■「立ちんぼ会議」が有効です！■

【心に刻んでおきたい言葉】

会議が多すぎるのは、職制や組織に欠陥があることを示している。


～ドラッカー氏の言葉～

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【本文】

■「立ちんぼ会議」が有効です！■

大企業ほど会議体が多すぎるように思う。

立派過ぎる会議室には視聴覚設備も整っていて、出席者たちは大画面に映し出された資料を見て「ああだ・こうだ」と議論する。

だが、簡単には結論は出ない。

昼食をはさんで延長戦に突入する。

午後になると睡魔に襲われて益々議論が収束に向かう気配がないが、大企業は「会議をすることが大きな仕事」になっているからこんなことが許されるのだろう。

～～～～～～～～～～～～

私は、「立ちんぼ会議」を推奨している。

会社のあちこちに「円形のテーブル」を用意し、椅子は置かない。

何か問題が発生すれば、キーマンが招集をかけて円卓の周りに集まり、対策会議が始まり、参加者それぞれが宿題を持ち帰って検討する。

約束した時間に再び集まって結果を報告し、検討結果をみんなで実行するから解決が早い。

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■経営計画の浸透度の差で業績に著しい差が出る！■

 

やらんとすること、あるいはやっていることはどこの会社もほぼ一緒だと思う。

「売上と利益を増やしましょう。そのために全社一丸となって経営計画を推進しましょう」と、ね。

でもなぜかうまくいく会社とうまくいかない会社に分かれてしまう。



～提案力＜その２４＞～

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【本文】

■経営計画の浸透度の差で業績に著しい差が出る！■

経営計画など策定したこともない中小企業が多いにもかかわらず何とか存続できているから立派だと思う。

経営計画は策定しているがほとんど実行されないまま期末を迎えてしまう会社も多い。

期末を迎えると管理職らは「日ごろの業務に追われてできなかった」と言い訳する。

毎年のようにこのような言い訳が通ってしまうのだ。

せっかく経営計画を策定しているのにもったいないと思う。

年度計画だけでなく中期計画も策定して進捗を管理し、外部環境の変化に応じて見直しをかけ、計画をローリングすることを提案する。

そうすれば会社として経営計画に対する真剣さの度合いが違ってくる。

経営層だけで決めるのではなく、経営計画策定段階から各部署の管理職を参画させ、彼らの意見や思いを反映していれば実行しないわけには行かないだろう。

管理職を通して経営計画を末端まで浸透させれば、半分は成功したようなものだ。

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■ビジネスの出発点はマーケティング活動にある！■

【心に刻んでおきたい言葉】

自分たちのために商品を作るのではありません。

人々が求めるものを知り、人々のために商品を作るのです。


～ウオルト・ディズニー氏の言葉～

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【本文】

■ビジネスの出発点はマーケティング活動にある！■

ニコンと言う会社は、昔からすばらしい会社であり、私の好きな会社の一つでもある。

だが、この会社は昔から設計開発部門が強すぎきらいがあった。

設計開発部門は自分たちが作りたい商品を設計して商品化していたが、売れた商品もあった反面ちっとも売れない商品もあった。

すると、「営業部門が頑張らないから売れない」と営業部門叩きが慣例になっていた。

設計開発部門は自分たちのための商品を作っていたのである。

～～～～～～～～～～～～

出発点は「マーケティング活動」にある。

市場が求めているモノを知り、市場が求めている商品を作らなければならないのだ。

そうすれば人々は待ってましたとばかりに買ってくれるだろう。

ディズニーランドは行くたびに真新しい「コト」や「モノ」に触れることができるから、お客様はまた行きたくなるわけで、最近のニコンはやっと気付いたようだ。

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■社員のストレスを解消して離職者を食い止める！■

 

世は正にストレス時代だ。

今の人たちはストレス耐性が弱くなっているから心を病み、うつにもなりやすい。

行く着く先は離職、ひどい場合は自殺と言うことにもなりかねない。

社員のストレスを軽減したり、解消する対策が必要ではないか。


～提案力＜その２３＞～

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【本文】

■社員のストレスを解消して離職者を食い止める！■

子供の「躾」と称して虐待する親は年々増えている。

数年前に小学校二年生の男児が「躾」と称して夕暮れの山道に置き去りにされた。

大捜索網を敷いたが発見できず、捜索の規模を縮小したその日の朝、男児は自衛隊演習場の建屋内で無事保護されたが、マットの間にもぐりこんで寒さをしのぎ、水だけで一週間も生き延びていたことが判明し、その精神力とストレス耐性には誰もが感服した。

