財務分析＆経営分析は、ほぼ同意義。
経営分析とは、会社の財務情報など計数をさまざまな観点から独自に組み替えた上で比率などを算出し、その時系列の傾向や競合他社との比較を通じて、分析対象となっている企業の状況を分析することをいう。
・「収益性」
・「成長性」
・「効率性」
・「生産性」
・「安全性」
上記5つの観点より、様々な指標（比率など）を用いて分析。
参考HP:
exBuzzwords
経営分析とは、会社の財務情報など計数をさまざまな観点から独自に組み替えた上で比率などを算出し、その時系列の傾向や競合他社との比較を通じて、分析対象となっている企業の状況を分析することをいう。
・「収益性」
・「成長性」
・「効率性」
・「生産性」
・「安全性」
上記5つの観点より、様々な指標（比率など）を用いて分析。
参考HP:
exBuzzwords
戦略策定の際に競争相手を分析すること。
■分析項目■
・誰が競合か
・競合のバリューチェーンや技術・ノウハウ
・財務状況
・シェア
・商品ラインナップ...etc
組織や人材などが競争優位性の源泉となるという認識から、
人的資源の特徴やや企業文化なども競合分析に含める場合もある。
参考HP：
Globis Management School
■分析項目■
・誰が競合か
・競合のバリューチェーンや技術・ノウハウ
・財務状況
・シェア
・商品ラインナップ...etc
組織や人材などが競争優位性の源泉となるという認識から、
人的資源の特徴やや企業文化なども競合分析に含める場合もある。
参考HP：
Globis Management School
１、建築確認・検査の厳格化
２、指定確認検査機関の業務の適正化
３、建築士等の業務の適正化及び罰則の強化
４、建築士、建築士事務所及び指定確認検査機関の情報開示
５、住宅の売主等の瑕疵担保責任の履行に関する情報開示
６、図書保存の義務付け等
■「構造計算適合性判定制度」の導入
この制度の導入により、一定の高さ以上等の建築物（高さ２０Ｍを超える鉄筋コンクリート造の建築物など）については、第三者機関による構造審査（ピアチェック）が義務付けられることになりました。
ピアチェックを行う分、時間と手数料が余計にかかってしまいます。
１、時間的問題
建築確認の審査期間が、
21日間→35日間に延長
詳細な構造審査を要する場合には、審査期間が延長（最大70日間）
２、費用的問題
ピアチェックにかかる手数料は、20万から30万程度はかかる。
■確認申請に関する補正慣行の廃止
従来、設計図書に関係法令に適合しない箇所や、不適合な箇所がある場合には、建築主事等が申請者にその旨を連絡し、補正させた上で確認。
今回の法改正に伴って、誤記や記載漏れなどを除き、図書に差替や訂正がある場合には補正が認められず、再申請をしなくてはならなくなりました。
■着工後の計画変更
現場が始まってからの変更は、軽微な変更を除き、原則として計画変更申請が必要となる。
このような変更が生じた場合は、一旦工事をとめて申請を行わなくてはなりません。
さらに、構造的な変更があれば、再度ピアチェックが必要になるかもしれません。
結果→申請手数料が別途かかり、作業工程に大幅な遅れが生じる。
参考HP:
All About 住まい
２、指定確認検査機関の業務の適正化
３、建築士等の業務の適正化及び罰則の強化
４、建築士、建築士事務所及び指定確認検査機関の情報開示
５、住宅の売主等の瑕疵担保責任の履行に関する情報開示
６、図書保存の義務付け等
■「構造計算適合性判定制度」の導入
この制度の導入により、一定の高さ以上等の建築物（高さ２０Ｍを超える鉄筋コンクリート造の建築物など）については、第三者機関による構造審査（ピアチェック）が義務付けられることになりました。
ピアチェックを行う分、時間と手数料が余計にかかってしまいます。
１、時間的問題
建築確認の審査期間が、
21日間→35日間に延長
詳細な構造審査を要する場合には、審査期間が延長（最大70日間）
２、費用的問題
