■相手の会社のことを話題に話し始めると欲しい情報が得られる！■

【はじめに】

営業で大切なのは「質問力」だ。上手に質問すればありがたい情報をキャッチできる。

そのためにはかなり予習をしておかないとダメだ。

～鈴木　喬氏の言葉～

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【本文】

■相手の会社のことを話題に話し始めると欲しい情報が得られる！■

営業マンともなると相手のことをたくさん知る必要があるわけだから、知りたい情報をまず明確する必要がある。

次に知りたい情報を引き出すためにどんな質問をすればよいかを検討することだ。

本質を突く質問をすればビジネス上の問題や課題を聞き出すことができるからだ。

だが、相手は賢く、手ごわい場合が多いからこちらの意図するように答えてはくれない。

まじめすぎる営業マンは、ステージセットが取れるとすぐさま営業資料を提示して売り込みを図ろうとするが最もまずいやり方だ。

ステージセットとは、テーブルを囲んで商談ができる状態ができることを意味する。

時候の挨拶を済ませたなら、相手のことや相手の会社のことを話題に話し始めることだ。

最初は趣味のこと、例えばプロ野球やゴルフのことから始めてもよいし、あらかじめHPで調べておいて相手企業の特徴や素晴らしい業績を褒めることでもいい。

すると相手はリップサービスでいろんなことを話してくれるから時々質問して知りたい情報をキャッチすればいい。

＝コンピテンシー宣教師＝

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■P&Gは事前にマーケティング調査を入念に実施する！■

【教訓】

新興国市場ではこれまでのように商品を作って待っているだけでは掴み取れません。

既存商品は市場ニーズをくみ取って改良に心掛け、新規開発する場合でも「現地化」という視点を持つことが重要。

～ドミング・バートン氏の言葉～

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【本文】

■P&Gは事前にマーケティング調査を入念に実施する！■

髪の質は人種によっても年齢によっても違いが明確に出るそうだ。

日本メーカーのシャンプーは日本人の髪質に最もフィットするように研究されて作られているから違和感なくシャンプーできるのだろう。

昔はスーツの肩付近にフケをまき散らしたかのような男性サラリーマンを多く見かけたものだったが、最近はそのような光景は見なくなった。

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日本だけでなく、世界各国に進出してるのが「P&G」という会社だ。

「P&G(プロダクト・アント・ギャンブル)」は、1,837年にアメリカで創業された企業だ。

衣料用洗剤の「アリエール」や「ボールド」、食器用洗剤の「ジョイ」、ヘアケアの「バンティーン」などは世界中で愛用されている。

「P&G」はマーケティング活動が得意で、シャンプー一つとっても進出する国の人種および髪質、あるいは洗髪の頻度などを事細かに事前に調査して商品を改良するからどのビジネスにおいても成功しているのではないかと思われる。

＝コンピテンシー宣教師＝

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■リストラではいい人ばかりが先に辞め、どうでもいいのが残される！■

【はじめに】

小林旭の「惚れた女が死んだ夜は」という歌の４番の歌詞に「いいやつばかりが先に行く。どうでもいいのが残される」という一説がある。

この歌を聞くたびに経営不振でリストラを繰り返す会社を思い出さずにはいられない。

～下山明央氏の言葉～

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【本文】

■リストラではいい人ばかりが先に辞め、どうでもいいのが残される！■

会社が経営不振に陥るのは早い話が経営の失敗である。

企業を取り巻く経営環境は目まぐるしく変化する。

変化対応力がないから売り上げ、利益が大きく落ち込んでいく。

業績落ち込みの予兆が現れたらすぐさま対応すればよいものをすぐに経営環境は元に戻ると期待半分で、待ちの姿勢をとってしまう経営者は多い。

ところが経営環境は元に戻るどころか益々悪化していく。

何度も経営会議を開催して対策を検討する。

遅ればせながら出された結論は「大リストラ策」だ。

組合との関係もあるからまず最初にリストラ策を発表してリストラへの応募者を募る。

すると「いい人」、つまり「仕事のできるやり手社員」から手を挙げて辞めていく。

彼らは自力で再就職できるから躊躇なく辞めていくが、できの悪い人たちが取り残される。

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■世界一探しやすい陳列の店づくりに励んだホームセンター！■

