経営に役立つコトバ集さんより
P・F・ドラッカー
成果をあげるための秘訣を一つだけあげるならば、それは集中である
成果をあげる人は最も重要なことから始め、しかも一度に一つのことしかしない
ドラッカー
自らの強みを生かそうとすれば、その強みを重要な機会に集中する必要を認識する
事実、それ以外に成果をあげる方法はない
ドラッカー
集中せよ
成長戦略は集中を要求する
成長戦略の最大の間違い、しかも最も一般的な間違いは
あまりに多くの分野で成長しようとすることである
成長戦略は、機会のあるところに的を絞らなければならない
自らの強みが異常なほどに大きな成果を生む分野に集中しなければならない
ドラッカー
いかなる組織といえども、多くの分野において卓越することはできない
しかし、一つの分野において卓越することはできる
成功するには、この一つの分野における卓越性に加えて、
多くの分野において並み以上でなければならない
ドラッカー
事業体とは何かを問われると
たいていの企業人は利益を得るための組織と答える
たいていの経済学者も同じように答える
この答えは間違えだけではない
的外れである
ドラッカー
経済活動はそれ自体が目的ではない
非経済的な目的、すなわち人間的な目的や社会的な目的のための手段である
ドラッカー
私が13歳のとき、宗教の先生が「何をもって憶えられたいかね」と聞いた
誰も答えられなかった
すると「答えられると思って聞いたわけではない
でも50歳になっても答えられなければ、人生を無駄にしたことになるよ」といった
私は、いつもこの問いを自らに問いかけている これは自己刷新を促す問いである
自分自身を若干違う人間として、
しかし、なりうる人間としてみるよう仕向けてくれる問いである
運のよい人は、若いころから誰かにそう問いかけられ、
一生を通じて自らに問い続けてゆくことになる
ドラッカー
仕事は重荷であって、必要とされるものである
呪いであって、祝福となるものである
仕事を失うことが人を傷つけるのは、金銭ではなく誇りのためである
仕事とは人格の延長である
それは自己実現の源である
みずからの価値を測り、自らの属性を知る手段である
ドラッカー
時間は有限であって、かけがえのない資源である
一日、一週、一年のいずれの時間も増やすことはできない
だが、あらゆることが時間を必要とする
最も希少な資源である時間のマネジメントによって、あらゆる成果が左右される
時間をマネジメントできなければ、なにもマネジメントできない
時間のマネジメントは成果をあげるための土台である
うれしいことに時間をマネジメントすることは可能である
練習と努力によって上達することができる
ドラッカー
イノベーションのためには、七種類の機会を調べなければならない
最初の四つは、組織の内部あるいは産業の内部の機会である
第一が予期せぬこと すなわち予期せぬ成功、予期せぬ失敗、予期せぬ出来事である
第二が現実にあるものと、かくあるべきものとのギャップである
第三がニーズである
第四が産業と市場の構造変化である
残りの三つは、組織や産業の外部の機会である
第五が人口の変化である
第六が認識の変化、すなわちものの見方、感じ方、意味の変化である
第七が発明発見による新知識の変化である
これら七つのイノベーションの機会は互いに重複する
ドラッカー
進行性の病は先延ばしにしても治らない
思い切った措置が必要である
目標の達成と急速な成長には、事業の定義の見直しが不可欠である
ドラッカー
予期せぬ成功は、市場が高く評価し、喜んで支払いを行ってくれるものを明らかにする
それは、リーダーの地位を得るために必要な優位性の存在を教える
他方、予期せぬ失敗は、市場の変化、あるいは自らの能力の低下を教える
ドラッカー
仕事で成果をあげることは、なされるべきことをなすことである
それはいくつかの習慣によって実現される
いずれも他のあらゆる習慣と同じように、実践によって身につけることができる
習慣は簡単である 一見簡単そうに見える
だが、身につけることはやさしくない
子どもの頃にかけ算を学んだようにして身につけなければならない
６×６＝３６をすらすら言えなければならない
成果をあげるための習慣は、練習によって身につけなければならない
ドラッカー
明確でシンプルな事業の定義が成功する企業の特徴である
事業の定義は3つの部分からなる
①経営環境②使命③中核的能力（コアコンピタンス）が現実に適合しなければならない
事業の定義とは規律である 事業の定義は検証していかなければならない
ドラッカー
経済発展はそれ自体が目的ではない
人間が成長するための手段としてのみ意味を持つ
ドラッカー
仕事ができる人は仕事を楽しむ
すべてが面白いわけではない
決まりきったこともしなければならない