ピアチェックにかかる手数料は、20万から30万程度はかかる。
■確認申請に関する補正慣行の廃止
従来、設計図書に関係法令に適合しない箇所や、不適合な箇所がある場合には、建築主事等が申請者にその旨を連絡し、補正させた上で確認。
今回の法改正に伴って、誤記や記載漏れなどを除き、図書に差替や訂正がある場合には補正が認められず、再申請をしなくてはならなくなりました。
■着工後の計画変更
現場が始まってからの変更は、軽微な変更を除き、原則として計画変更申請が必要となる。
このような変更が生じた場合は、一旦工事をとめて申請を行わなくてはなりません。
さらに、構造的な変更があれば、再度ピアチェックが必要になるかもしれません。
結果→申請手数料が別途かかり、作業工程に大幅な遅れが生じる。
参考HP:
All About 住まい
各事業や製品・サービスの全社における戦略的位置付けを、
可視化し把握するためのフレームワークの事。
プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントは、
プロダクト・ポートフォリオを解析し、全社レベルの資源配分の見地から、
各事業の注力度合いを判断する経営手法。
1970年代に、マッキンゼーやボストン・コンサルティング・グループなどの
コンサルティング会社が、多角化を進める多品種・多市場の企業の戦略を構築・診断できるように設計した様々な手法を打ち出した。
もともとはGEの戦略的事業単位（ＳＢＵ）を評価するために考案されたものといわれている。
参考HP：
INVENIO LEADERSHIP INSIGHT
可視化し把握するためのフレームワークの事。
プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントは、
プロダクト・ポートフォリオを解析し、全社レベルの資源配分の見地から、
各事業の注力度合いを判断する経営手法。
1970年代に、マッキンゼーやボストン・コンサルティング・グループなどの
コンサルティング会社が、多角化を進める多品種・多市場の企業の戦略を構築・診断できるように設計した様々な手法を打ち出した。
もともとはGEの戦略的事業単位（ＳＢＵ）を評価するために考案されたものといわれている。
参考HP：
INVENIO LEADERSHIP INSIGHT
・Peter F. Drucker（1909/11/19～2005/11/11）
・経営学のグル（権威者）
・マネジメントを作った男と称されている
もともと彼は「ヒトはどうすれば幸福になるか」を考えていた。
この場合、人間は二つに規定した。
・個人としてのヒト
・社会的存在としてのヒト
ドラッカーの考えるヒトは後者であった。
社会的存在としてのヒトは何かしらの「組織」に属している。
よって彼は社会的存在としてのヒトがその所属する組織で幸福になるためにはどうすればよいか、ということを研究した。その手段として彼は「マネジメント」を考察した。
そのほとんどの著作はマネジメントをテーマにし、後年は取り分け非営利組織のマネジメントを研究対象とした。
彼の持論として、
「これから、注目されていく社会形態は、自己実現を中心にしたアメリカ型ＮＰＯ社会か、絆で結ばれた日本の旧来の会社型組織である」
参考HP：
Hatena Keywords
・経営学のグル（権威者）
・マネジメントを作った男と称されている
もともと彼は「ヒトはどうすれば幸福になるか」を考えていた。
この場合、人間は二つに規定した。
・個人としてのヒト
・社会的存在としてのヒト
ドラッカーの考えるヒトは後者であった。
社会的存在としてのヒトは何かしらの「組織」に属している。
よって彼は社会的存在としてのヒトがその所属する組織で幸福になるためにはどうすればよいか、ということを研究した。その手段として彼は「マネジメント」を考察した。
そのほとんどの著作はマネジメントをテーマにし、後年は取り分け非営利組織のマネジメントを研究対象とした。