【教訓】

手ぶらで帰るお客さんがいたので問いかけてみたところ、カミソリの替え刃がなかったと言われ、せっかく品揃えした意味がないことが分かった。

だから世界一わかりやすい店を作ろうと思った。

～大薗誠司氏の言葉～

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【本文】

■世界一探しやすい陳列の店づくりに励んだホームセンター！■

どこに何があるのかが分からないようなお店がドン・キホーテだ。

通路は狭く、陳列はまるでジャングルのようで、お目当ての商品を探し当てるのは容易なことではない。

これはこれで意味があるそうで、ジャングルの探検のような気持ちで時間をかけてゆっくりもの探しをすることに楽しみと快感を感じるお客は満足してくれるのだそうだ。

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一方、九州を中心にドミナント展開しているホームセンターハンズマンでは、目的のものを探しあぐねて手ぶらで帰るお客がいたことから世界一探しやすい売り場を目指した。

売り場案内の看板は極力大きくして遠くからでも見やすく、読みやすくをモットーにした。

売り場の要所、要所にインターホンを設置して一声かければ店員が飛んできて対応できるようにした。

ドン・キホーテとは真逆の感じがする。

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■社長当番制で、内部留保は全て社員に還元だからみんなが頑張る！■

【はじめに】

仕事に惚れることだね。人に惚れることだね。チャンスに惚れることだね。

～今泉貞鳳氏の言葉～

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【本文】

■社長当番制で、内部留保は全て社員に還元だからみんなが頑張る！■

「めがね21」と言う世にも不思議な会社が広島県にあり、テレビ東京のカンブリア宮殿でも取り上げられたことがある。

定款やHP、あるいは各種書類に社長名を記載しなければならないから、とりあえず当番に当たった人が「名ばかり社長」になる。

当番に当たった社長は完全にお飾りで、社長としての仕事は一切やっていない。

本社にいる6名の優秀な女子社員が全て厳しく、かつ迅速に社長業務をやってくれるのだ。

各店舗に支店長はいない。

いるのは責任者で、しかもお店のスタッフに販売ノルマは一切ない。

「つがい作戦」と言うイベントが定期的に開催され、会社所有のクルーズ船で釣り大会をやったりクルージングをやったりして、「つがい」が出来易い仕掛けを演出している。

うまいこと夫婦が誕生すれば、その夫婦にお店を任せる魂胆なのだ。

ノルマはないが、みんな頑張るから結構利益が出るが、内部留保などは一切せずに全て社員に還元する独創性豊かな会社なのだ。

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■なぜ売れたのかを議題に会議を開催しノウハウを共有します！■

【教訓】

多くの製造業では定期的に「製販会議」を開催しているそうですね。

なぜ売れなかったのか、なぜ失商してしまったのかを議論し、設計が悪い、営業が悪いと喧嘩腰で議論するそうですが、我がヤナギ屋ではなぜ売れたのかを議題に議論し、売れたノウハウをみんなで共有していまます。

～柳屋芳雄氏の言葉～

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【本文】

■なぜ売れたのかを議題に会議を開催しノウハウを共有します！■

毎月、製販会議を実施している会社は多いが、営業部門と製造部門が敵対する会議となってしまい、大概荒れる会議になることが多い。

営業部門は、デザインや性能、おまけに品質に問題があると他責化に走る。

開発を含む製造部門は、営業はいったい売る気があるのかと営業に対して文句を言う。

社内と言うコップの中でいがみ合いをしていても業績は好転するはずもないだろう。

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一方、なぜ売れたのかを議題に製販会議を実施する会社が「ヤナギ屋」だ。

営業は、最初「デザインがいいし性能もすばらしい」と開発部門を持ち上げて、次に「自分たち営業のお客様へのアプローチの仕方もよかった」とちゃっかり自慢話もする。

お客様の名前がたくさん飛び交い、市場の実情が全社で共有されて売上アップに繋がる。

このような会議を仕掛けた「ヤナギ屋」の三代目は、実にEQに富んだ経営者と言える。

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■ユーモアを交えて聞く人の心に響くように話すことです！■

【はじめに】

先般、一番前で聞いておられた方が「和尚さん、私は死んだら本当に天国に行けるんですか。天国ってどんなところですか」と真顔で聞くんですよ。私は「知りません」と即答しました。

