融資はいらないけど、創業計画が必要な理由②

前回は「起業をするときにお金を借りたほうがいいのでしょうか？という疑問にお答えいたしました。

こんにちは、元銀行員×ショップ店長の異色の経歴の経営コンサルタント：多店舗展開サポーター・中小企業診断士の鈴木崇史です。

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起業を考えている方、起業してこれから事業を拡大する方にとって重要な疑問だと思います。

この疑問への答えは

融資はいらないけど、創業計画が必要な理由①

をご覧ください。

一言で言うなら、借りても借りなくてもどちらでも良いです。

ではここからが本題です。

融資はいらないけど、

融資の時に作る創業計画は必要です。

絶対です。

銀行員時代にこんなお電話を受けたことがあります。

お客様「創業融資を受けられますか？」

私「審査はありますが、もちろんです。まずはお越しいただき事業計画を見せてください」（やったー新規融資ポイント１獲得だ！）

お客様「そんなのないよ。受けられるなら作るよ」

私「融資とは関係なくこういうビジネスをするという計画はありますよね？」

お客様「あるけど、書いてる時間なんかないし、借りられないなら無駄だし、じゃあやめときます」

もしかして、このお客さんの考えわかる！

って思いましたか？？

結論です：創業計画は絶対必要です。

理由①

予想通りの売上・利益にならなかったときにどこを改善すべきかが分かる

ビジネスは最初から上手くいきません。はやく失敗してはやく修正するしかありません。そのためにはズレに気づく必要があります。

スタート資金100万円

売上高600万円

原価300万円

経費280万円

利益20万円　

税金10万円

残り現金20万円・・・・あれ？？現金少ない

まず売上は多いですか？

利益は十分ですか？

わかりません。

さらに税金払っている

＝黒字なのに現金が100万円から20万円になっています。

もうわけがわかりませんね。

こうしていればよかったんです。

スタート資金100万円

売上高600万円（計画800万円）

原価300万円（計画400万円）

経費280万円（計画250万円）

利益20万円　（計画150万円）

税金10万円　（計画75万円）

残り現金20万円（計画150万円）

計画と対比するとどこに問題があるかがわかりますね。

仮説の無い検証は意味がありません

必ず計画が必要です。

理由②

売上・利益だけ見ていると現金が底をつきる

どういうことでしょうか？

売上と利益の計画だけでいいのではないでしょうか。

違います。仕入計画が必要です。そうしないと仕入れを増やして売上が立つ前に税金を払ったりすると資金が底をつきます。

いわゆる資金繰り倒産というやつですね。

創業融資を受けるには2か月くらいはかかります。こうなってからではもう遅いです。

本当は、もっともっと創業計画を作るべき理由はあります。

ですので、融資を受けるために創業計画を作るのではなく自分のビジネスを成功させるために作ってください。

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融資はいらないけど、創業計画が必要な理由①

起業をするときにお金を借りたほうがいいのでしょうか？？こんな疑問を頂きました。

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起業を考えている方、起業してこれから事業を拡大する方にとって重要な疑問だと思います。

ちなみに、中小企業診断士が担当させていただくコンサルティングの中で多いのが融資サポートです。

なので融資案件が多ければ多いほど仕事にはなりますが、ここは本音でお話いたします。

借金なんてしない方がいいにきまってます！！

ではお店を出したい人、機械を買いたい人はどうしたらいいでしょうか？？

ここでわかりやすい例を出します。

住宅です。

3000万円の家を買いたいとします。

①3000万円を借りて、年間120万円づつ35年返済していく

②賃貸住宅に暮らしながら頑張って年間100万円づつ貯めて30年後に家を買う

おすすめは①です！

利息分損です。それでも持ち家で暮らすという30年が手に入ります。融資とは時間を買うものです。

だから必要であれば使った方がいいです！！

ではもう少し、事業者向けの内容で説明します。

お店を出店します。美容院（ヘアサロン）にします。

①内装にお金をかけてオシャレにしたいので500万円融資を受けました。ちなみにすでに固定客はいて、それほど増やす気はありません。

②お客様もだいぶ増えてきたので鏡と美容椅子を増やします。そのための什器・改装費で500万円融資を受けました。月に200人カットのお客様が増え、売上は月に100万円増え、利益は５０万円増える見込みです。

