ビジネスにおける実行力
「ビジネスで一番重要なことは何か？」
と聞かれれば、それは、
「実行力」
だと思います。
将来が見えない、
とか、
どういう戦略をとればいいかわからない、
といった、悩みがありますが、
多くの場合、
あたりまえに見えている将来に対して、きちんと実行する。
あたりまえにやるべきことを、あたりまえに実行する。
これだけで、うまくいく。
過去、振り返れば、
将来が見えていなかった、という反省というよりは、
見えていたけど真面目に取り組まなかった。
という反省の方が圧倒的に事例としては、多いはず。
だから、
収益を改善させる一番の近道は、
実行力をつけること。
ま、それが簡単にできれば、苦労しないのですけど。
ということで、実行力を磨くときに、重要なポイントを３つ。
１、メンバーの全員参加
メンバー全員参加の文化をどう創るか？
ここが一番のキモだと思います。
人材が揃っていれば、それに超したことはないですが、
そうでない場合の方が多いですよね。
もちろん、命令・規則で無理矢理統制を図る方法もあります。
国際的には、そのような手法も重要だと思います。
しかし、
まずは、コアメンバが真剣に同じベクトルに向かって、
思考し、行動する体制を創ることが必要でしょう。
２、自立を促す
また、上記と関連しますが、
構成員の自立を促すことも重要です。
自立した活動を創出するには、
個別具体的に問題をつぶしてゆく必要があります。
実行できないことをいくらやっても実行力は向上しないので、
実行できる行動プラン構築力が必要です。
ですから、構成員が自立して意見を述べて、
自立して活動に責任をもって参画する環境
を創ってゆくことが重要になります。
３、フレームワーク（モノサシ）
意識付けがなされて、自立して実行するようになっても、
バラバラだと組織としての実行力は落ちますので、
統率をいかにするか？も考えなければなりません。
自立と統率のバランス調整、効果測定、そして、
ひいては、構成員の満足感も高める意味で、
いくつかのフレームワークを活用し、共通のモノサシで
やった、やらなかった、できた、できなかった、を
見える化する必要があるでしょう。
自分のビジネスにおいて、
上記３点はどうなっているか？
チェックしてみるとよいと思います。
では。
おにい
と聞かれれば、それは、
「実行力」
だと思います。
将来が見えない、
とか、
どういう戦略をとればいいかわからない、
といった、悩みがありますが、
多くの場合、
あたりまえに見えている将来に対して、きちんと実行する。
あたりまえにやるべきことを、あたりまえに実行する。
これだけで、うまくいく。
過去、振り返れば、
将来が見えていなかった、という反省というよりは、
見えていたけど真面目に取り組まなかった。
という反省の方が圧倒的に事例としては、多いはず。
だから、
収益を改善させる一番の近道は、
実行力をつけること。
ま、それが簡単にできれば、苦労しないのですけど。
ということで、実行力を磨くときに、重要なポイントを３つ。
１、メンバーの全員参加
メンバー全員参加の文化をどう創るか？
ここが一番のキモだと思います。
人材が揃っていれば、それに超したことはないですが、
そうでない場合の方が多いですよね。
もちろん、命令・規則で無理矢理統制を図る方法もあります。
国際的には、そのような手法も重要だと思います。
しかし、
まずは、コアメンバが真剣に同じベクトルに向かって、
思考し、行動する体制を創ることが必要でしょう。
２、自立を促す
また、上記と関連しますが、
構成員の自立を促すことも重要です。
自立した活動を創出するには、
個別具体的に問題をつぶしてゆく必要があります。
実行できないことをいくらやっても実行力は向上しないので、
実行できる行動プラン構築力が必要です。
ですから、構成員が自立して意見を述べて、
自立して活動に責任をもって参画する環境
を創ってゆくことが重要になります。
３、フレームワーク（モノサシ）
意識付けがなされて、自立して実行するようになっても、
バラバラだと組織としての実行力は落ちますので、
統率をいかにするか？も考えなければなりません。
自立と統率のバランス調整、効果測定、そして、
ひいては、構成員の満足感も高める意味で、
いくつかのフレームワークを活用し、共通のモノサシで
やった、やらなかった、できた、できなかった、を
見える化する必要があるでしょう。
自分のビジネスにおいて、
上記３点はどうなっているか？
チェックしてみるとよいと思います。
では。
おにい
論理的思考で会議で差をつけよう
今日は、ヒロさんからの投稿です。
。。。。。。。。。。。。
長い間風邪ひいていてサボっていたヒロです。
さてさて、
今回は「論理的思考」を実践的に使用する場面の例として
会議での場を取り上げてみますね。
営業会議などで、
前月の数字をただ発表して
「来月は頑張ります」
みたいな会議をやっている会社の方は
