「不祥事対応は日頃から」が肝心

とある化粧品メーカーの不祥事が長引いています。

不祥事の際の理想的な報道のされ方は、ケースにもよりますが、発表時に報道されずに済むのではなく、きっちり一度報道されてその後の追っかけ報道がないことだと思います。

もちろん、きっちりと発表を行い、他のニュースなどとの結果、報道されずに済むことはなくはありませんが、大事なのは適切な発表を行うことでしょう。

一番危険なのは”発表当日だけ乗り切れれば良い”という考えのもと、”嘘をつく”ことです。一見、無難な発表を行い、適当な報道がされ終わったと思いきや、嘘や隠ぺいなどが発覚するとメディアの追及の手が緩むことはなくなります。

特に目新しさがなくとも長期に及びマイナス記事が紙面を賑わすことになり、それらによるブランド失墜を含め、経営に与えるインパクトは絶大でしょう。

つまり下手に軽症で済まそうとすると会社を潰しかねない大きな事態に発展するということです。

しかし有事の際、誠意をもって発表しようとしても、今回のように以前から体質的に隠ぺいしているケースでは、どう軽症に抑えるかは非常に難しく、また対応等に必要以上の経費を捻出することになるだろうと思います。

不祥事はどの様な企業、団体でも起こりうること。軽症に済ませたいのであれば、日ごろから危機感を持ち、体質改善を行っていくことが重要だろうと思います。

商品や事象などに不備があることよりも、体質や姿勢に疑問視される、不信感を抱かせてしまうことは致命傷になる可能性が高いため、絶対に避けたいことだと思います。

皆さんの会社の体質はいかがでしょうか？

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緊急記者会見の設定時間

　企業が緊急記者会見を実施するケースにはその発表内容に応じて大きく2種類あります。一つは会社の運営上、極めて重要な決定事項が取締役会などで決議されたときです。例えば、トップ交代や企業間の合併などがこれに該当します。そしてもう一つは、不祥事や事故などが発覚・発生した時です。工場火災、製品回収、個人情報の漏えい、社員の不祥事など、社会に与える影響を鑑みて会見の実施が判断されます。

　最近の例で言うと、川崎重工が三井造船との統合交渉を打ち切り、統合を主導していた同社の社長ら3人の解任を発表したケースが前者にあたります。また、カネボウの美白化粧品を使って、「肌がまだらに白くなった」ケースが確認されたことから、同社が自主回収を行うことを発表したケースが、後者にあたります。ご承知のように、それぞれの緊急会見の模様は新聞やテレビなどで大きく報道されました。ちなみに川崎重工の会見は翌朝の新聞報道によれば夜8時過ぎのスタートだったようです。

　川崎重工もカネボウも全国紙の1面に掲載された、多くの人の記憶に残るニュースですが、緊急会見は様々な企業により日常的に行われています。緊急会見を行う必要がある事案が発生した際に、広報担当者が頭を悩ますことの一つに「記者会見の設定時間」が挙げられます。

　事故の場合を除き、一般的に株価への影響を避けるために、株式市場が閉まる午後3時以降に記者会見を実施するケースが多いと言えます。ただ、マスコミ各社への会見を行う旨の告知は2時間以上前に行っておくべきとされていますので、夕刊の最終版に記事が入ってしまう可能性があることを考慮すると、午後2時以降の申し込みとすべきでしょう。このほか、海外企業との提携案件の場合は、相手先の事情も考慮する場合もあります。さらに、専門紙の締め切り時間は全国紙に比べるとかなり早い（午後6時というところもある）ので、注意が必要です。

より多くの記者を集めるためには、記者クラブの幹事社にまず緊急記者会見の実施の申し込みを行い、了解を取り付けます。しかし、それで終わりというわけではもちろんなく、記者クラブ加盟社はもちろん非加盟の経済誌や専門紙は一つ一つ連絡を取る必要があります。たとえ記者個人の携帯電話を把握していても、すぐに応答できない場合もありますし、テレビ局の場合、カメラクルーの手配もしなければなりません。なので、申し込みから2時間程度の余裕はどうしても見ておく必要があります。

　かなり前の話ですが自身が担当したケースでは、外国企業との資本提携の会見を午後7時に申し込んで、9時から行ったことがあります。両社がそれぞれ上場している国の株式市場が、どちらもクローズしている時間帯に実施する必要性があったための、やむに已まれぬ措置でした。

記者もそれなりの事情があることを理解していただいたので、「なんでこんな時間に会見をやるんだ」といったようなクレームはほとんどなかったと記憶していますが、よほどの理由がない限り避けたほうがよいでしょう。

橋本拓志
広報コンサルタント
Twitter ID：@yhkHashimoto　https://twitter.com/yhkHashimoto


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御社にとってのオリンピックは？

昨朝、2020年オリンピック開催地が東京に決定しました。

招致活動含めて賛否両論ある、加えて開催に向けた課題などもあるのは確かですが、開催による外貨獲得や新規設備投資、老朽化したインフラ改修などの経済的効果の他、スポーツによるモチベーション向上など多くのプラス材料が今後少なくとも７年間にあるということは紛れもない事実でしょう。

これだけのプラス効果、特にモチベーションが長期間続くことは、なかなか自身で作り出すことは出来ないばかりか、巡り会うことも少ないのが現実です。

企業で強いて挙げるならばこの機会を作れるのは、「中長期経営計画」でしょうか。一般的には３年や５年間、長いものならソフトバンクが３０年という期間を設けてビジョンを示し、計画を立てていく訳ですが、なかなか経営陣や管理職層には浸透しても、実行部隊である一般社員までには根付かないのが大きな課題だろうと思います。

オリンピック招致で当初問題視されていたのは、国民の意識の低さと言われています。招致成功の勝因は、長年のロビー活動やプレゼン力など多々あるでしょうが、この国民意識を向上させたことも一因となったといえ、これは企業にも同様のことが言えるだろうと思います。

どんなに素晴らしい中長期経営計画であっても、極一部の人たちで作ったもので、単に決定したものを下に下ろすだけであれば、一般社員には間違いなく伝わることはないでしょうし、伝え方を間違えれば反発を食らう場合もあるばかりか計画達成も難しいでしょう。

やはり計画を成功に導いていくためには参画意識が重要であり、そのためには毎回同じメンバーや上層階の一部の社員で作成するのではなく、20-30歳代の若手プロジェクトチームに中期経営計画を立てさせ、そのエキスを本計画に織り込むことや、スローガンを社員から募集するなど、作成段階から参画意識、達成への責任を醸成していくことが必要に思います。

中長期経営計画のみならず、日頃の予算策定時も含めて社員の参画意識を確認してみては如何でしょうか？
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