融資を受けて設備投資を行うべきは②です。資金がたまってから改装するよりも融資によって時間を買うことでより多くのお客様にサービスを提供できます。

ですので時間を買うという目的に合致しているかどうかで判断すると分かりやすいと思います。

融資はいらないけど、創業計画が必要な理由②に続く

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来期の売上目標を前年対比で決めてはいけない理由

こんにちは、元銀行員×ショップ店長の異色の経歴の経営コンサルタント：多店舗展開サポーター・中小企業診断士の鈴木崇史です。

さて、本日は経営者の皆様の重要な仕事である売上目標の立て方について述べていきます。

3月末決算の場合、来期計画書の土台作りの真っ最中の経営者も多いのではないでしょうか？

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目標は間違えても前年対比で決めないでください。

まず、目標設定の基本的な流れです。

①ありたい姿を描く

②そのために必要なキャッシュを算出する

③キャッシュを生むための利益を算出する

④必要利益損益分岐点（以下必要BEP）を算出する

あなたの企業では業界シェア20％を目指し、5年での達成を目指しているとします。

①業界シェアを20％にするためには5年間で200店舗の出店が必要となり、

今期に20店舗の出店、有利子負債の返済を考えると

②既存店のキャッシュフローは8億円が必要になる

年度末の未入金額を考えて固く見積もると12億円の利益が必要です

③好調なA店の必要利益は3,000万円としよう

今期赤字店舗のB店は貢献利益（≒本社経費を除く部門利益）300万円としよう

と決めていきます

④そうすると粗利率、固定費を考えてA店の目標は1億円だな、B店の目標は6000万円だな

と決めていきます。

そうなんです。A店・B店の前年の売上高はでてこないのです。

前年は前年です

次に目標達成の施策を組み立てます。

①今まで通りのやり方での予想売上を算出する

②目標との差を埋め、目標比50％超えるための施策を積み上げる

③施策の優先順位・行動計画を決定する

①②③A店は何もしなくても9,000万円はいくな、では15,000万円に届くためには

これをしていこう。

①②③B店は何もしないと4,000万円だな、では9,000万円に届くためには

これをしていこう。

と施策を積み上げます。

なぜ150％を目指すのか、施策を積み上げておかないと、

実行できない施策、成果がでない施策、アクシデントがあったさいに挽回が出来ないからです。

目標は施策とセットで立てる必要があります。

数字の裏付けですね。

そうしないと、現場スタッフから、よくわからない数字としか見てもらえません。

ご参考にして頂けたら幸いです。

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完結編『吉田松陰『孫子評註』を読む』の書評③

前回まで、吉田松陰はリーダーが死地に身を投じる率先垂範を重視していたこと、官学である儒学礼賛に固まった幕末の世相に対し、過度なこだわりを戒め虚心坦懐に学び本質を求める姿勢を重視していたことをお伝えしました。

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さて、『吉田松陰『孫子評註』を読む』の書評①・書評②の続きで本書から学んだことを述べさせていただきます。

