見えないものを見るチカラ
同じようにテレビや新聞をみていても、
何を感じたか？どう理解したか？は、
人によって異なりますよね。
あたりまえじゃん。。。ですよね。
ビジネスに関したことでも、
同じ現象が多発しています。
同じトラブルでも、人によって、
理解の仕方は異なります。
表面的に、あるいは、感情的に理解する人。
背景まで考察する人。
いろいろです。
競合会社が次にどう動くか？
社会はどう変化するか？
自分の環境はどう変わるか？
そういった将来予測をするときも同じ。
いまの現象をそのまま見る人と、
その背景に何があるのか？を考察する人で、
結果は異なります。
ビジネスのレベルがあればあるほど、
利益をきちんと出そうとすればするほど、
ビジネスの規模が大きくなればなるほど、
「見えないもの」をどう見て理解するか？
「見えないもの」をどう「あるもの」として決定するか？
が重要になります。
事実をそのままに理解するだけでは、
背景にある「見えないもの」はなかなか見えない。
ビジネスの規模が大きくなればなるほど、
「見えないもの」に対して、
さまざまな考察をして議論を行い、
そのうえで、結論を出して、決定しています。
我々が見えるのは、あくまでも表面的なもの。
その背景にある意思・ロジック・戦略を読み取るには、
ある程度、訓練・経験が必要と思われます。
・ 情報を見て、その中で、じっくりと考察してみる。
・ なぜ？を何回も問うてみる。
・ いくつも可能性が考えられるのであれば、
どれかひとつに断定しようとしてみる。
そんな繰り返しで、
いままで見えなかったことが見えるようになります。
知識は知識で大切なんですが、
いざ、実践となると、
見えないものを読み込んで、
それを前提として決め込んで、
勇気を持って、チャレンジすることが必要。
そのプロセスの出来、不出来が、
仕事の出来、不出来ととても関係するように思います。
事例は、何でもいいんです。
わからないことを調べるのも大切ですが、
背景にある思い・意図・理由・ロジックなど、
「見えないもの」を考察する訓練をすると、
いいんじゃないかな、と思います。
詳しくは、また別の機会にでも。
何を感じたか？どう理解したか？は、
人によって異なりますよね。
あたりまえじゃん。。。ですよね。
ビジネスに関したことでも、
同じ現象が多発しています。
同じトラブルでも、人によって、
理解の仕方は異なります。
表面的に、あるいは、感情的に理解する人。
背景まで考察する人。
いろいろです。
競合会社が次にどう動くか？
社会はどう変化するか？
自分の環境はどう変わるか？
そういった将来予測をするときも同じ。
いまの現象をそのまま見る人と、
その背景に何があるのか？を考察する人で、
結果は異なります。
ビジネスのレベルがあればあるほど、
利益をきちんと出そうとすればするほど、
ビジネスの規模が大きくなればなるほど、
「見えないもの」をどう見て理解するか？
「見えないもの」をどう「あるもの」として決定するか？
が重要になります。
事実をそのままに理解するだけでは、
背景にある「見えないもの」はなかなか見えない。
ビジネスの規模が大きくなればなるほど、
「見えないもの」に対して、
さまざまな考察をして議論を行い、
そのうえで、結論を出して、決定しています。
我々が見えるのは、あくまでも表面的なもの。
その背景にある意思・ロジック・戦略を読み取るには、
ある程度、訓練・経験が必要と思われます。
・ 情報を見て、その中で、じっくりと考察してみる。
・ なぜ？を何回も問うてみる。
・ いくつも可能性が考えられるのであれば、
どれかひとつに断定しようとしてみる。
そんな繰り返しで、
いままで見えなかったことが見えるようになります。
知識は知識で大切なんですが、
いざ、実践となると、
見えないものを読み込んで、
それを前提として決め込んで、
勇気を持って、チャレンジすることが必要。
そのプロセスの出来、不出来が、
仕事の出来、不出来ととても関係するように思います。
事例は、何でもいいんです。
わからないことを調べるのも大切ですが、
背景にある思い・意図・理由・ロジックなど、
「見えないもの」を考察する訓練をすると、
いいんじゃないかな、と思います。
詳しくは、また別の機会にでも。
交渉の定型化
昨日は、一日中、ビジネス交渉でした。。。
外国企業との交渉の最近の流れをみていると、
欧米企業のアジア化、日本企業の欧米化が、