決まりきったことは山ほどある
ピアノの巨匠は毎日三時間以上弾く
面白くはなくとも弾かなくてはならない
面白くはなくとも、四十年たってもさらに進歩していることを実感する
あるピアニストは「指に命が宿るまで」といった
決まりきったことでも楽しむことはできる
ドラッカー
組織にも違いがある
凡庸と一流の違いというよりは、学んでいる組織と学んでいない組織の違いである
前者は組織そのものが成長している
後者は仕事はできるかもしれないが、五時を過ぎれば忘れられる組織である
ドラッカー
自らを変えようとする必要はない スタイルはすでにできあがっている
それが自らのやり方である 強みでないことをする必要はない
ノーと言うことを覚えなければならない
成果をあげるリーダーは、顧客のニーズと自らの強みをうまく結びつけている
ドラッカー
最大の難問は、成果をあげなければならない者をとりまく環境である
組織に働く者は、自分ではコントロールできない大きな四つの現実に囲まれている
いずれも組織に組み込まれ、日常の仕事に組み込まれている
それらのものと共生するしか、彼らには選択の余地はない
しかも、四つの現実のいずれもが、仕事の成果をあげようとすることを妨げようとする
第一に、時間がすべて人にとられる
第二に、雑事に囲まれる
第三に、組織の他の人に自らの貢献を利用してもらわなければ成果はあがらない
第四に、組織の内側にいるために、ゆがんだレンズを通して外部を見ている
組織に働く者の置かれている状況は、成果をあげることを要求しながら、
成果をあげることをきわめて困難にしている
まさに自らが成果をあげるよう努力しないかぎり、まわりを取り巻く現実が彼らを無価値にする
ドラッカー
自己啓発に最大の責任を持つのは、本人であって上司ではない
自らの成長のために最も優先すべきは、卓越性の追求である
能力は、仕事の質を変えるだけでなく
人間そのものを変えるがゆえに、重大な意味を持つ
しかも、仕事が心を躍らせるのは、仕事を通じて自己刷新がはかられるときである
その自己刷新の王道が、予期せぬ成功の追求である
ドラッカー
成果をあげるには、次の5つの習慣を身につけることが必要である
①時間をマネジメントする
②貢献に焦点を合わせる
③強みを生かす
④重要なことに集中する
⑤効果的な意思決定を行う
ドラッカー
時間をマネジメントすることと重要なことに集中することは、
成果をあげるための二本の柱である
時間以外の資源は何とかなる
だが、時間は最も希少な資源である
したがって時間をマネジメントすることは、なされるべきことをなすための基礎である
成果をあげるためには、
まず、自分の時間がどこに消えているかを知らなければならない
自分自身と他の人の時間を無駄にしているものを取り除かなければならない
ドラッカー
時間を無駄にしているものを取り除いたならば、
新たに生じた時間を使って重要なことに集中しなければならない
成果をあげるための他のスキルはすべて、
この時間をマネジメントするというスキルと
重要なことに集中するというスキルが前提となる
ドラッカー
なされるべきことをなすためには、貢献に焦点を合わせなければならない
ここでは、自らに期待されている貢献は何か、
そのためにはいかなる助力が必要かを考えなければならない
しかる後に、自らの強み、部下の強み、上司の強みを総動員しなければならない
ドラッカー
部下の評価と人事は、彼らにできること、
すなわち彼らの強みを中心に行う必要がある
弱みの中で重視すべきことは一つしかない
真摯さの欠如である これだけは見逃してはならない
真摯さは、それだけでは何も生まれない
だが真摯さの欠如、とくにリーダーにおける真摯さの欠如は、
悪しき見本となり諸悪の根源となる
ドラッカー
成果をあげるためのもう一つのスキルが意思決定である
成果をあげる者は、効果的な意思決定を通じて成果をあげる
意思決定にはプロセス、すなわち手順がある
成果をあげる意思決定の多くは意見の対立の中からもたらされる
もちろん意思決定の結果は、仕事として実行に移さなければならない
ドラッカー
社会の問題を事業上の機会に転換する最大の機会は、
新技術、新製品、新サービスではなく、社会の問題そのものの解決、
すなわち事業としての社会的イノベーションにある
成功を収めた企業の秘密は、そのような社会的イノベーションにあった
ドラッカー
故意であろうとなかろうと、自らが社会に与える影響については責任がある
これが原則である
組織が社会に与える影響には、いかなる疑いの余地もなく、
その組織のマネジメントの責任がある
ライオンが檻から出れば、責任は飼い主にある
不注意によって檻が開いたのか、地震で鍵が外れたのかは関係がない