⑤組織の力を発揮させるには～続～

前回、松陰は死地に活路を見出すことで組織の力が発揮されること

リーダーが率先垂範し死地に身を投じることの大切さを強調していたことをご紹介いたしました。

そこで蘇秦・張儀という合従連衡を説いた

戦国時代（古代中国、もちろん日本の戦国時代の語源）の外交家を低く評価していたそうです。

ここはやや疑問ですね。孫子の戦わずして勝つという思想からすれば外交はとても重要なはずですが・・

国力が充実していなければ同盟は意味をなさないという考え方をとっているようです。

企業経営においてはまず自社の経営に集中することが大切ですね。

そうしないと、弱者連合と批判されることになるのでしょう・・・

ただ、他社との連携も大切ですよね。難しい問題です。

一方で背水の陣を発明した韓信については高く評価しているそうです。

孫子では川の前に陣を敷かない、川を前にして陣を敷くというのが定石とされています。

しかしこの死地に投ずることの効果を生むためにあえてセオリーに反した背水という応用技を繰り出したのです。

これは物事を表層でなく本質を捉えることで応用が利くといういい教訓だと思います。

著者あとがきより

本書は松陰の著作の解説が中心の中、やっと著者の意見や想いが述べられています。

私も不勉強で初めて知りましたが、1939年に『孫子の兵法で証明する日本の必敗』という論文を

中国の戦略家が発表していたのです。

日本独自の兵法への賛美が招いた失態と述べられています。

私も「これはうちの会社のやり方だ」「こうやって成功してきた」

そうやって経営学の基本をおろそかにして業績不振になる企業を多く見てきました。

やはり守・破・離の守ですよね

明治以降孫子の研究はおろそかになりました。戦後は孫子を戦争に関する書としてでなく

経営について論じるものばかりになったと嘆いています。（耳が痛いです・・でも経営に生きる教えが一杯です）

お付き合いいただきありがとうございました。

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『吉田松陰『孫子評註』を読む』の書評②

前回は吉田松陰が官学である儒学礼賛に固まった幕末の世相に対し、

過度なこだわりを戒め虚心坦懐に学び本質を求める姿勢を重視していたことをお伝えしました。

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さて、『吉田松陰『孫子評註』を読む』の書評①の続きで本書から学んだことを述べさせていただきます。

④またまたバランス感覚

孫子は「九変の利を知る」ことで地の利を生かすことができる

「九変の利を知らないと」地の利も害になると原文で述べています。

松陰はここから同じ状況にも「利」「害」の両面があり、それを洞察することで変化に対応できる

という解釈を導いています。

また利と害を超えた強すぎるこだわりを持っていては危険だと解釈していると述べられています。

ここでもものごとへの強すぎる思い込みを戒めています。

私もサラリーマン時代の会議で全員が強気な現状分析だったり、全員が弱気な現状分析だったり

することに違和感を覚えることが多々ありました。そういう時は逆の視点を提供したくなります。

忖度ができない性格なので周りをヒヤヒヤさせてました・・・

⑤組織の力を発揮させるには～背水の陣（韓信）～

幕末の国難において松陰の大テーマはどうすれば日本全体が一致団結して国難に対峙できるか

ということでした。

孫子では理想の組織の在り方を卒然という名の大蛇に例えています。頭と体と尻尾の連係プレーがとれた姿です。

そのためにはそうせざるを得ない状況に追い込むことが大切とあります。

松陰はそれを死地に身を投じること、リーダーが率先して死地に赴くことの必要性を述べています。

率先垂範ですね。

文字制限です。『吉田松陰『孫子評註』を読む』の書評③に続く

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『吉田松陰『孫子評註』を読む』の書評①

吉田松陰といえば、『留魂録』の「身はたとえ　武蔵の野辺に　朽ちぬとも　留めおかまし　大和魂」に現わされるように尊王愛国の志士として有名です。しかし、彼の長州藩での本職は兵学師範であって思想家でも、宗教家でもありません。

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さて、本日は森田吉彦著：『吉田松陰『孫子評註』を読む』から学んだことを述べさせていただきます。

