大阪のとある企業に勤める人事教育マンのブログ -90ページ目

銀座で定食屋は儲かるのか？

銀座で普通の定食屋を開こうと思っているのですが、儲かるのか？定食屋のビジネスをシュミレーションして収益予測を立てて下さい。

上記は、今日の「朝カフェじあたまの会」で出題された問題です。

先ず、定食屋の売上と掛かるであろうコストを算出し、損益分岐はどれくらいかを考えたのですが、正直、設定項目と想定数値が少なかったです。

特にコストの算出で、償却資産を考えなかった事、賃料の算定が低かった事が痛かった。反省です

他の方は、しっかりと分解して収益予測を立てられていました^^

朝カフェ勉強会も19回目になり、ようやく人も増えてきています。
これからも大阪の勉強会の一端を担うような場所にして行きますのでヨロシクです^^

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評価制度とはなんなんだろうか？

１９８０年代までは、年功序列制度。

１９９０年代に入ると、経済の低迷を受けて成果主義制度の導入。

そして現在は、ポスト成果主義制度を模索中といったところです。

成果主義制度の導入は、業績貢献度によって評価するという考え方ではあるが、殆どの企業は、総額賃金の圧縮を目的として導入されたと思います（というかそうでしょう）。

しかしその結果、下記問題が顕在化してきました。

①成果に結びつくプロセスが軽視される

②個人主義を助長してしまい、組織（チーム）力の低下

③中長期的な人材育成や組織文化の継承が行われなくなる

また、業績評価における技術的問題もあります。

①与えられた仕事の範囲や周囲の協力など、個人の努力以外の影響が大きい

②定量的な目標設定ができない間接部門の評価が難しい

③評価指標の選択と結果測定が難しい

特に、組織（チーム）力の低下は、企業として大きなダメージになってしまったと思われます。
成果主義が主流のアメリカ等と日本の根底にある文化の違いも歪みが生じた原因でしょう。

当社でも評価制度は、本当に頭を悩ます問題です。
特に、外からはやりものを持ってきて導入したもの程、直ぐに廃れていきます。

やはり、会社としてどうなっていきたいのか、組織（チーム）としてどうあってほしいのか、さらに、個人としてどうなってほしいのかを明確にしていかなければ、評価項目の設定、比重などは決めることができません。

当たりまえのことを言っている感じですが、けっこう出来ていない会社が多いと思われますよ。

制度を決める前に、志を決めましょう。

銀座で定食屋は儲かるのか？

目標管理制度の導入を失敗した理由

今迄、各種マネジメントシステムの運用をしてきましたが、この度の組織再編でとうとう入社から続けていたマネジメントシステムの運用推進者としての役目を降りることになりました。

そして今は、後任へのバトンタッチをしている真っ最中です。

引き継ぎの時によく私が後任者へ言っているのは、「自分はどうしたいのか？」ということ。

組織というのは、現状マネジメントシステムのサイクルが上手くまわっていたとしても、少しでも気を抜くとスパイラルアップにならずに停滞してしまう状況に直ぐに陥るものです。
推進者というのは、トップマネジメントに代わって最高のモチベーションと高い意識で組織を引っ張ってあげなければ行けないのです。

その推進者自身に理念がないと周りは付いていきません。

以前も『目標管理』について話し合っていた時のこと、後任者が「今は、目の前の仕事が忙しいので目標設定は、落ち着いてからでいいよね」と言ってきたので、おいおいおいおい！！

企業という組織には、必ず目標というものが何かあるはずなんです。
それが、売上目標でも構いませんが、必ずあるはずです。

そして、目標があるからには、各セクションは、その企業目標を達成するためにどうするのかを考えなければいけません。そして、セクションの目標が出来上がります。

さらに、そのセクションの目標を更に下へ下へ落とし込んでいく。これが当たり前なのです。
でなきゃ、企業が掲げた目標は達成できません。

なので、忙しいから目標を立てることが出来ないというのは、論外の話なのです。
ヒマ、忙しいに関わらず、目標ありきです。

その一方で、この『目標管理』をさらに落とし込んで個人に導入するしたが、成果が上がらないと言っているのを聞くことがよくあります。

これは、目標管理が自立したナレッジワーカー（知識労働者）を前提としているからなのです。
逆に言うと、上司の命令に忠実に従って与えられた仕事をしているだけの人を前提としていないのです。

つまり、目標管理を導入する際に注意しなければいけないのは、「心の準備と、個人としての成熟が求められていること」を従業員に認識させることがどれだけ出来るかです。

個人に裁量や権限を与えながら、成熟した個人の育成を図る。
また、上司に対しては、期待されるマネージャー像を伝え、能力開発を行う。
このような企業努力があって初めて、目標管理がモチベーション向上や定量的な成果へ繋がるのではないでしょうか。

個人は自ら進んで仕事に取り組むものだという『Ｙ理論』のＤ・マグレガーも目標管理の重要性を説いています。

活力ある組織と情報の伝達・交換について

会社の経営者が、部門の幹部に対してよく『経営の目線を持ってほしい』というようなことを言っているのを聴いたり、読んだりします。

また、「経営の目線を持っていない＝組織（特定の部門等）に活力が無い」という認識もあるようです。

つまり経営の目線を持つ組織運営とは、組織が活性化しているか否かということで判断しているところもあるようです。
あながち間違っているとも言えませんが、＝（イコール）というよりもそういうことも含んでいるとしたほうがまあ、あっているような感じですね＾＾

さて本題ですが、活力ある組織で頻繁に行われていることに『情報交換の伝達や交換』があります。
また、活力ある組織では、意思決定が日常的に迅速的に行われています。

企業における情報伝達・交換の場としては、『会議』が一番に挙げられると思いますが、会議が意見交換や物事を決める場とならずに、単に数値の報告会になってしまっていると、そしきの活力は低くなってしまいます。
この問題は、雑誌にも取り上げられる程、どの企業にもあるんじゃないでしょうか。
そして、この問題を抱えている組織は、メンバーの経営への参画意識が芽生えず、冒頭に挙げた経営者の嘆きを産む結果となってしまったと思われます。

ということからも、組織のモチベーションアップに向けて、会議の見直しから始めてみるのも良いと思われますよ＾＾

（参考）企業における情報の流れには以下の３つの方向性

①上位の部署・役職者から下位の部署・役職者へ

②下位から上位へ

③横方向

※情報の伝達手段としては、公式・非公式なルートがある。