ビジネスマンもこの男児に負けないほどストレス耐性を磨いてほしい。

ストレス耐性がないと上司の一言で気持ちが折れて、しおれた花のようになってしまう。

「なにくそ」や「今に見ていろ」の根性もないから心を病み、会社を辞めようかと考えてしまい、とっさに駅のホームから飛び込むこともある。

会社として本腰を入れて社員のストレス解消に取り組むことを提案したい。

叱ったり怒鳴ったりしたらすかさずフォローすることを忘れず、さらに言いたいことを言わせてガス抜きできる雰囲気を作ることだ。

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■革新のカギは「実践とフォローアップ」にある！■

【心に刻んでおきたい言葉】

革新のカギは、捨てることにある。
 

～ドラッカー氏の言葉～

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【本文】

■革新のカギは「実践とフォローアップ」にある！■

「言うは易く、行なうは難し」という格言がある。

「殿様火の用心、足軽火の用心」という例えがある。

お殿様が、「火の用心をしっかりやりなさい」と一番家老に命じる。

一番家老は、二番家老と三番家老に「火の用心をしっかりやりなさい」と命じる。

家老たちは口をそろえて、要職にある家臣たちにも同様に命じるに違いない。

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いつしか、足軽までもが「火の用心」と言うようになるが、具体的な行動に至らないから、いつ火事になるか分からない。

「経営革新」と日々繰り返す社長は多いが、平社員まで「経営革新」と口走る。

具体的な行動計画を作成して、担当を割り付け、実践したなら節目ごとにフォローアップしなければ、経営革新は進捗するわけがない。

実践ぐせのない会社では、いつも期末になると「業務が忙しくてできませんでした」で終わることになるのだ。

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■間接部門にも標準時間(ST)を導入すべきです！■

 


直接部門の作業効率は先進7カ国の中でも日本はトップクラスだが、間接部門を加えると最下位だそうだ。

つまり間接部門の作業効率はかなり低いのである。

標準時間(ST)が決められていないからダラダラ作業になっているのである。



～提案力＜その２２＞～

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【本文】

■間接部門にも標準時間(ST)を導入すべきです！■

今は市民の目もあるから少しは改善されているが、昔の役所はひどかった。

お茶を飲みながら、お菓子をかじる。

その合間に仕事らしきことをやる。

「市民のために少しでも早くやってあげなければ」と言う感覚は希薄だった。

これを称して「お役所仕事」と揶揄したものだ。

一般の会社も役所ほどではないが、間接部門の作業効率は悪い。

それでいて残業も多いのだ。

現場の直接作業に携わる者はST(Standard Time:標準時間)が決められていて効率管理をされているから必死だ。

間接部門の仕事にもSTを決めて「時は金なり」を意識させることを提案する。

そうすれば間接部門もかなり効率がアップするはずだ。

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■社員を信じない社長に「社長自身の行動改革」を進言した！■

【心に刻んでおきたい言葉】

人間は、「自分でなければできない」と錯覚していることが多すぎる。


～ドラッカー氏の言葉～

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【本文】

■社員を信じない社長に「社長自身の行動改革」を進言した！■

中小企業の中には、雑用に明け暮れていて社長本来の仕事がほとんどできていない社長が多すぎるように思う。

社員に任せず、何もかも自分でやろうとするのは、社員を信じることができずに、自分しか頼りにならないと考えているからだろう。

相談したいことがあると言われて、部品を自給して最終製品を組み立てている中小企業に伺い、社長室で打ち合わせていたところ「コンコン」とノックする音がした。

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社長は「先生、ちょっと失礼します」と言って部屋を出たのだが、その後「先生、ちょっとだけお待ちください」と言ってしばらく戻ってこなかった。

30分ほどして戻ってきた社長は、息を切らしながら「大きな不良が出てしまいまして、今関係者を集めて指示をしたところです。今日の出荷はできなくなってしまいました」と。