ライオンが狂暴であることは避けられない
ドラッカー
成長するには、ふさわしい組織でふさわしい仕事につかなければならない
基本は、得るべきところはどこかである
この問いに答えを出すには、
自らがベストを尽くせるのはどのような環境かを知らなければならない
大きな組織か、小さな組織か
人と一緒か、一人か
締め切りは必要か、必要でないか
ドラッカー
成長に必要なものは責任である あらゆるものがそこからはじまる
大切なのは肩書ではなく責任である
責任をもつということは、
仕事にふさわしく成長したといえるところまで真剣に仕事に取り組むことである
責任に焦点を合わせるとき、人は自らについてより大きな見方をするようになる
ドラッカー
10年、15年にわたって有能だった人が、なぜ急に無能になるのか
私が見てきたかぎり、原因は、それらの例のほとんどにおいて、
昇進した人が、前の任務で成功したこと、昇進をもたらしてくれたことを
新しい任務においても行いつづけることにある
その挙句、無能な仕事しかできなくなる
正確には無能になるのではなく、
たんに間違ったことを行うために無能な仕事しかできなくなるのである
新しい任務を行ううえで必要なことは、卓越した知識と才能ではない
それは、新しい任務が要求するもの、新しい挑戦、仕事、課題において
決定的に重要なものへの一点集中である
ドラッカー
企業は社会と経済の中に存在する
ところが組織の内部にあっては、あたかも真空に独立して存在していると考える
ドラッカー
企業は社会の許しなくしては存在できない
社会や経済は、いかなる企業をも一夜にして消滅させる
企業は、社会や経済の許しがあって存在しているのであり、
有用かつ生産的な仕事をしていると見なされているかぎりにおいて、
存在を許されているにすぎない
ドラッカー
経済的な業績こそ、企業の第一の責任である
少なくとも資本のコストに見合うだけの利益を上げていない企業は、
社会的に無責任である
社会の資源を浪費しているにすぎない
業績をあげられないのでは、企業は他のいかなる責任も遂行できない
よき雇用者にも、よき市民にも、よき隣人にもなれない
ドラッカー
情報型組織に必要な条件は何か
オーケストラにおいて、一人の指揮者のもとで100人の音楽家が演奏できるのは、
全員が楽譜を持っているからである
換言するならば、情報型組織には、
具体的な行動に翻訳できる明確で単純な共通の目標が必要である
したがって、情報型組織は、
期待する成果を明確に表現した目標を中心に組織しなければならない
さらには、期待と成果についてのフィードバックを中心に組織しなければならない
ドラッカー
働いてもらっているのは、できないことのためではなく、できることのためである
ドラッカー
人事で大切なことは、適材適所である
ドラッカー
優れたものほど間違いは多い それだけ新しいことを試みるからである
一度も間違いを犯したことのない者、
それも大きな間違いを犯したことのない者をトップレベルの地位に就かせてはならない
間違いを犯したことのない者は凡庸である
そのうえ、いかにして間違いを発見し、いかにしてそれを早く直すかを知らない
ドラッカー
間違った人事をされた者を、そのままにしておくのは温情ではない
意地悪である
辞めさせる理由はない
一流の技術者、一流の分析専門家、一流の販売部長はつねに必要である
妥当な解決策は、以前のポストあるいはそれに相当するポストに戻すことである
ドラッカー
急成長中の企業でさえ、さらに昇進できるものは一部である
したがって、あまりに昇進を強調するならば、
マネジメントの5人のうち3人から4人は、不満を持ち士気を失う
ドラッカー
追従や立ち回りのうまい者が昇進するのであれば、
組織そのものが業績の上がらない追従の世界となる
公正な人事のために全力を尽くさないトップマネジメントは、
業績を損なうリスクを冒すだけはない
組織そのものへの敬意を損なう
ドラッカー
知識労働者のマネジメントは、マーケティング的な仕事である
マーケティングの基本はこちらが何を望むかではない
相手が何を望むか、相手にとっての価値は何か、目標は何か、成果は何かである
知識労働者の動機づけは、ボランティアの動機づけと同じである
ボランティアは報酬を手にしない
それゆえに仕事そのものから満足をえなければならない
何にもまして挑戦の機会をもたなければならない
ドラッカー
優れた組織構造とは、だれもが自分自身をマネジメントし、
動機づけできることのできる構造である すなわちマネジメント、組織構造、管理、
コミュニケーション、人事など、組織体を動かすことに時間をとられないほどよい
マネジメントの階層が増えるごとに、組織は硬直性を増す
階層の一つひとつが意思決定を遅らせる