多いのではないでしょうか？
僕が以前所属していた会社でも、
その様な会議が多くありました。
いわゆる「ホッケースティック会議」ですね。
何の分析も仮説もないまま「がんばります」では、
PDCAも効かないですよね。
売上が伸びないのは、どこに原因があるのか？
これを確認して、
論理的に仮説を立てて、実行してみる。
その結果や検証実績を、次回の会議で発表する。
実際には、
営業データ等を設定したセグメントごとにまとめて、
分析する、という作業が必要になり、
これはこれでしっかりとしたスキルが必要とされるものなので、
細かく知りたいという方は、別途、
分析に必要なスキルということで学習してみてください。
日本の企業は、
というと非常に大雑把な言い方になってしまいますが、
概して、評価基準を事前に定めることなく、
とにかく実行してしまうんですね。
これは、迅速性が高いという点では
大きなアドバンテージになるのですが、
しっかりとした事業評価を行う必要があるときには、
とても困ってしまいます。
この点、外国企業の場合、
投資に対する効果を非常に厳格に考える傾向が高く、
事前に評価基準を定めることが当たり前になっていますね。
少し特殊ではありますが、
IT投資におけるCOBITやValITなどは、
この点を非常に厳格に規定するようになっているのですが、
この視点に立てば理解ができるかと思います。
いまさら言うまでもないことではありますが、
事業活動は、最初から正解はなく、
活動途中で随時修正を行っていく必要があります。
しかし、修正を行うにしても、
どこをどのように修正したらよいのか、
を考えるためには、
最初から論理的に仮説を立てる必要があると思います。
そうでなければ、修正する時にも、
勘に頼って行うしかないですよね。
会議に出席するということは、
その時間拘束されてしまうことですから、
せっかくならば有意義に、有効に行っていきたい、
と僕は考えています。
というと、
「そんな会議文化はうちには無いよ」と言われそうですが、
そういった会社は多いと思います。
僕の場合は、
会社の会議文化を変えることを目的として、
会社指定の会議資料は準備して、
参考資料として、分析資料などを添付して、
発表、討議できるようにしました。
時間はかかりましたが、この方が良いね、
となって変更になりました。
少し、あちこち話が脱線してしまい、すみません。
次回は、「論理的思考なければPDCAは不可能」です。
では、再見。
。。。。。。。。。。。。
長い間風邪ひいていてサボっていたヒロです。
さてさて、
今回は「論理的思考」を実践的に使用する場面の例として
会議での場を取り上げてみますね。
営業会議などで、
前月の数字をただ発表して
「来月は頑張ります」
みたいな会議をやっている会社の方は
多いのではないでしょうか？
僕が以前所属していた会社でも、
その様な会議が多くありました。
いわゆる「ホッケースティック会議」ですね。
何の分析も仮説もないまま「がんばります」では、
PDCAも効かないですよね。
売上が伸びないのは、どこに原因があるのか？
これを確認して、
論理的に仮説を立てて、実行してみる。
その結果や検証実績を、次回の会議で発表する。
実際には、
営業データ等を設定したセグメントごとにまとめて、
分析する、という作業が必要になり、
これはこれでしっかりとしたスキルが必要とされるものなので、
細かく知りたいという方は、別途、
分析に必要なスキルということで学習してみてください。
日本の企業は、
というと非常に大雑把な言い方になってしまいますが、
概して、評価基準を事前に定めることなく、
とにかく実行してしまうんですね。
これは、迅速性が高いという点では
大きなアドバンテージになるのですが、
しっかりとした事業評価を行う必要があるときには、
とても困ってしまいます。
この点、外国企業の場合、
投資に対する効果を非常に厳格に考える傾向が高く、
事前に評価基準を定めることが当たり前になっていますね。
少し特殊ではありますが、
IT投資におけるCOBITやValITなどは、
この点を非常に厳格に規定するようになっているのですが、
この視点に立てば理解ができるかと思います。
いまさら言うまでもないことではありますが、
事業活動は、最初から正解はなく、
活動途中で随時修正を行っていく必要があります。
しかし、修正を行うにしても、
どこをどのように修正したらよいのか、
を考えるためには、
最初から論理的に仮説を立てる必要があると思います。
そうでなければ、修正する時にも、
勘に頼って行うしかないですよね。
会議に出席するということは、
その時間拘束されてしまうことですから、
せっかくならば有意義に、有効に行っていきたい、
と僕は考えています。
というと、
「そんな会議文化はうちには無いよ」と言われそうですが、
そういった会社は多いと思います。
僕の場合は、
