お礼／ライブ、無事に終わりました。

昨日（月曜日）、おかげさまで無事にライブが終わりました。
会場までお越し下さった皆様、ありがとうございました。

結成したばかりのユニットのため、荒削りなところはありましたが、出演者自身が楽しみながら演奏している様子がとてもよかったです。

ポップス、クラシック、ジャズにカントリー風とジャンルを問わずに、いろいろなことにチャレンジしている様子に彼らのこれからの可能性と、彼らが本当に音楽を愛している気持ちを感じました。


チェロをバックに詩の朗読。
ギターのようにチェロを横にして弦を奏でながらの演奏。
ピアノとチェロによるタンゴの演奏。
タンゴの革命児　アストル・ピアソラへの想いが伝わりました。


タンゴっていいですよね。
私の好きな映画のひとつにアル・パチーノ主演の「セント・オブ・ウーマン」があります。

アル・パチーノ演じる盲目の退役軍人が人生の最後の旅に出る。
一見、豪遊にも見える旅なのですが、不器用な生き様や盲目となったことでの失望感、最後は自らの命すら・・といった心の機微をアル・パチーノが見事に演じています。

そして、そんな彼の面倒を見ることになった苦学生との間に徐々に友情が芽生えていくという物語です。
ラストの学校での演説シーンはグッときます。


そして劇中、盲目のアル・パチーノがガブリエル・アンウォー演じる美しい女性をエスコートしながら見事にタンゴを踊るシーンがあります。
このシーンは有名で、いくつものサイトで動画でアップされています。

その時の音楽が「ポル・ウナ・カベーサ（Por Una Cabeza）」という曲で、むせび泣くようでいて情熱的なバイオリンが胸を締め付けます。
私の大好きな曲のひとつです。

そんなことまで思い出していました。

ライブでは本当にジャンルを超えてチャレンジした彼ら。
来て下さった人も、何かひとつでも心に残るものがあったのではと思っています。

ボーカルとピアノ、チェロ・・？よくわからないけれど、君が誘うならと来て下さった方もいらっしゃいました。
本当にありがとうございました。

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筋肉質な人財育成体系を構築するためのポイント4

さて、いよいよ最後のステージ「３．選択型研修と特定対応研修の再検討」です。

簡単にひと括りにしていますが、実はこれ、本当はかなり大きなテーマなのです。

あたり前ですよね。
選択型研修と言っても、幅広いですし、他の福利厚生と合わせてカフェテリアプランの1項目にしている会社もあるくらいです。

社員の自己啓発に対する費用負担については会社の考え方が大きく影響してきます。

また、ひとくちに特定対応研修と言っても、単純に一人や二人をどこかのオープンセミナーに行かせるくらいならまだしも、広くグローバル対応研修といったひとつの大きな研修体系を入れたとしたら、それだけでとんでもなく大きなテーマとなります。

そこで、今回はごく簡単にだけ触れることにします。
このブログはそんなにマニアックにしても仕方ないですしね

（１）選択型研修（自己啓発支援プログラム）
社員が自ら進んで数あるプログラムの中から選択して受講するタイプがこれです。

これには、社内外の集合研修や通信教育、eラーニングなどを含みます。

これらの見直しにあたっては、費用と中身に分けて考えるとよいでしょう。

費用負担は会社によって異なり、全額会社負担や半額個人（会社）負担、全額個人負担などあります。

費用負担は、不況下なので極力会社負担を減らしたい経営者はいるでしょうけれど、決して「全ての研修プログラムを会社と社員のどちらが負担するか」といった一律で考える必要はありません。

基本的に自己啓発は個人負担としつつも、

・どうしても学んでもらいたい講座はある層に対して必須受講として全額会社負担にする。
・若年層、あるいは高齢者に関しては講座修了者について全額会社負担にする。

などすれば、単なる経費削減策と受け取られずに、人財育成に対する会社の意思を示すことができます。
会社のビジョンから意味を落して、選択と集中ができればベストです。

次に、中身の検討ですが、

（a）過不足チェック：時代や自社の求められるスキルマップに照らして過不足がないか
（b）既存プログラムの評価：既存研修の評価はどうか

をするとよいでしょう。

（a）は、自社のスキルマップに研修プログラムをプロットして、過不足を見ます。

例えば、スキルマップに「提案力」があるのに、プレゼンテーションや課題発見に関する研修プログラムが少なかったら追加しなければならないことがわかります。

また、時代というのは、例えば「メンタルヘルス」に関するプログラムはあるか？
Eラーニングのプログラムはあるか？といった視点で見直すことです。

（b）は、研修アンケートをしっかり取り、その内容を分析することが近道です。

ただ研修全体が「良かった」「普通」・・といった評価ではなく、講師の「進行方法」「話し方」、「教材」や「課題の難易度」などより具体的にどこがどういう評価であるかということを、受講生の負担にならないように選択式で選べるようなアンケート作りがポイントです。