彼の持論として、
「これから、注目されていく社会形態は、自己実現を中心にしたアメリカ型ＮＰＯ社会か、絆で結ばれた日本の旧来の会社型組織である」
参考HP：
Hatena Keywords
原材料や部品の調達から製造、流通、販売という、
生産から最終需要（消費）に至る商品供給の流れを、
参加する部門・企業の間で情報を相互に共有・管理する事で、
ビジネスプロセスの全体最適を目指す戦略的な経営手法、
もしくはそのための情報システム。
企業にとっての具体的な目的は、
・納期短縮
・欠品防止による顧客満足の向上
・流通在庫を含む在庫
・仕掛品の削減によるキャッシュフローの最大化...etc
鎖の1つ1つ（サプライヤ）の個別最適ではなく、
『全体最適』を図るという事。
最終需要や販売力が弱いのに、製造単価を下げるためといって生産量を増やしても不良在庫を増やすことになり、
逆に強力な販売網を構築しても、部品不足や生産計画の不備により商品供給ができなければ販売機会を喪失する事になる。
この無駄をいかに解消するかがSCM実践のテーマ。
参考HP：
＠IT情報マネジメント
SCMとは？
企業活動の管理手法の一つ。
取引先との間の受発注、
資材の調達から在庫管理、
製品の配送まで、
事業活動の川上から川下までをコンピュータを使って総合的に管理する事で、
余分な在庫などを削減し、コストを引き下げる効果があるとされる。
参考HP：
IT用語辞典e-words
製品やサービスを顧客に提供するという企業のビジネスモデル全体が、
価値とコストを付加・蓄積する連鎖活動によって付加価値を最大化し、
最終的に「価値」を生み出すという考え方。
競争地位の源泉、根本的な要素は、企業活動にあるとポーターは言っていますが、
つまり、競争優位の源泉は、どんな活動をしているかで決まってくるということであり、
企業の競争優位の源泉を捉えるフレームワークということができます。
バリューチェーンは、価値をつくる活動とマージンから成り立っています。
価値をつくる活動は主活動と支援活動に分かれ、
主活動:
・購買物流（製品の原材料を外部から調達して貯蓄・配分する活動）
・製造（原材料を使用して製品へと加工する活動）
・出荷物流（完成品を顧客に届ける活動）
・マーケティングと販売（広告、宣伝、チャネル構築などの顧客が製品を買いたくなる仕掛けをつくる活動）
・サービス（修理などで製品価値を向上・維持させる活動）
支援活動：
・調達活動（モノやサービスを社外から調達・購入する活動）
・技術開発（設計・開発、製品モニターや市場テストなどの技術的活動）
・人的資源管理（社員の人事、採用、教育、給与に関する活動）
・全般管理（財務、法務、経理、情報サービスなどの活動）
すべての支援活動が個々の主活動をサポートしています。
業界全体の利益構造や自社の強み・弱みの把握にも役立ちます。
企業が利益を生み出すためには、バリューチェーンの全体像を捉える必要があります。
すなわち、主活動と支援活動のどの活動が価値を生み、
どこが無駄なのかを見極め、コスト削減の可能性を考えることが必要です。
参考HP:
J-Marketing.net
生産から最終需要（消費）に至る商品供給の流れを、
参加する部門・企業の間で情報を相互に共有・管理する事で、
ビジネスプロセスの全体最適を目指す戦略的な経営手法、
もしくはそのための情報システム。
企業にとっての具体的な目的は、
・納期短縮
・欠品防止による顧客満足の向上
・流通在庫を含む在庫
・仕掛品の削減によるキャッシュフローの最大化...etc
鎖の1つ1つ（サプライヤ）の個別最適ではなく、
『全体最適』を図るという事。
最終需要や販売力が弱いのに、製造単価を下げるためといって生産量を増やしても不良在庫を増やすことになり、
逆に強力な販売網を構築しても、部品不足や生産計画の不備により商品供給ができなければ販売機会を喪失する事になる。
この無駄をいかに解消するかがSCM実践のテーマ。
参考HP：
＠IT情報マネジメント
SCMとは？