会社の会議文化を変えることを目的として、
会社指定の会議資料は準備して、
参考資料として、分析資料などを添付して、
発表、討議できるようにしました。
時間はかかりましたが、この方が良いね、
となって変更になりました。
少し、あちこち話が脱線してしまい、すみません。
次回は、「論理的思考なければPDCAは不可能」です。
では、再見。
フレームワークで成功できるか？
「経営者はフレームワークを身につけているべきでしょう？」と、
先日、若手社員が、言っていました。
みなさんは、どう思われますか？
フレームワークを使いこなすことは、重要。
確かに、便利な道具であることは、確か。
実行力を向上させるのに役立ちます。
我々も、フレームワークを前提に話をすることはよくあります。
フレームワークを身につけている経営者とは議論しやすい。
しかし、
経営判断と、フレームワークは、別物。
そう思っておいた方がいいです。
通常、ビジネスパーソンは、
フレームワークというツールとか、
スキル・ノウハウに感心がありますね。
万能の薬があって、それがあれば
なんでも解決できちゃう気がしている。
でも、実際には、それだけでうまくはいかない。
社会では正解はひとつではないから。
だから、（経営）「判断」が重要。
どちらでも合理的には成立し得る解に対して、
どういう舵を切るか？その舵を切る局面で、
どういう切り口で関与をして、どうもってゆくか？
ここが、仕事の醍醐味のように思います。
会社全体として、部門・事業として、
舵を切ることに関与する。
ビジネスパーソンであるあなたの投入工数
に対するパフォーマンス最大の仕事です。
こういう仕事をできるようになるためには、
経営判断とは何たるものか？
を、若いうちから、学んでおく必要がある。
「起業は早いほうがいい」というのは、
そういう意味なのでしょう。
ビジネスパーソンが
ハウツーものの本などを
好んで読むのに比較して、
経営者は
自伝とか歴史モノの本を
好んで読む傾向がある。
学ぶ視点が、違うんですね。
確かに、MBAでは、合理的な経営判断を学びます。
必ずしも、自伝や歴史を学ばなくても、どうにかなる。
どうやって学ぶか？は、
また、別の機会に書くとして、
少なくとも、普段の仕事の中で、
ビジネステクニックと経営判断力は別物として理解し、
「両方を」意識して学ぶようにしてみたらいいと思います。
テクニック・スキル・情報を学ぶのに加えて、
考えるチカラ・判断できるチカラを学ぶ。
結婚して家庭を持ったり、子供ができると、
社会人としての意識・レベルが変わる。
これは、単に責任感が変わるだけでなく、
そのことを通じて、経営的な感覚をもつようになるから
なのかもしれませんね。
おにい
先日、若手社員が、言っていました。
みなさんは、どう思われますか？
フレームワークを使いこなすことは、重要。
確かに、便利な道具であることは、確か。
実行力を向上させるのに役立ちます。
我々も、フレームワークを前提に話をすることはよくあります。
フレームワークを身につけている経営者とは議論しやすい。
しかし、
経営判断と、フレームワークは、別物。
そう思っておいた方がいいです。
通常、ビジネスパーソンは、
フレームワークというツールとか、
スキル・ノウハウに感心がありますね。
万能の薬があって、それがあれば
なんでも解決できちゃう気がしている。
でも、実際には、それだけでうまくはいかない。
社会では正解はひとつではないから。
だから、（経営）「判断」が重要。
どちらでも合理的には成立し得る解に対して、
どういう舵を切るか？その舵を切る局面で、
どういう切り口で関与をして、どうもってゆくか？
ここが、仕事の醍醐味のように思います。
会社全体として、部門・事業として、
舵を切ることに関与する。
ビジネスパーソンであるあなたの投入工数
に対するパフォーマンス最大の仕事です。
こういう仕事をできるようになるためには、
経営判断とは何たるものか？
を、若いうちから、学んでおく必要がある。
「起業は早いほうがいい」というのは、
そういう意味なのでしょう。
ビジネスパーソンが
ハウツーものの本などを
好んで読むのに比較して、
経営者は
自伝とか歴史モノの本を
好んで読む傾向がある。
学ぶ視点が、違うんですね。
確かに、MBAでは、合理的な経営判断を学びます。
必ずしも、自伝や歴史を学ばなくても、どうにかなる。
どうやって学ぶか？は、
また、別の機会に書くとして、
少なくとも、普段の仕事の中で、
ビジネステクニックと経営判断力は別物として理解し、
「両方を」意識して学ぶようにしてみたらいいと思います。
テクニック・スキル・情報を学ぶのに加えて、
考えるチカラ・判断できるチカラを学ぶ。
結婚して家庭を持ったり、子供ができると、
社会人としての意識・レベルが変わる。
これは、単に責任感が変わるだけでなく、
そのことを通じて、経営的な感覚をもつようになるから
なのかもしれませんね。
おにい