それにより、ある講座が教材も内容もいいけれど、講師点が低かった場合、研修会社や講師に対して「説明のしかたをこうして欲しい」あるいは「講師を変えてほしい」と言うことができます。

地道ですが、こうしてひとつひとつ見直すことが大切です。

アンケート結果を項目ごとに数値化して、何点以下は要検討というような決まりを作ってルーチン化してしまえば、それほど大変な作業ではありません。


（２）特定対応型研修

これについては前にも述べたように、実はテーマが大変幅広いため、見直しの方法を一言でお伝えすることはできません。

時代と会社の方向に合わせて、必要なものを「厳選」して実施して行くことに尽きるのだと思います。
「厳選」や「選択と集中」がキーワードになるでしょう。

マストな社員に対してのみ、質の高い研修を確実に実施していくといった方向性が大切だと考えます。


最後に
これまで数回にわたって、筋肉質な育成体系を構築するために、企業はどのようにしたらいいのかを述べてきました。

私が尊敬する経営者の一人の言葉です。
「どんなに事業が厳しくとも、人への投資を惜しんだら明日がない」

今、厳しい時代だと思います。
数字で表しにくい人財力ですが、人財育成は「設備投資」のように短期の費用対効果で図るものではなく、どちらかというと「研究開発」のようなものです。
すぐには結果は出ないかもしれない、しかし、やめてしまったら企業の明日はない。

明日の日本を元気にするためにも、人への投資について今一度考えてみて下さい。
経営者をはじめ、人にかかわる仕事をしているみなさん。
頑張りましょう

筋肉質な人財育成体系を構築するためのポイント3

前回は、人材育成体系再構築のための「１．階層別研修の再検討」について話をしました。

今回は、「２．部門別研修の再検討」です。

部門別研修は、営業や技術、製造、事務管理といった部門、あるいは事業部に特化して必要な知識やスキルを身に付ける研修を言います。

多くの企業の場合、営業戦略部や技術戦略部といった部門ごとの戦略部門や事業部の人事・総務部門に教育担当者がいて、これら部門別研修を企画・遂行しています。


部門別研修の再構築においては、本社人財開発部門と連携しながらも、これらの担当者が中心となって見直していくことになります。


ここでの留意点は、「階層別研修」とのダブりをなくし、レベル感を合わせた効果的な連携を図ることです。


意外と多いのが、階層別研修の若年層クラスで「ロジカンルシンキング研修」を時間をかけてやった後で、営業部門の若手研修で同様の「ロジカンルシンキング研修」があるといったパターンです。

もちろん、何回やっても構わないのですが、不況下でよりより筋肉質な育成体系を構築することが目的ですから同じ内容のプログラム重複は避けたいものです。

ここで、第1回目にお伝えしたこと、
育成体系再構築のKSF（成功要因：Key Success Factor）は、「階層別研修を担当する部門（主に本社部門）によるプログラムレベルでの情報公開」と言ったことが意味をなしてきます。


第2回でお伝えした「１．階層別研修の再構築」によってできあがった階層別研修の全体像について、プログラムレベルで教育担当者が共有することが重要となるのです。

これが育成体系をMECEにする（モレなくムダなくする）ためのポイントです。

プログラムレベルで共有できている企業は意外と少ないです。

例えばある事業部の技術教育の担当者が、入社3年目研修をやっていることは知っていても中身を知らないといった具合です。

どんなことをやっているのか概略を知ってさえいれば、ダブりなく効率的な研修プログラムを考えることができます。

例えば、新入社員研修で「ロジカルシンキング」（ロジックツリー、MECE）をやった後、
「営業基礎研修」でロジックツリーを利用して適切な主張を行う「プレゼンテーション初級」を実施したり、
「技術員研修基礎講座」と称して「なぜなぜ分析（真因分析）」を導入するといった具合です。

このように部門別研修の再構築では、階層別研修との整合性をとっていくことを心がけます。


あとは、階層別研修の場合と基本は同じです。

“部門別研修の”階層ごとの「あるべき姿」を言語化して、それに必要なプログラムをバランスよくムダなく配置していくことです。

ここでの注意すべきことは、階層別研修の時よりもより細かく具体的に「あるべき姿」を定義づけることです。
例えば、いくつかあるあるべき姿のひとつとして、入社5年目までに「サンプリングと抜き取り調査について、後輩を指導できる」といった具合です。
最初に作った「あるべき姿」がもうひと段落ブレークダウンしたイメージです。