進んでいるように思えます。
欧米企業は、アジア的な交渉スタイルを。
日本企業は、欧米的なスタイルを。
ちなみに、
アジアの企業は、規模・経験でまちまち。
日本企業は、従来、曖昧な中で、長期的視野に立ち、
うまく交渉して、WIN-WINを探してきたわけですが、
近時は、長期的視野で考えた交渉・妥結は減ってきています。
一方で、欧米企業は、極めて合理的・論理的な視点で、
力強く交渉して、WIN-WINを獲得してきたわけですが、
近時は、長期的な視点で交渉してくることが増えています。
中国・インドなどのアジアの企業は、
規模・経験で、大きく異なります。
大企業は、欧米的。中小企業は、アジア的？
最近、気になるのは、
日本企業の交渉が、短期的視野に立ち、
かつ、手順が定型化してきていること。
もちろん、ある程度の定型化は必要でしょうけれど、
あまりに定型化し、マニュアル通りにやろうとすると、
定型通りに交渉することが目的になってしまい、
交渉にならなくなってしまう。。。仕事にならない。
交渉に限ったことではないですが、
マニュアル・ノウハウを勉強することは必要だし、
それを使って実践することは大切ですが、
だからといって、
杓子定規に考えることは、考えものです。
本来の目的をしっかりと考え、
現実的な問題を解決することに
きちんと向き合うことを第一優先すべき、
と思います。
年末に近づき、
「年内決着！」という仕事が増えると思いますが、
お互い、がんばりましょうね。
外国企業との交渉の最近の流れをみていると、
欧米企業のアジア化、日本企業の欧米化が、
進んでいるように思えます。
欧米企業は、アジア的な交渉スタイルを。
日本企業は、欧米的なスタイルを。
ちなみに、
アジアの企業は、規模・経験でまちまち。
日本企業は、従来、曖昧な中で、長期的視野に立ち、
うまく交渉して、WIN-WINを探してきたわけですが、
近時は、長期的視野で考えた交渉・妥結は減ってきています。
一方で、欧米企業は、極めて合理的・論理的な視点で、
力強く交渉して、WIN-WINを獲得してきたわけですが、
近時は、長期的な視点で交渉してくることが増えています。
中国・インドなどのアジアの企業は、
規模・経験で、大きく異なります。
大企業は、欧米的。中小企業は、アジア的？
最近、気になるのは、
日本企業の交渉が、短期的視野に立ち、
かつ、手順が定型化してきていること。
もちろん、ある程度の定型化は必要でしょうけれど、
あまりに定型化し、マニュアル通りにやろうとすると、
定型通りに交渉することが目的になってしまい、
交渉にならなくなってしまう。。。仕事にならない。
交渉に限ったことではないですが、
マニュアル・ノウハウを勉強することは必要だし、
それを使って実践することは大切ですが、
だからといって、
杓子定規に考えることは、考えものです。
本来の目的をしっかりと考え、
現実的な問題を解決することに
きちんと向き合うことを第一優先すべき、
と思います。
年末に近づき、
「年内決着！」という仕事が増えると思いますが、
お互い、がんばりましょうね。
「評価」について思うこと
お久しぶりです。ひろです。
今回は、賞与時期が近いということもあり、「評価」について。
最近は年棒制などの広がりによって、
関係ない方々もいるかと思いますが、
やはり多くのビジネスマンにとっては、
賞与の評価が色々と話題になる時期
ではないかと思います。
僕自身の経験からの感想なのですが、
日本の企業、というか組織においては
この「評価」が上手に行われているところって
少ないように感じます。
たとえば、人事の評価について、
海外特に欧米系の企業では一人ひとりの
ジョブディスクリプションが非常に厳格に定められており、
それに比較し、
対象人物の評価が定められます。
もう少し単純モデル化すると、「評価」を行う場合には、
その「基準・標準」をしっかりと明確化し、
それに照らし合わせて評価を行っていく、ということ
になります。
日本の組織で、そこまでしっかりと、
前もってしっかりと「基準・標準」
を定めているところってあまりないような気がします。
こんなことを言うと人事関係の方々は
「そんなことはない」と言うかもしれませんが。
この「評価」の問題って何も人事だけではなく、
企業活動のあらゆる側面で
見られる問題ではないかと思います。
たとえば、
