アメリカが1988年以降、国家公務員（連邦職員）に業務改善と生産性の向上を
教え、実践させることで6兆円もの経費を削減したという話は意外と知られていない。
大臣による無駄の削減や、事業仕分けによる無駄の削減以上の
効果があると言ってもいいのかもしれない。
業務の質の向上を推進するための教育と、実践の訓練機関を設立し、
国家公務員に業務改善の方法を教え、その上で、国家公務員が全員で自分たちの
業務上得た情報や知識を用いて国家の多くの支出の無駄の削減に努める。
そういったことが可能ということ自体、
日本の将来に薄光を感じるひとつの要素となる。
6万8000人が1378チームを形成し、
具体的な改善活動を行い、530億ドル（6兆3000億円）以上の経費削減を
生みだしたのは、いわゆる研修。
研修は、どうしてもその日限りの表面的なというイメージが一部にはあり、
また実際そうとしか言えない研 修も多い。
しかし、設計と実行次第で、大きな変革を生みだす力になる。
知り合いで外資系戦略コンサルの一番有名なところの
マネージャーの方と
「コンサルタントの介在価値に関する意識の違い」
に関して話していました。
このテーマはこの人以外にも４，５人と話して
結構共通した見解だったなと思います。
当たり前のようですが、
①ファームのパートナー以上のコンサルタント
②ファームのマネージャー以下のコンサルタント（特に新卒数年間）
③クライアント側（担当者クラス）
④クライアント側（決裁者クラス）
では、コンサルタントの介在価値の捉え方が違います。
（概して、の話）
勿論、コンサルといっても多種多様ですが、
今回は、外資も国内も数十人～数百人で回していているファームで、
SEなどアウトソーシング部分以外でも、1社に３，４名貼り付ける
“いわゆる”コンサルを想定しています。
まず、意識の違いの原因の一つは、営業（受注）方法です。
この手のファームは、（名称こそ違いますが）
・アナリスト
・コンサルタント
・マネージャー
・パートナー（広義）
ざっくり言うとこんな感じで分かれています。
で、基本的に契約はパートナー以上が実質とってきます。
それを、クライアントに張り付いて、プロジェクト期間内で
当該課題をこなします。
このとき、実際に契約をとってくるとき、
あるいはファームやコンサルタントの短期長期のブランディングを
実際どうやっているかは、アナリスト、コンサルタントクラスは
（そりゃ仮説レベルは持ってますが）意識がなかったり、知らなかったりします。
そのとき、
①ファームのパートナー以上のコンサルタント
②ファームのマネージャー以下のコンサルタント（特に新卒数年間）
は、売り込み方や自己価値意識などに違いが出てくるのは当然かもしれません。
具体的に何が違ってくるかは「絶対書かないでくれ」ときつく言われたので
控えさせていただきます、笑。
③クライアント側（担当者クラス）
④クライアント側（決裁者クラス）
の違いも①②との違いも含めて大きいです。
ここに関しては、実は組織論にも絡むので別の記事で詳しく書きたいですが、
「スタッフ業務の変動費化」「決済フローの権威付け」など
コンサルが請け負う仕事のアウトソーシングを
取り巻く事情や思惑はなかなか見ていておもしろい、笑。
「介護」や「観光」などの分野で実務能力を測る検定が
2011年度を目途に作られる予定とのこと。
既存の介護福祉士などは経験が加味されないが、
この新制度は加味されるとのこと。欧州の制度を
参考にするらしい。
採用側の見分け方、労働力側の自己研鑽の目安として
労働市場と育成の潤滑油になることも目指すとのこと。
この手の検定は、単純に見えて実はかなり深遠な世界です。
商品化したり、設計したりすると、ちょっとだけ
その世界を垣間見えます。
自分自身、こういった検定やサーベイの商品化に
企画として関わった時、正直いままでなめていたなと
反省しました。
単なる1社向けのサーベイや検定はしっかり
意味があり有効で、継続性のあるものにするのも
決して簡単ではないですが、比較的つくりやすいです。
しかし、企業を越えた一つの概念を作り、
意味のあるサーベイなり、検定の仕組みを
作ろうと思うと、論点は山ほどあります。
そういう観点で、今回の介護や観光の世界での
取り組みがどれだけ有効なものになるのかは楽しみです。
勿論、形を作るだけなら誰でもできます。導入も
厚労省の力があればある程度できるでしょう。
でも、本当に労働市場の活性化と育成の観点で
機能し続ける仕組みにするためには片手作業では出来ないはずです。
是非いいものを作っていただき、
日本の労働力シフトと彼らのキャリア創りに意味のあるものにしていただきたいと思います。