情報理論の法則によれば、情報量は、
情報の中継点つまり階層の数が一つ増えるごとに半減し、雑音は倍となる
ドラッカー
科学知識の向上は、科学者にとっては成果であっても
企業にとっては意味のないことがありうる
仕事の定義が、もたらすべき成果を明らかにする
しかし、何を成果とするべきかの答えは複数ありえる
デパートの場合、買い物一回当たりの売上も正しいし、リピート率も正しい
知識労働の生産性向上には、あげるべき成果を明らかにすることが必要である
見方は分かれて当然である リスクもともなう
しかも、知識労働者自身の目的と組織の目的が一致しなければならない
買い物一回当たりの売上とリピート率のいずれを成果とするかは、
それぞれのデパートのマネジメントが決定することである
知識組織においては、この種の決定が変わることのない重要な問題となる
ドラッカー
プロとしての最大の責任は、2500年前のギリシャの名医、
ヒポクラテスの誓いのなかにはっきり示されている
「知りながら害をなすな」である
医者、弁護士、ビジネスマンのいずれであろうと、
顧客に対して必ず良い結果をもたらすとの保証をあたえることはできない
最善を尽くすことしかできない
しかしながら、知りながら害をなすことはしないとの保証は与えなければならない
顧客となるものが、プロたる者は知りながら害をなすことはないと信じられなければならない
これを信じなければ何も信じられない
したがって、「知りながら害をなすな」との言葉こそ、
プロとしての倫理の基本であり、社会的責任の基本である
ドラッカー
いかに科学的であり、いかに多くの洞察を与えてくれるものであっても
潜在能力、人柄、将来性など、証明済みの仕事ぶり以外のものに
焦点を合わせた人事評価は、力の乱用である
ドラッカー
平凡な仕事は、褒めることはもちろん、許すこともしてはならない
自らの目標を低く設定する者や、仕事ぶりが基準に達していない者を、
その仕事にとどめておいてはならない
ドラッカー
戦略的な意思決定では、範囲、複雑さ、重要さがあろうとも、
初めから答えをえようとしてはならない
重要なことは、正しい答えを見つけることではない
正しい問いを探すことである
ドラッカー
成果をあげるためには、強みを中心に据えて異動を行い、昇進させなければならない
人事においては、人の弱みを最小限に抑えるよりも、
強みを最大限に発揮させなければならない
リンカーン大統領は最高司令官の人選にあたって、
グラント将軍の酒好きを参謀から注意されたとき
「銘柄がわかれば、他の将軍たちにも贈りなさい」と言ったという
ドラッカー
やり直しのきかない最も難しい人事がトップの継承である
それはギャンブルである
トップとしての仕事ぶりは、トップをやらせてみなければわからない
トップへの準備は、ほとんど行いようがない
では、トップの継承にあたっての前向きな方法は何か
それは仕事に焦点を合わせることである
これから数年、何が最も大きな仕事になるか
次に、候補者がどのような成果をあげてきたかを見る
こうして組織としてのニーズと候補者の実績を合わせればよい
ドラッカー
ほんとうの貢献を必要とするのであれば、
それらの貢献を行った人たちに報いなければならない
人事特に昇進の人事が、組織が信じているもの、望んでいるもの、
大事にしているものを明らかにする
ことばよりも雄弁に語り、数字よりも明確に真意を明らかにする
ドラッカー
責任なき権限に正統性はなく
権限なき責任にも正統性はない
ドラッカー
知識労働者の動機づけは、ボランティアの動機づけと同じである
ボランティアは、まさに報酬を手にしないがゆえに、仕事から満足を得る
ドラッカー
人をマネジメントすることは、仕事をマーケティングすることを意味する
マーケティングの出発点は、組織が何を望むかではない
相手が何を望むか、相手にとっての価値は何か、目的は何か、成果は何かである
ドラッカー
幸か不幸か、いかなる組織も危機に襲われる
必ず襲われる
そのときがリーダーに頼る時である
リーダーにとって最も重要な仕事は、危機の到来を予期することである
回避するためでなく備えるためである
ドラッカー
重要なことは、わが子をその人の下で働かせたいと思うかである
その人が成功すれば、若い人が見習う
だから、私はわが子がその人のようになってほしいかを考える
これが人事についての究極の判断基準である
ドラッカー
リーダーシップとは、人のビジョンを高め、成果の水準を高め、人格を高めることである
重要なことは人を変えることではない
人の持つあらゆる強み、活力、意欲を動員し、そうすることによって全体の能力を増大させることである
ドラッカー
リーダーは権限を委譲する
だが、範となるべきことについては委譲しない
自ら率先して行う