そして、この部門別研修の再構築を全体としてうまくいかせるためのポイントがあります。
それは、本社人財開発部門の適度な介入です。

実は、事業部や部門、担当者ごとに教育に対する温度差というものが存在します。
営業部門は教育熱心だが、製造部門は現場任せであるといった具合です。

これを改善して全体としてバランスをとるためには、先ほどお伝えしたように本社人財開発部門が適度に介入します。

例えば、「〇月×日までに階層ごとの「あるべき姿」をフォーマットに入力して提出して下さい。」といったように再構築を推進していくことであったり、
教育担当者会議を主催して進捗や事例を発表してもらう場を作るなどです。

このことで、担当者ごとの温度差の問題はかなり解決できますし、担当者間の連携やプロジェクトに対する一体感を喚起することが可能になります。

「階層別研修の新しいプログラムに向けてまずは自分たち（本社管轄）のことを頑張らなければ・・」
「部門別研修を再構築するステージだからお任せしよう」

というスタンスでは、なかなかうまくいきません。

これが終われば、かなり強い教育体系が出来てくるはずです。
大変だと思いますが、ここが踏ん張り時だと思って頑張って下さい。


さて、次回はいよいよ最後のステージ「３．選択型研修と特定対応研修の再検討」です。

筋肉質な人財育成体系を構築するためのポイント2

前回、ある程度の人財育成体系を有する企業が、自社にあった強い教育体系を再構築するためにはどうするか？
そのための一つの結論めいたポイントとして、再構築に際してのKSF（成功要因：Key Success Factor）は、「階層別研修を担当する部門（主に本社部門）によるプログラムレベルでの情報公開」だと思っているとお話しました。


今回からは、教育体系の再構築に必要なひとつの手順をお話しながら、そのあたりの話につなげていきたいと思います。


見直しの手順は、簡単に言うと

１．階層別研修の再構築
２．部門別研修の再検討
３．選択型研修と特定対応研修の再検討

となります。

多くの場合、これを進めて行くためには本社人財育成部門が旗を振り、各部門の教育担当者（社）をまとめる必要が出てきます。


企業によりますが、階層別研修は本社の人財開発部門やコーポレートユニバーシティ（教育専門グループ会社）が担当し、部門別研修についてはそれぞれ営業戦略部門、技術戦略部門、製造企画部門の教育担当者が担当したり、事業部ごとの教育担当者が担当するなど分担されているケースがほとんどです。


したがって、年に数回、教育担当者による連絡会議があります。

もしないところは実施をしてみて下さい。
単なる「報告会議」であったとしても、研修のモレやダブりが見えてくるといった効果が期待できます。


さて今回は、まず「階層別研修の再構築」の方法論についてご説明します。


１．階層別研修の再構築

いろいろな考え方があってしかるべきですが、企業の育成体系の根幹をなす「背骨」にあたるのはやはり「階層別研修」だと思います。

それはなぜかと言えば、営業や技術、製造、事務管理といった「様々な部門に共通して求められる能力を醸成する」からです。

新入社員であれば入社後〇ヶ月までの、若年層社員であれば入社後〇年までの、課長は課長としての、部長は部長としての「あるべき姿」にするための研修プログラムが階層別研修だからです。

つまり、その企業として自社の社員・人財が部門共通でいかにあるべきかを示す、伝える場となるからです。

見直しのポイントとしては「階層別研修の縦横のバランスを整える」ことにあります。

具体的な手順は次の通りです。

（１）階層ごとの求められる姿の抽出
（２）現行プログラムの棚卸
（３）プログラムの精査・過不足の調整
（４）階層ごとのレベル合わせ

ひとつずつ簡単にご説明します。

（１）階層ごとの求められる姿の抽出
今ある研修プログラムに思考を引っ張られないように、一番先にやることをお勧めします。

まず、会社のビジョンや抱えている課題に照らして、階層ごとに求められる姿を言語化します。

例えば、主任クラスであれば「チーム牽引者：チームの力を活かし、目標達成に向けて上司のサポートができる状態」、係長であれば「管理職候補：管理職として仕事をしていく準備が整っている状態」といった具合です。

（２）現行プログラムの棚卸
次に、現行の研修をプログラムレベルで棚卸します。

プログラムレベルというのは、単に「新入社員研修」とするのではなく、その中のプログラム単位、できれば簡単に中身までを棚卸をするということです。
例えば「論理思考（ロジックツリー、MECE）」「メンタルヘルス（ストレスマネジメント）」といった具合で、個々のプログラムまで言及します。