ITの投資の効率性向上を目的としてコンサルティングを行ったことがあるのですが、最大の問題はこの「評価基準」でした。
通常、IT投資を行う前には、投資目的があるわけですよね。
投資の評価は、この目的に対してどの程度達成できたのか、
できていないのかを明確にすることが最低限必要ですよね。
すると、論理的には
「投資を実行する前に、評価指標を決定しておく」
ということが最も重要になります。
日本の組織の場合、これがないことが結構多いんです。
そのため、評価をする段階になると、
当初の目的とは異なったというか、
全くかけ離れた評価指標をその段階で策定するんです。
目的は、投資効果が「ある」という形に持っていくためです。
これってフェアではないですよね。
こんなことをしていたら、
どんな投資も、投資効果ありという判断になります。
こんな評価なら、やらない方が時間も労力も
無駄にしないぶんましですよね。
IT投資を例に出しましたが、
このようなことって探してみると、
身近に色々とありませんか？
評価を行うためには、評価を行う対象期間の事前に、
評価指標、基準、標準をしっかりと定めておくこと。
これがない「評価」は、
実は評価していないのと同じではないでしょうか？
大げさかもしれませんが、
日本の組織が「意思決定が苦手」と言われる原因の
ひとつはここにあるのではないかと推察しています。
でも、評価指標をしっかりと明確にされるって、
これはこれで結構シビアなものなんですが。
自分自身のタスク評価にもこの考えは応用できますので、
是非試してみてください。
ではでは、また次回。
再見。
今回は、賞与時期が近いということもあり、「評価」について。
最近は年棒制などの広がりによって、
関係ない方々もいるかと思いますが、
やはり多くのビジネスマンにとっては、
賞与の評価が色々と話題になる時期
ではないかと思います。
僕自身の経験からの感想なのですが、
日本の企業、というか組織においては
この「評価」が上手に行われているところって
少ないように感じます。
たとえば、人事の評価について、
海外特に欧米系の企業では一人ひとりの
ジョブディスクリプションが非常に厳格に定められており、
それに比較し、
対象人物の評価が定められます。
もう少し単純モデル化すると、「評価」を行う場合には、
その「基準・標準」をしっかりと明確化し、
それに照らし合わせて評価を行っていく、ということ
になります。
日本の組織で、そこまでしっかりと、
前もってしっかりと「基準・標準」
を定めているところってあまりないような気がします。
こんなことを言うと人事関係の方々は
「そんなことはない」と言うかもしれませんが。
この「評価」の問題って何も人事だけではなく、
企業活動のあらゆる側面で
見られる問題ではないかと思います。
たとえば、
ITの投資の効率性向上を目的としてコンサルティングを行ったことがあるのですが、最大の問題はこの「評価基準」でした。
通常、IT投資を行う前には、投資目的があるわけですよね。
投資の評価は、この目的に対してどの程度達成できたのか、
できていないのかを明確にすることが最低限必要ですよね。
すると、論理的には
「投資を実行する前に、評価指標を決定しておく」
ということが最も重要になります。
日本の組織の場合、これがないことが結構多いんです。
そのため、評価をする段階になると、
当初の目的とは異なったというか、
全くかけ離れた評価指標をその段階で策定するんです。
目的は、投資効果が「ある」という形に持っていくためです。
これってフェアではないですよね。
こんなことをしていたら、
どんな投資も、投資効果ありという判断になります。
こんな評価なら、やらない方が時間も労力も
無駄にしないぶんましですよね。
IT投資を例に出しましたが、
このようなことって探してみると、
身近に色々とありませんか？
評価を行うためには、評価を行う対象期間の事前に、
評価指標、基準、標準をしっかりと定めておくこと。
これがない「評価」は、
実は評価していないのと同じではないでしょうか？
大げさかもしれませんが、
日本の組織が「意思決定が苦手」と言われる原因の
ひとつはここにあるのではないかと推察しています。
でも、評価指標をしっかりと明確にされるって、
これはこれで結構シビアなものなんですが。
自分自身のタスク評価にもこの考えは応用できますので、
是非試してみてください。
ではでは、また次回。
再見。