ドラッカー
組織には、守るべきいくつかの原則がある
透明でなければならない 誰もが構造を知り、理解できなければならない
最終的な意思決定者がいなければならない
危機にあってはそのその者が指揮をとる
権限には責任がともなわなければならない
誰にとっても上司は一人でなければならない
階層の数は少なくしなければならない
組織構造は、あらゆる者が組織全体の仕事を理解できるものでなければならない
自らの仕事が全体のどこに位置し、全体の仕事が自らの仕事、貢献、努力にとって
何を意味しているのかを理解できなければならない
ドラッカー
何が正しいかよりも誰が正しいかに関心をもつ者をマネジメントの地位につけてはならない
誰が正しいかを気にすると、部下は無難な道をとる
犯した間違えを正すよりも隠そうとする
真摯さよりも頭の良さを重視する者をマネジメントの地位につけてはならない
有能な部下に脅威を感じるものもマネジメントの地位につけてはならない
そして、自らの仕事に高い水準を設定しない者をマネジメントの地位につけてはならない
ドラッカー
あらゆる組織が「人が宝」というところが、それを行動で示している組織はほとんどない
本気でそう考えている組織はさらにない
人材の育成こそ最も重要な課題であることを忘れてよいはずがない
ドラッカー
マネジメントのほとんどが、あらゆる資源のうち、
人が最も活用されず能力も開発されてないことを知っている
だが現実には、人のマネジメントに関するアプローチのほとんどが、
人を資源としてでなく、問題、雑事、費用として扱っている
ドラッカー
組織に働く者が成長するとき、組織はさらに多くを成し遂げる
これがマネジメントにかかわる教育の基本の考えである
しかも、組織が真剣さ、真摯さ、意識、能力において成長するほど、
そこに働く者が人として成長する
ドラッカー
組織の健全さとは、高度の基準の要求である
目標管理が必要とされるのも、高度の基準が必要だからである
ドラッカー
自らが率いる部門の目標は、自ら設定しなければならない
上司は、そのようにして設定された目標を承認する権限を持つ
だが、目標の設定はあくまでも部門長の責任であり、しかも最も重要な責任である
このことは、あらゆる部門長がみずからの属する上位の部門全体の目標設定について
責任をもって参画しなければならないことを意味する
ドラッカー
目標は、自らの率いる部門があげるべき成果を明らかにする
他部門の目標達成の助けとなるべき貢献を明らかにする
他部門に期待できる貢献を明らかにする
ドラッカー
目標管理は、マネジメントの方向づけや仕事の一体性のためには不要としても、
自己管理のマネジメントのためには不可欠である
目標管理の最大の利点は、支配によるマネジメントを、
自己管理によるマネジメントに代えることである
ドラッカー
自己管理による目標管理は、人間というものが、
責任、貢献、成果を欲する存在であると前提する
大胆な前提である だが我々は、誰もがほぼ期待通りに行動することを知っている
ドラッカー
自己管理による目標管理は、スローガン、手法、方針に終わってはならない
原則としなければならない 哲学という言葉を安易に使いたくない 大げさである
だが、自己管理による目標管理こそ、経営の哲学たるべきものである
ドラッカー
マネジメントとは、事業上の多様なニーズと目標をバランスさせることである
そのためには判断が必要である
一つの目標を探求することは、つまるところ、
この判断を不要にするために魔法の公式を求めることである
判断の代わりに公式を使うことは、常に間違いである
ドラッカー
我々がなしうることは、焦点を絞り、事実を集め、
意思決定と行動の有効性についての尺度を用意することによって、
判断を可能にすることである
そのためには、企業の本質からして複数の目標が必要である
ドラッカー
意思決定についての教科書の第一ページは、事実を収集せよである
だが、問題を定義し分類しないことには、それは不可能である
ドラッカー
問題の定義と分類なくして、事実を知ることはできない
データを知りうるのみである
問題の定義と分類によってのみ、意味あるデータ、すなわち事実を知ることができる
面白いが関係のないデータから解放される
ドラッカー
ばらまき国家は自由社会の基盤を侵食する
国民の代表たるものが、表を買うために特定の利益集団を豊かにし、
国民を丸裸にする これは市民のコンセプトの否定である
ドラッカー
再建には3つの段階が必要とされる
第一に、機能しないもの、機能しなかったもの
有益性や貢献能力を失ったものを廃棄することである
第二に、機能するもの、成果を生むもの
組織の能力を高めるものに集中することである
第三に、半ば成功し、半ば失敗しているものを分析することである