だって和尚の私は死んで戻ってきたわけではないので本当に知らないんですよ。

～ある住職氏の言葉～

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【本文】

■ユーモアを交えて聞く人の心に響くように話すことです！■

あるお寺の住職が、お寺に親しんでもらえるようにと無料で定期的に講和を開催している。

檀家の人だけでなく、うわさを聞きつけてかなり遠くからもお客様が見えるそうだ。

今、日本全国、どこのお寺でも檀家が減り続け、住職の跡継ぎもままならず、荒れ寺が増えていると言う。

檀家になってくれとは言わないが、お寺に少しでも親しみを感じてほしいと住職は考えた。

話す内容は、仏教用語は使わず、簡潔かつ印象的に話すと心に決めている。

講和を聞いたお客様は「キミマロの漫談よりも面白いし、ためになる」と口々に話す。

一方、ビジネスマンは仕事上、社内外のいろいろな立場の人と話す機会が多い。

ただ用件だけ話しても「コト」は済まないだろう。

簡潔かつ印象的に話し、相手からいい返事をもらわなければ仕事は前に進まない。

そのコツは独創性豊なニーモアを織り交ぜて話し、相手の心に響くことが大事なのだ。

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■リーマンショック時も内定を取り消さない偉大な経営者がいた！■

【教訓】

リーマンショックの時、多くの企業は学生に出していた内定を取り消しました。わが社は内定を取り消さずに「自宅待機策」を採りました。

出社を指示するまでの間、アルバイトなどは自由を認め、初任給の６割を支払うことにしました。

～川田達男氏の言葉～

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【本文】

■リーマンショック時も内定を取り消さない偉大な経営者がいた！■

学生にいいこと尽くめのPRを繰り返し、優秀な学生に内定を出したが、リーマンショックの影響で夏場ごろから景気後退が鮮明になり、多くの企業は頭を抱えた。

既に出してしまった内定を取り消す企業が続出し、学生は大混乱に陥った。

大企業はひどい仕打ちをすると非難を浴びても、どこ吹く風だった。

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一方、繊維関係で有名なセーレンと言う会社は、正直ずいぶん悩んだ様子でしたが内定を取り消さないことを決断しました。

そして、半年間の自宅待機策を採りました。

月2回出社してもらい、会社の現状や見通しを説明し、約束の給料の6割を支給しました。

自宅待機の期間中は、アルバイトをすることも認めました。

「川田社長(当時)」のEQは、あっさり内定を取り消した経営者とは比べ物にならないほど高かったと思います。

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■外国人ドライバーを採用して育成する対策を採った宅配業者！■

【はじめに】

成功のカギは的を見失わないことだ。

自分がもっと力を発揮できる範囲を見極めてそこに時間とエネルギーを集中することだ。

～ビルゲイツ氏の言葉～

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【本文】

■外国人ドライバーを採用して育成する対策を採った宅配業者！■

「クロネコヤマトの宅急便」の生みの親は故小倉昌男氏だった。

小倉氏は「収支は問題にしない。サービスが先で利益が後だ」と社員に訴え続けていた。

事実、「クール宅急便」や「スキー宅急便」、「ゴルフ宅急便」など新しいサービスを次々生み出した。

配達時間指定便は留守がちな家庭にとっては本当に助かった。

「一般家庭の荷物」や「B to Bの荷物」を扱っている時代には、「サービスが先で、利益は後だ」と言う考えは正解で、独創性あるサービスで業界を独走していた。

ところが大手通販会社の荷物を大量に安く受注するようになって、状況は一変した。

再配達が増え、ドライバーに長時間労働を強いて、サービス残業も恒常化させる結果となり、次々ドライバーに辞められて苦境に陥ったのだ。

大手通販の仕事を見直し、ライバーの労働環境を見直す政策を採ったが、一旦辞めたドライバーを呼び戻すことは容易ではなく、一部は外国人ドライバーも増やす政策にシフトして成功しつつある。

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■お客様の要望を何でも聞いてあげる街の電気屋がある！■

【教訓】

商いの原点は、どうしたら売れるか儲かるかではなく、どうしたら人々に心から喜んでもらえるかである。

～松下幸之助氏の言葉～

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【本文】

■お客様の要望を何でも聞いてあげる街の電気屋がある！■

ヒット商品を生み出せばたくさん売れ、たくさん売れれば利益がたくさん出るから儲かる。

それゆえ、企業経営者はヒット商品を生み出せ、そしてたくさん売れとハッパをかける。

だが、ヒット商品を生み出すのは至難の業だ。

例えば、アサヒの「スーパードライ」や大正製薬の「リポビタンD」などはお化け商品だから長年売れ続けているが、このような商品はめったに生み出せるものではない。

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東京都町田市界隈を「デンカのヤマグチ」のシマウマ模様の車が走っているのを見かける。

近隣には家電量販店が数軒あるが、「デンカのヤマグチ」は特にお年寄りから圧倒的な支持を得て繁盛している。

修理依頼が来れば代替機を無料でお貸しするから不便をおかけしないし、電球一個でも迅速に配達するなどお客様に常に寄り添っている。

工務店も併設しおり、家のことは丸ごと何でも聞いてあげられるからお客様に喜ばれる。

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