣とモノ・サービスは分離されているので、貨幣政策によってモノ・サービスの向上は図れないというものである。だがリーマン・ショック後の世界は、貨幣とモノ・サービスとが切り離せないことを示した。一時の流行で貨幣の役割を無視する経済学を教えられる学生はかわいそうであり、それで苦しむ国民はもっと気の毒である。国民が目の前で苦しんでいるのに、経済学者が動かないでどうする」と述べている[23]。
また「斎藤教授には、経済政策についてインタビューを申し込んだことがあるが、『自分は純粋な経済学しか追究しない』という理由で断られた。朝日新聞のインタビューで私を大々的に批判するのは研究で、私との討論は研究ではないのか」と述べている[23]。
著書[編集]

単著[編集]
『経済成長と国際資本移動――資本自由化の経済学』(東洋経済新報社, 1967年)
『損害賠償の経済分析』(東京大学出版会, 1977年)
『国際金融の政治経済学』(創文社, 1982年)
『為替レートの決定要因(経済研究所シリーズ)』 (経済同友会経済研究所, 1983年)
The Political Economy of International Monetary Interdependence, trans. by Charles Yuji Horioka and Chi-Hung Kwan, (MIT Press, 1985).
『エール大学の書斎から――経済学者の日米体験比較』(NTT出版, 1993年)
『モダン・エコノミックス(15)国際金融』(岩波書店, 1996年)
Strategic approaches to the international economy : selected essays of Koichi Hamada , (Edward Elgar, 1996).
『アメリカは日本経済の復活を知っている』(講談社, 2012年)

もうすこし・・

景気の底上げが見える迄・・

延期してほしいよねーー
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ニトリ/関東初の「ニトリモール」、相模原市にオープン

店舗
/2013年09月04日
ニトリホールディングスは9月4日、神奈川県相模原市に大型商業施設「ニトリモール相模原」をオープンした。
ニトリモールはニトリHDが自社運営するモールで2011年に大阪府東大阪市に1号店を出店、関東へは初出店となる。

<ニトリモール相模原>
敷地面積は約7483坪、商業施設面積は約8208坪で、ニトリ、ヤマダ電機、トイザらス・ベビーザらスの大型専門店3店を核店舗に物販18店、飲食8店、サービス7店を集積した。
目標年商は150億円前後で、年間来客数は500万人、平均客単価は3000円を想定する。地上4階建ての建物で、1~3階が店舗、3階の一部と4階を駐車場とした。
<オープニングセレモニー>
似鳥昭雄社長は「お値段以上ニトリという言葉があるが、ニトリモールもお値段以上のモールにしたい。20代~30代だけでなく、40代~50代も楽しめるテナント
を集めた。男性も女性も常に、安くて最新の新しい提案のできる店舗を集積した。地域のお客さんが楽しめるモールにするために、かなりテナントは厳選した。いまは、喜びと心配が半々の状態ですが、後で良かったと思えると良い」とあいさつした。
オープニングセレモニーには、主要テナントの来賓が出席。(写真右から)似鳥昭雄社長、大創産業の矢野博丈社長、AOKIの清水彰社長、ヤマダ電機の唐沢銀司取締役、日本トイザらスの石橋善一郎副社長がテープカットを行った。
<開店直後の様子>
オープン前には、各テナントを合わせ約1500人が行列した。核店舗のニトリの売場面積は約2000坪、ヤマダ電機は約1500坪、トイザらス・ベビーザらスは約735坪で出店した。
<ニトリ相模原店>
<テックランドニトリモール相模原店>
<トイザらス・ベビーザらス相模原店>
駐車台数は約1090台、駐輪台数は約840台、設定商圏は国道16号線沿いを車で約20分で移動できる範囲で、人口72万人を想定する。