ドラッカー
マネジメントの役割は、人が共同して成果をあげることを可能にし
強みを発揮させ、弱みを無意味なものにすることである
これが組織の目的である
したがって組織にとって、マネジメントは決定要因である
マネジメントとは、個の責任とコミュニケーションを基盤とするものである
組織の成員すべてが、自らの目標を考え、
他者がそれを理解していることを確かめなければならない
同時に、自らが他者の恩恵を被っていることを考え、
他者がそれを理解していることを確かめなければならない
さらに、他者に期待していることを考え、
他者がそれを理解していることを確かめなければならない
マネジメントは、ニーズと機会の変化に応じ
組織とそこで働く者を成長させなければならない
ドラッカー
イノベーションの真価は、価値を創造しているかによって判定される
イノベーションとは、顧客にとっての価値の創造である
新奇さは面白いだけである
ところが組織の多くが、毎日同じことを行い、同じものを作るのに飽きた
というだけで新奇なものに取り組む
しかし、イノベーションであるか否かは生産者が決めるのではない
顧客が欲し、その代金を支払うことによってきまる
ドラッカー
イノベーションに成功する者は保守的である
企業家として成功した人を大勢知っているが、リスク志向の人はいなかった
イノベーションを成功させる人たちは、リスクを求めて飛び出すよりも、
時間をかけてキャッシュフローを調べる
リスク志向ではない 機会志向である
ドラッカー
同族会社の経営にはいくつかの原則が存在する
できの悪いものを働かせてはならない
第一に、一族でない者と同等の能力をもち、
同等以上に働くものでない限り、同族会社で働かせてはならない
できの悪い甥を働きにこさせるくらいならば、
働きにこないよう金をやったほうが安くつく
経営陣に一族でない者を一人は起用せよ
第二に、一族のものがどれだけいようと、またいかに有能であろうと
経営陣のポストの一つは一族でない者を充てなければならない
専門的な地位には一族でない者の起用が必要
第三に、同族会社といえども、まったくの中小企業を除き、
専門的な地位には一族でない者を必要とする
第四に、同族会社は継承の決定を迫られるはるか前に
できれば一族のものがそれぞれの考えをもつようになる前に
適切な後見人を外部に見つけておかなければならない
ドラッカー
利益はコストを賄（まかな）う
しかし、利益を生む活動に意識的に力を入れなければ
コストは何も生まない活動、たんに多忙な活動に向かってゆく
資源や業績と同じように、活動やコストも拡散する
ドラッカー
コストは作業量に比例する
売れない製品の設計も売れる製品の設計も、コストは同じである
ドラッカー
利益が重要でないということではない
利益は企業や事業の目的ではなく、条件である
利益は、事業における意思決定の理由や原因や根拠ではなく、妥当性の尺度である
ドラッカー
企業にとって第一の責任は、存続することである
換言するならば、企業経済学の指導原理は利益の最大化ではない
損失の回避である
従って企業は、事業に伴うリスクに備えるために利益を生み出さなければならない
ドラッカー
成長を欲するならば、技術、製品、市場を集中させなければならない
雑木を切り払って、身を軽くしなければならない
だが、成長するということは並々ならぬエネルギーを必要とする
したがって、エネルギーは成果の上がるところに集中させなければならない
苦労ばかりで成果の上がらないものは捨てなければならない
ドラッカー
あらゆる組織が「人が宝」という
ところが、それを行動で示している組織はほとんどない
本気でそう考えている組織はさらにない
人材の育成こそ最も重要な課題であることを忘れてよいはずがない
ドラッカー
あなたがランチェスター戦略を学ばなければ、他の誰かがそれをやってしまう
その人間と対決したら、あなたは負ける
イノベーション戦略の基礎は、死につつあるもの、陳腐化したものを
計画的かつ体系的に捨てることである
ドラッカー
成長の質を分析せよ
成長戦略は成長を脂肪やがん細胞と区別しなければならない
成長するものすべてが望ましいわけではない
量の増大は成長ではない
質を分析しなければならない
量の増大の多くは幻想である
ドラッカー
生産性向上のための最善の方法は、他人に教えさせることである
知識社会において生産性の向上をはかるには
組織そのものが学ぶ組織、教える組織にならなければならない
ドラッカー
ほとんどの会社が成長を欲し、その多くが成長を公言する
だがそれらのうち、成長のための戦略はおろか
成長のための方策すら持っている経営者はほんの一握りしかいない
本当に成長しているのか、肥大化しているにすぎないのかを