「専務も工場長も品質管理課長もいるのでしたら、任せて今日の出荷に間に合わせるようにしなさい」と突き放してはどうですか」と申し上げたところ、「先生、任せても右往左往するばかりでちっとも話が進まないんですよ」と情けない表情をされた。

自分でなければできないと錯覚しているようなので、「社長自身の行動改革」を進言した。

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■お客様の行動特性を自前で研究すべきです！■

 

アメリカのドラッグストア大手が高齢者に受けるだろうと思って導入したドライブスルーは不人気だった。

ドライブスルーは中年のお客がちらほらで、高齢のお客様は調剤の依頼が主たる目的でも店内を回遊して買い物を楽しんでいたのだった。
 


～提案力＜その２１＞～

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【本文】

■お客様の行動特性を自前で研究すべきです！■

アメリカの大手ドラッグストアチェーンに「ウオルグリーン」と言う会社がある。

日本で言えば「マツキヨ」のような総合ドラッグストアだ。

もちろん調剤薬局もやっている。

その調剤薬局をもっと利便性のあるものに改革しようとドライブスルーを導入した。

高齢のお客様がドライブスルーを活用してくれて「とても便利で助かる」と言って喜んでもらえると思ったわけだ。

ところが高齢者はあまり利用してくれず、中年のお客様が時折利用してくれるだけだった。

高齢のお客様は調剤を依頼するために訪れた場合でも店内をくまなく回遊して他の買い物も楽しんでいることが分かった。

社内チームが調査した結果、高齢者は有り余るほど時間を持っていて、何もドライブスルーを利用する必要性がないことが分かった。

お客様の購買心理や購買行動は調査会社に頼まず、自前で調査することを提案したい。

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■極普通の人々を採用し、教育訓練して人財に育成する会社！■

【心に刻んでおきたい言葉】

どこにでもいる普通の人々に機会と激励を与え、ベストに向かうやる気を引き起こすことが出来れば、可能なことに限界はない。

これは経営においても仕事においても同じことだ。
 


～サム・ウオルトン氏の言葉～

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【本文】

■極普通の人々を採用し、教育訓練して人財に育成する会社！■

日本では、大企業の多くは、一流大学の学生を狙う。

それも一人二人ではなく、根こそぎ狙うのだ。

大企業に入社した一流大学出の彼らは、次々大きな成果に貢献して、会社が大繁盛しているかというと決してそのようなことはない。

「学歴を買うという人事政策」はいかがなものかと思う。

むしろ、二流・三流出の社員のほうが入社後大きな成果に貢献している例は多いのだ。

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サム・ウオルトン氏は、世界最大の小売業「ウォルマート」の創始者である。

彼は、どこにでもいる極普通の人々を採用し、しっかり教育訓練することで人財に育成することが得意だ。

その結果、ウォルマートの社員はみんなモチベーションがすごい。

自前の通信衛生を打ち上げ、グローバルなビジネスを展開し、世界一の小売業に成長した。

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■10年後にどうなっていたいか、中間目標を決めよ！■

 

自分はいったい何をやりたいのかを決めかねている人は多いようだ。

いわゆる「自分探し」だ。

例えば10年後に自分はどうなっていたいのかを決めてはどうか。

そうすれば今何をなすべきかが自ずと見えてくるだろう。


～提案力＜その２０＞～

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【本文】

■10年後にどうなっていたいか、中間目標を決めよ！■

今はたまたま就職戦線は売り手市場になっている。

別に景気がいい訳ではないのに新型コロナ以降、人手不足が深刻だ。

入社3年以内に3割強の社員が会社を辞めていく状況が長く続いている。

入ってみたところ就職担当者が説明していた内容とは違うことに気付く。

配属された職場で、先輩たちは元気溌剌として働いている姿に触れることができず、労働条件も当初の説明とは違っていた。

そんなことにならないために、例えば10年後に自分はどうなっていたいのかを明確にすることを提案したい。

そうすれば今何をなすべきかが分かるから惑わされることなく具体的な行動を展開できる。

入社して10年後までに自分はどうなっていたいかと言う中間目標に向かっていれば、あっさり辞めずに頑張れるのではないか。

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