商品価格には、ローワー、ミドル、アッパーと3つ価格帯があるが、アッパープライスを展開しない店舗を集積。テナントの価格帯をそろえることで、モール全体で値ごろ感を演出する。店舗の東側に大型店を配置し、西側の1階、2階をボディファッションのフロアとした。
<GAPが展開する低価格業態OLD NAVY>
<ファーストリテイリングが展開するGU>
<しまむらが展開するAvail>
核店舗の配置では、NB商品を主力とする家電専門店を1階に配置し、自社開発のプライベートブランドを展開するニトリを2階に配置することで、買い物の利便性を高めた。
<3階キッズファッションフロア>
集客が難しい上層階にあたる3階には、キッズファッションというテーマ性を持たせ集客力を高めた。トイザらス・ベビーザらスを中心に、子ども専門美容室の「チョキチョキ」、写真館の「スタジオアリス」、ベビーキッズアパレルの「matherways」などを展開する。
<チョキチョキ>
<スタジオアリス>
<matherways>
子ども連れの家族が、土日に利用しやすい価格帯の店舗を集積したフードコートを約340席で展開。利用頻度の高い100円ショップの「ザ・ダイソー」を設け、ゲームセンターの「二コパ」も誘致し、物販、飲食、サービスを含め、子どもを軸としたテーマ性を持って、集客力を高めた。

<フードコート>
<ザ・ダイソー>
<ニコパ>
ニトリモールは土地の取得などを含め、投資額が100億円程度なため、出店目標は設定しないものの、2015年には、大阪府枚方市に売場面積1万3000坪、テナント数65店程度の大型店を出店。九州にも平屋立てのオープンモール型の店舗を出店する計画だ。

須藤文弘常務は「GMSが展開するモールは自社のSMを核とした集客で、GMSが展開するカテゴリーの有力テナントを誘致しにくいが、ニトリは有力テナントを自社で誘致できる。テナントの力があれば集客はできるという考えで、競合のショッピングセンターは全く意識していない」と語っている。

店舗概要
所在地:神奈川県相模原市南区大野台6-1-1
建物設置者:ニトリホールディングス
敷地面積:約24,739㎡
延床面積:約52,163㎡
商業施設面積:約27,133㎡
駐車台数:約1,090台
駐輪台数:約840台
建物構造:鉄骨造地上4階、塔屋1階建(店舗部分地上1~3階)
営業時間:10時~21時(一部店舗を除く)
休業日:年中無休(一部店舗を除く)
運営管理者:ニトリホールディングス
基本商圏:車20分圏、約72万人

<1階にはテイクアウト対応のカフェとアイスクリーム>
<1階のAOKI>
<1階のコムサイズム>
<1階のABC-MART>
<1階には洋服のお直し店も配置>
<2階のメガネのJINS>
<2階のアパレルのHVC>
<2階のバラエティ雑貨パステル>
<3階の生活雑貨PASSPORT>
<3階のベビー・キッズ服BUZZ FUZZ by BEBE>
<3階のなごみ雑貨のMother garden>
<3階の手芸センタードリーム>



■ニトリモール相模原
http://www.nitori.co.jp/nitorimall/sagamihara/

楽しーねーー!!

$東京リーシングと土地活用戦記



不動産経済研究所が首都圏投資用マンションの市場動向を発表
不動産投資ニュース:2013年08月12日

不動産経済研究所が発表した2013年上期及び2012年年間の首都圏投資用マンション市場動向によると、2013年上期の供給は6.8%減の3,330戸、平均価格2,547万円。供給エリア数は22エリアに減少、トップは大田区の664戸となった。

また、2012年年間の供給は31.5%増の6,966戸、価格2,382万円。エリア別では大田区が1,361戸で首位、2位練馬区、3位墨田区。事業主ランキングでは青山メインランドが1,251戸で供給トップになったことが明らかになった。


2013年上期に供給された投資用マンション
2013年上期(1~6月)に供給された投資用マンションは73物件、3,330戸。前年同期(2012年1~6月)の72物件、3,574戸に比べて、物件数は1物件(1.4%)増加したものの、戸数は244戸(6.8%)減少
してい る。

平均価格は2,547万円(前年同期2,359万円)、㎡単価98.8万円(同97.0万円)となっており、戸当たり価格は188万円 (8.0%)の上昇、㎡単価も1.8万円(1.9%)上昇している。

エリア別にみると、都区部は19区で供給があり、前年同期の17区から2区増加した。しかしその他は、都下1エリア(前年同期2エリア)、神奈川県2エリア(同5エリア)、埼玉県ゼロ(同1エリア)と前年同期をいずれも下回っている。