知っている経営者はさらに少ない
成長のための戦略をもたなければならない
だが第一になすべきことは、どこで、いかにして成長するかを決めることではない
何を捨てるかを決めることである
成長するためには、競争に負けたもの、陳腐化したもの、生産性の低くなったものを
捨てる仕組みをもたなければならない
ドラッカー
あらゆる生産手段のうち、人的資源ほど効率の悪いものはない
この人的資源の活用に成功したわずかな企業が、
生産性と産出量の飛躍的向上を実現する
人的資源こそ生産性向上の主たる機会である
したがって、今日関心を集めている設備や技術のマネジメントではなく
人材のマネジメントこそが最大の関心事でなければならない
ドラッカー
マネジメントにおける内部指向の傾向は
近年の情報技術の発展によって、かえって増大している
今のところ、いわゆる情報技術は
マネジメントの役に立つどころか、邪魔になっている
ドラッカー
いまや企業は、従業員を会社人間にしておくことが
本人のためにも企業のためにも危険なことであり
いつまでも乳離れできなくさせる恐れのあることを認識すべきときである
ドラッカー
顧客は合理的である
顧客が不合理であると考えることは危険である
ドラッカー
生産性の向上は、肉体労働によっては実現されない
逆にそれは、肉体労働をなくす努力、肉体労働を
ほかのものに置き換える努力によってもたらされる
ドラッカー
知識労働者の生産性を向上させる条件は、大きなものだけで6つある
仕事の目的を考えさせる
生産性向上の責任を負わせる
イノベーションを行わせる
継続して学ばせ教えさせる
量よりも質が問題であることを理解させる
彼らをコストではなく資産として遇する
ドラッカー
私の理解するかぎりでは、スタッフとは責任ぬきに権限を持つことを意味する
そのような者をもつことは、破壊的な害をもたらす
ドラッカー
知識労働者の生産性を向上させるためにまず問うべきは
何が目的か、何を実現しようとしているか、なぜそれを行うかである
ドラッカー
学者や知識人は、はじめに理論があり、政治、社会、経済、心理の現実は
それに従って形成されると考える
そういうこともある、だが滅多にない
理論が実践に先行することはない
理論の役割は、すでに有効性を確認された実体を体系化することにある
個を一般化し、教え学ぶことのできるもの、一般に適用できるものにすることである
ドラッカー
一位二位戦略に一点集中しさらに
みずからの強みに焦点を合わせ、強みでないことは他社にまかせなさい
ドラッカー
一見不合理に見えても、顧客の利益になっているもの、
それに代えてメーカーが合理的と考えるものを押し付けようとするならば、
必ず顧客を失う
ドラッカー
集中するための原則は、生産的でなくなった過去を捨てることである
ドラッカー
あまりに多くの大企業が、製品ラインの中に、一万に近い品目を抱え込むに至っている
そして多くの場合、本当に売れているのは20品目以下である
しかも、それら20品目以下の製品が、
売れない9980品目のコストを賄うための利益を生まなければならなくなっている
ドラッカー
既存事業の戦略では、現在の製品、サービス、市場、
流通チャネル、技術、工程は継続すべきものと仮定する
イノベーションの戦略では、既存のものはすべて陳腐化すると仮定する
ドラッカー
既存事業についての戦略の指針が、よりよくより多くであるとすれば
イノベーションについての戦略の指針は、より新しくより違ったものでなければならない
ドラッカー
生産性とは、最小の努力で最大の成果を得るための
生産要素間のバランスのことである
ドラッカー
集中は、あまりに多くの仕事に囲まれているからこそ必要となる
なぜなら一度に一つのことを行うことによってのみ早く仕事ができるからである
時間と労力と資源を集中するほど、実際にやれる仕事の数と種類は多くなる
ドラッカー
企業が収入を得るのは、コストの管理ではなく、富の創造によってである
この当たり前のことが、これまでの会計には反映されていない
ドラッカー
企業が売っていると考えているものを、顧客が買っていることは稀である
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直接の競争相手とみなしている製品やサービスが、本当の競争相手であることは稀である
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たとえ世界一の研究所を持っていたとしても、業界の景色を変える技術や製品は出てこない
研究所もまた、情報システムと同じように内側を向いているからである
ドラッカー
イノベーションとは起業家に特有の道具であり、変化を機会として利用するための手段である