企業活動の管理手法の一つ。
取引先との間の受発注、
資材の調達から在庫管理、
製品の配送まで、
事業活動の川上から川下までをコンピュータを使って総合的に管理する事で、
余分な在庫などを削減し、コストを引き下げる効果があるとされる。
参考HP：
IT用語辞典e-words
製品やサービスを顧客に提供するという企業のビジネスモデル全体が、
価値とコストを付加・蓄積する連鎖活動によって付加価値を最大化し、
最終的に「価値」を生み出すという考え方。
競争地位の源泉、根本的な要素は、企業活動にあるとポーターは言っていますが、
つまり、競争優位の源泉は、どんな活動をしているかで決まってくるということであり、
企業の競争優位の源泉を捉えるフレームワークということができます。
バリューチェーンは、価値をつくる活動とマージンから成り立っています。
価値をつくる活動は主活動と支援活動に分かれ、
主活動:
・購買物流（製品の原材料を外部から調達して貯蓄・配分する活動）
・製造（原材料を使用して製品へと加工する活動）
・出荷物流（完成品を顧客に届ける活動）
・マーケティングと販売（広告、宣伝、チャネル構築などの顧客が製品を買いたくなる仕掛けをつくる活動）
・サービス（修理などで製品価値を向上・維持させる活動）
支援活動：
・調達活動（モノやサービスを社外から調達・購入する活動）
・技術開発（設計・開発、製品モニターや市場テストなどの技術的活動）
・人的資源管理（社員の人事、採用、教育、給与に関する活動）
・全般管理（財務、法務、経理、情報サービスなどの活動）
すべての支援活動が個々の主活動をサポートしています。
業界全体の利益構造や自社の強み・弱みの把握にも役立ちます。
企業が利益を生み出すためには、バリューチェーンの全体像を捉える必要があります。
すなわち、主活動と支援活動のどの活動が価値を生み、
どこが無駄なのかを見極め、コスト削減の可能性を考えることが必要です。
参考HP:
J-Marketing.net
会社組織を営業、製造、購買、管理などと機能の別に分化させた組織の事。
複数の製品商品群を有していたとしても、
単一の営業部や製造部としてそれらを機能別に一括管理させるところに特徴がある。
取り扱う製品や商品が単一、もしくは、相互に関連度合の高いものである場合に、
管理運用が容易というメリットがある。
参考HP：
ezBuzzwords
個々の機能（製造、営業、研究開発、購買、財務、人事、経理など）をユニット化した組織。
特徴：
「業務範囲が細分化、専門化されている」
「従業員は個々の業務分野の専門家となる」
「意思決定権限がユニット内の上位管理者に集中しやすい」
課題:
「（当初の目的とは相反して）組織の細分化、階層化が進みやすい」
「ユニット間の連携が難しい」
急激な変化の少ない安定的なビジネス環境において、
市場や顧客への俊敏な対応よりも、
組織内部の効率や生産性を高める事が成功要因となるような企業に適している。
参考HP：
Globis Management School
複数の製品商品群を有していたとしても、
単一の営業部や製造部としてそれらを機能別に一括管理させるところに特徴がある。
取り扱う製品や商品が単一、もしくは、相互に関連度合の高いものである場合に、
管理運用が容易というメリットがある。
参考HP：
ezBuzzwords
個々の機能（製造、営業、研究開発、購買、財務、人事、経理など）をユニット化した組織。
特徴：
「業務範囲が細分化、専門化されている」
「従業員は個々の業務分野の専門家となる」
「意思決定権限がユニット内の上位管理者に集中しやすい」
課題:
「（当初の目的とは相反して）組織の細分化、階層化が進みやすい」
「ユニット間の連携が難しい」
急激な変化の少ない安定的なビジネス環境において、
市場や顧客への俊敏な対応よりも、
組織内部の効率や生産性を高める事が成功要因となるような企業に適している。
参考HP：
Globis Management School