この結果、供給エリア数は全22エリアと、前年同期の25エリアから3エリア減少した。また300戸を上回ったエリアは、前年同期は 大田区(582戸)、練馬区(447戸)など5エリアに上ったが、’13年上期は3エリアにとどまった。

上位5エリアのシェアは60.2%で、前年同期の57.8%から2.4ポイントアップしている。今後の投資用マンション市場は、ランキング上位企業を中心に用地取得に積極的に取り組んでいるものの、ファミリータイプとの競合が激化しており、1年分の用地確保も難しくなってきている。

用地費の高騰、建築コストのアップなどによって 物件価格がさらに上昇することになれば、購入層の一部が市場から撤退することで需要が落ち込み、供給が再び減少する可能性もある。

このほかの特徴は次のとおり。

1.2,500万円以下が2,010戸、シェア60.4%、(前年同期2,760戸、シェア77.2%)
2.1戸当たり平均 専有面積=25.79㎡(6.1%拡大、前年同期24.31㎡)
3.供給地区ランキング(全22エリア)
①大田区664戸
②墨田区414戸
③江東区354戸
④渋谷区287戸
⑤新宿区284戸上位5エリアのシェア60.2%(前年同期57.8%)


4.事業主ランキング(全15社)
1位 エフ・ジェー・ネクスト 620戸
2位シノケンハーモニー486戸
3位 木下ホールディングス337戸
4位 青山メインランド293戸
5位 TFDコーポレーション273戸

(*投資用物件のみを集計)
上位5社のシェア60.3%(前年同期69.4%)
内閣府/J-REITによる不動産取得、物流施設が最多
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内閣府/J-REITによる不動産取得、物流施設が最多 2013年08月30日 LNEWES 内閣府は8月26日、今週の指標として、「J-REITによる物流施設などの不動産取得について」を発表した。

<東証REIT指数と時価総額の推移>
<J-REITの増資による資金調達額の推移>
<J-REITによる不動産取得額の推移>

J-REIT(日本版不動産投資信託)による不動産取得は増加し、2013年1~3月期には四半期ベースで過去最高を記録し、その後も高水準で推移している。 取得した不動産の内訳を確認すると、2012年10~12月期以降では、物流施設が最多となっており、J-REITが保有する物件全体に占める物流施設の割合(取得価格ベース)は、3%未満(2012年9月末)から9%程度(2013年6月末)まで上昇している。 この背景には、通販業での取扱アイテム数の増加やジャストインタイムの志向などの顧客ニーズの高まりへの対応などから、高機能な大型物流施設への需要が拡大していることがあると考えられる、としている。


J-REITが保有する物件全体に占める物流施設の割合

(取得価格ベース)は、3%未満(2012年9月末)から9%・・

3倍・・・



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7月の食品スーパー売上高0.9%減 2カ月ぶりマイナス
2013/8/21 14:11

 日本スーパーマーケット協会など食品スーパー3業界団体が21日発表した7月の全国食品スーパー売上高(速報値、既存店ベース)は前年同月比0.9%減の7727億円と、2カ月ぶりに前年実績を下回った。昨年に比べ日曜日が1日少なかったことや東北、北陸地方の降水量増加などの天候不順が響いた。

 商品別では一般食品が2.0%減った。価格競争の激化を背景に菓子類の不調が目立った。浴用品や洗濯洗剤を含む非食品は3.6%減少した。気温上昇で伸びた6月に比べ売れ行きが鈍ったようだ。一方で生鮮食品は0.7%増えた。青果が好調で枝豆などの季節商品が伸びた。

 同日の記者会見でフードセンター富田屋(岐阜県大垣市)の大平康清常務執行役員は消費税率引き上げに関し「1%ずつとの話があるが(小刻みの変更は)小売業にはコストがかかることを国は理解して頂きたい。早く決めてほしい」と述べた。増税時の価格表示については、税込みの総額表示とは別に、商品の本体価格も表示する方向で、東海地域の企業と準備を進めているという。
〔日経QUICKニュース(NQN)〕



有名な食品スーパーさんの出店をさせて頂きました。

毎日のお買い物に、なくてはならないもの・

今回の消費税は、直接、影響します。

最近のゲリラ豪雨などもあり、

競争のはげしい業界です。

健闘をおいのりします。