それは体系としてまとめ、学び、実践できるものである
ドラッカー
イノベーションは、市場に焦点を合わせなければならない
製品に焦点を合わせたイノベーションは、新規な技術は産むかもしれないが、成果は失望すべきものとなる
ドラッカー
すでに発生していながら、その経済的な衝撃がまだ現れていない変化が、イノベーションの機会となる
ドラッカー
購入の決定権をもつ顧客は、少なくとも二人いる
最終購入者と流通チャネルである
ドラッカー
顧客や市場について、企業が知っていると考えていることは
正しいことよりも間違っていることの方が多い
ドラッカー
独占者がリーダーシップを失うのは、顧客に選択権が与えられていないからである
独占の顧客は、第二の供給者を待望する
出現してくれさえすれば、そこへ群がり集まる
ドラッカー
市場において目指すべき地位は、最大ではなく最適である
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マネジメントの世界は組織の内部にあるなどということが前提とされてきただけに
経営陣は、組織の内部における努力に焦点を合わせるようになってしまった
だが、組織の内部に存在するものは努力だけである
組織の内部で発生するものはコストだけである
成果は、組織の外部にしかありえない
ドラッカー
売上が伸びても市場シェアが小さくなり
市場拡大の方が自らの売り上げの伸びよりも急であることは芳しくない
市場シェアの小さな企業は、やがて限界的かつ脆弱な存在となる
ドラッカー
主力製品に際立った特徴がなく、市場でリーダーシップを握っているという確証がないならば
売上や利益が順調なうちに手を打たなければならない
売上や利益はいつ急落するかもしれない
誰も準備ができていない
誰も危険を感じていない
ドラッカー
支出配分の変化こそ、あらゆる情報の基本である
しかも、必要な情報の中では、むしろ手に入りやすいものである
経営戦略のための基本的な情報である
支出配分は、一度落ち着くならばかなりの間そのまま続く
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21世紀の初めの数十年は、支出配分のカテゴリー間の変化と
カテゴリー内での変化の双方が大きくなる
ところが、支出配分の変化に注目している企業やエコノミストがいない
彼らは、そのような問題があることを知らない
ドラッカー
部下、特使仕事のできる野心的な部下は力強い上司をまねる
したがって、力強くはあっても腐ったエグゼクティブほど
ほかの者を腐らせる者はいない
そのような者はみずからの仕事では成果をあげられるかもしれない
ほかの人に影響のない地位に置くならば害はないかもしれない
しかし影響のある地位に置くならば破壊的である
これは人間の弱みがそれ自体、
重要かつ大きな意味を持つ唯一の領域である
人間性と真摯さは、それ自体では何事もなしえない
しかしそれらがなければ、他のあらゆるものを破壊する
したがって、人間性と真摯さにかかわる欠陥は、
単に仕事上の能力や強みに対する制約であるにとどまらず
それ自体が人を失格にするという唯一の弱みである
ドラッカー
企業買収6つの原則
企業買収は成功してしかるべきものである
しかし、実際に成功しているものは少ない
不首尾の原因は常に同じである
周知のものであるはずの企業買収の6つの原則が守られていないためである
第一に、企業買収は、金銭上の操作ではなく事業上の戦略にもとづいて、
はじめて成功する
第二に、企業買収は、買収する側が買収される側に貢献して、はじめて成功する
第三に、企業買収は、買収する側と買収される側との間に、
市場、マーケティング、技術、卓越性などの共通の核があって、はじめて成功する
第四に、企業買収は、買収する側が買収される側の
製品、市場、顧客、価値観に敬意をもって、はじめて成功する
第五に、企業買収は、買収した側が買収された側に
1年以内にトップマネジメントを送り込むことができて、はじめて成功する
第六に、企業買収は、買収した側と買収された側の
双方の者を多数大幅に昇進させて、はじめて成功する
ドラッカー
企業買収による多角化では、事業間に共通性あるいは類似性がなければならない
市場の共通性、あるいは技術の共通性が必要である
業務プロセスの共通性であってもよい
それらの共通性なくして、多角化特に企業買収による多角化が成功することはない
所有による支配では不十分である
企業買収は、買収する側が買収される側の製品、市場、顧客に
敬意をもたないかぎり成功しない
事業には必ず意思決定の場面がある
そのとき、事業、製品、顧客に違和感をもつ者は間違えをおかす
ドラッカー
自らの強みを生かせ・・集中せよ!!