（３）プログラムの精査、過不足の調整
（１）で抽出した求められる姿にするためには何が必要かを考えます。
それと現行のプログラムを照らし合わせていきます。

例えば「管理職候補：管理職として仕事をしていく準備が整っている状態」にするためには、管理職の業務フローを思い返しながら、そのために必要なプログラムを考えます。

現行はマインド研修に偏っていて、プロジェクトマネジメントが出来ていないとか、コーチング研修が必要だとか見えてくるわけです。

また、現行行っている研修でも必要がない、あるいは別の階層でやるべき内容があれば躊躇せずに廃止することも大切です。

（４）階層ごとのレベル合わせ
次に階層別研修の全体を見ながら、
・ボリュームの極端な偏りがないか
・連続する研修のレベル感は合っているか
を確認します。

ある階層でプログラムが多くなることは特に問題ではありません。
そこが、その会社として、重要なキャリアの分岐点であると考えられます。

ただし極端にボリュームが多いと日常業務への負荷も増しますから、前後する階層の研修に持っていけないか検討する必要はあるでしょう。

連続する研修のレベル感の確認は大切です。

これは、例えば同じ「メンタルヘルス研修」というタイトルであっても、新入社員や若年層のうちは「精神疾患の正しい理解やストレスマネジメント（セルフケア）」、中堅クラスで「認知行動（セルフケア）とラインケア初歩（異常への気づきと対応）」、管理職クラスでは「ラインケア」というように、階層に応じて連続するあるレベルを持って育成できる内容かを確認することです。

こうして各階層に必要とされる研修をプログラムレベルで精査し、縦串と横串のバランスを取ることで、育成体系の骨組みを作ることができるわけです。

最後に実施にあたってのポイントですが、
部門別研修の担当者も交える、もしくは会議の進捗を伝えることです。

階層別研修は、部門共通に必要な能力＝最大公約数的能力を、いかにスリムな状態で実施できるかが大切です。
そのためにも「いついつまでに、こういう能力をつけてほしい」といった部門の声を聞くことが大切になります。

さて、階層別研修が再構築できたところで、次回は、「２．部門別研修の再検討」についてです。

筋肉質な人財育成体系を構築するためのポイント１

ここのところ、ライブのお知らせや本の紹介が続いているので、今回からは本業の人事・人財開発の話をしようと思います。

今、100年に1度と言われる不況の中で、財務基盤を中心に企業は経営体質を強化しようとしています。
大きなところでいくとM&Aによる企業同士の統合や、不採算部門の売却などです。

企業体質の強化という意味では、バブル崩壊後にも同じような動きが見られました。

では、「企業は人なり」と言われるように、その企業を構成する人に関する各企業の施策はどうでしょう。

バブル崩壊後の不況下に見られたような極端な採用の抑制や教育の中止は見られない傾向にあるようです。

それはなぜか？

バブル崩壊後の企業は、定期採用を中止したり、予定していた教育を大幅に取りやめたりしていました。
その結果、いわゆる「失われた10年」後に組織構成の空洞化といった人材不足に苦しむことになりました。

その反省を活かして今回の不況下では、採用や教育について抑制はするものの、バブル崩壊後ほどは極端な施策をとらない傾向のようです。

キーワードは「厳選」でしょう。
採用も優秀な学生を厳選して採用する。
教育は、本当に必要な教育だけを厳選して実施するといった感じです。

無論、バブル崩壊前とは労働力構成が違いますので一概に比較はできないことに注意しなければなりません。
雇用形態が正社員比率の高いバブル崩壊前に比べ、雇用柔軟型社員（派遣社員、パート、アルバイト）比率が多いのです。
つまり、不況時の企業の雇用調整弁が定期採用中心であった時とは違い、「派遣切り」に代表されるように雇用柔軟型社員で多く行われていることに留意しなければなりません。

ただし、いずれにしても「厳選して実施」する傾向はあると思います。
人財や各施策を厳選する中で各企業はより筋肉質な企業体質を作ろうとしているわけです。

そこで、今回から数回に渡っては、企業が自分自身と言える人（社員）を育成する仕組み・体系（育成体系）をより強固なものにすべく再構築する際のポイントについてお話したいと思います。


ある程度の企業規模になり、自社の社員を育成する研修体系を有する企業の場合、細かな言葉の違いこそあれだいたい次のようなカテゴリに分けることができます。

・新入社員研修から始まる「階層別研修」、
・営業や技術、製造といった部門ごとの「部門別研修」、
・カフェテリアプランなど自己啓発の支援を中心とする「選択型研修」、
・海外派遣時やある技術の習得に特化した「特定対応研修」

といった具合です。

これらを再構築し、その会社にあった強い教育体系を作るにはどうするか？

一つの結論のようなポイントを先にお伝えすると・・、
そのためのKSF（成功要因：Key Success Factor）は、「階層別研修を担当する部門（主に本社部門）によるプログラムレベルでの情報公開」だと思います。

これがどういうことか？
次回以降、教育体系の再構築に必要な手順をお伝えする中で、ご説明していきたいと思います。