ここのところ、ライブのお知らせや本の紹介が続いているので、今回からは本業の人事・人財開発の話をしようと思います。
今、100年に1度と言われる不況の中で、財務基盤を中心に企業は経営体質を強化しようとしています。
大きなところでいくとM&Aによる企業同士の統合や、不採算部門の売却などです。
企業体質の強化という意味では、バブル崩壊後にも同じような動きが見られました。
では、「企業は人なり」と言われるように、その企業を構成する人に関する各企業の施策はどうでしょう。
バブル崩壊後の不況下に見られたような極端な採用の抑制や教育の中止は見られない傾向にあるようです。
それはなぜか？
バブル崩壊後の企業は、定期採用を中止したり、予定していた教育を大幅に取りやめたりしていました。
その結果、いわゆる「失われた10年」後に組織構成の空洞化といった人材不足に苦しむことになりました。
その反省を活かして今回の不況下では、採用や教育について抑制はするものの、バブル崩壊後ほどは極端な施策をとらない傾向のようです。
キーワードは「厳選」でしょう。
採用も優秀な学生を厳選して採用する。
教育は、本当に必要な教育だけを厳選して実施するといった感じです。
無論、バブル崩壊前とは労働力構成が違いますので一概に比較はできないことに注意しなければなりません。
雇用形態が正社員比率の高いバブル崩壊前に比べ、雇用柔軟型社員（派遣社員、パート、アルバイト）比率が多いのです。
つまり、不況時の企業の雇用調整弁が定期採用中心であった時とは違い、「派遣切り」に代表されるように雇用柔軟型社員で多く行われていることに留意しなければなりません。
ただし、いずれにしても「厳選して実施」する傾向はあると思います。
人財や各施策を厳選する中で各企業はより筋肉質な企業体質を作ろうとしているわけです。
そこで、今回から数回に渡っては、企業が自分自身と言える人（社員）を育成する仕組み・体系（育成体系）をより強固なものにすべく再構築する際のポイントについてお話したいと思います。
ある程度の企業規模になり、自社の社員を育成する研修体系を有する企業の場合、細かな言葉の違いこそあれだいたい次のようなカテゴリに分けることができます。
・新入社員研修から始まる「階層別研修」、
・営業や技術、製造といった部門ごとの「部門別研修」、
・カフェテリアプランなど自己啓発の支援を中心とする「選択型研修」、
・海外派遣時やある技術の習得に特化した「特定対応研修」
といった具合です。
これらを再構築し、その会社にあった強い教育体系を作るにはどうするか？
一つの結論のようなポイントを先にお伝えすると・・、
そのためのKSF（成功要因：Key Success Factor）は、「階層別研修を担当する部門（主に本社部門）によるプログラムレベルでの情報公開」だと思います。
これがどういうことか？
次回以降、教育体系の再構築に必要な手順をお伝えする中で、ご説明していきたいと思います。