吉田松陰の29年という短い人生の中で大きな著作は『留魂録』『講孟余話』『孫子註解』です。

しかし、私は恥ずかしいことに『留魂録』しか読んだことがありませんでした。

一方で孫子（著者孫武）は経営学に直結することから、書き下し・訳本・解説書とかなり読み込んできました。

これは読まないわけにはいきません。

内容のまとめは省き、学ぶべきポイントだけをまとめてみます。

①バランス感覚・虚心坦懐

当時は太平の世で兵学は軽んじられた学問でした。

一方で儒学が隆盛を極めていました。朱子学が官学でもあり、当然のことでしょう。

そこで松陰は孫子擁護から筆を進めています。反対に講孟余話では孟子を批判することから始めています。

孫子を重視して、孟子を軽視したわけではないようです。

当時孟子は聖典視され、批判的に論じること等タブーだったそうです。

反対に孫子は武士道に反すると言われ嫌う人もいます。

松陰は予断を持たず世間の評価に惑わされず、虚心に古典を読むことの大切さを教えてくれています。

世間の声に流されることなく自分の眼で物事を捉えたいと思います。

②バランス感覚・倫理と権謀術数の緊張関係

孟子は倫理重視、孫子は権謀術数重視と言われています。

しかし、松陰はそう捉えてはいないようです。

孟子は戦いをし左右する根本として君主の仁政を捉えているの述べています。

一方で孫子は大切なものは「道・天・地・将・法」と述べています。

一番目が「道」（理念・理想・事業目的）です。

松陰が学んた山鹿流兵法では権謀に流れるのも仁義に拘泥するのも良くないと考えるそうです。

社会貢献を掲げる企業に対し、きれいごとだと冷ややかに捉える風潮があります。

どうせ本心は利益重視だろうと。

しかし、理想と利益の両方を追い求めることが正しい在り方なのだと思います。

本書を読み、サポートする企業の皆様にこのことをしっかりお伝えしたいと決意を新たにしました。

③不敗の体制

プロ野球元監督の野村克也氏は「勝ちに不思議の勝ちあり、負けに不思議の負けなし」とよく言っている。

元々は江戸時代の剣術書に出てくるものらしいです。

本書でも不敗は己次第だが、勝機は敵次第であるとあります。

不敗のためには「道を修めて法を保つ」のが必要とあります。

現代の企業に置き換えると

道・・・理想・理念・大義

法・・・人事・権限・管理・経理

となります。孫武が命令違反をした王の寵姫を切った話は有名です。諸葛亮が泣いて馬謖を切ったのも有名です。

私がこれまでお会いした企業様でも立派な経営理念を抱え、高いマーケティング力で売上を伸ばしていたものの

「法」の部分で火種を抱えてしまうケースがありました。

いわゆる社長判断・個別判断です。給与も、手当も統一する基準がないため、不公平感が生まれてしまいます。

これまでの貢献を基にイレギュラーな対応をしてしまうケースです。

Aさんはなぜ、短時間勤務なのにボーナスがあるの？

Aさんはこれまでの貢献が大きいので社長が特別に判断したから

ではBさんもそれは適用されるべきでは？

それは社長の判断だから・・・

これまで勝ってきた企業にありがちではないでしょうか？

不思議と勝ってきたとしても、負けない体制を作っていなければ組織が崩壊してしまうかもしれません。

『吉田松陰『孫子評註』を読む』の書評②に続く

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最強組織が簡単に崩壊した理由

こんにちは、元銀行員×ショップ店長の異色の経歴の経営コンサルタント：多店舗展開サポーター・中小企業診断士の鈴木崇史です。

この「歴史に学ぶ経営の要諦」シリーズでは自社のビジネスを大きく飛躍させたい経営者に向けた歴史に学ぶ経営ノウハウをお伝えいたします。

本日は『武田家滅亡』（伊東潤著）より現在の経営に生かすべきエッセンスを学び取りたいと思います。

まず武田家のあっけない瓦解は敵方の織田信長でさえ予想してなかったことでした。戦国最強とうたわれた武田軍が1575年に長篠の戦いで惨敗を喫し、1582年3月の滅亡に繋がったと言われることがあります。しかし、北条・上杉氏との同盟が機能し、1578年前後には織田方から同盟を持ちかけられる（甲江和与）までに勢力が回復している。その後、御館の乱で北条家との同盟が決裂するも関東方面では佐竹氏との甲佐同盟が機能し、北関東での勢力を拡大していた。武田家の勢力の大きな後退は1581年3月の高天神城の落城です。

これを現代の経営に例えるなら長篠の戦いで経験豊富な重役たちが引退し、御館の乱で強力な提携先を失うものの、売上高の減少自体が始まったのは倒産のわずか1年前なのです。高天神城の落城は大企業を1年で倒産に導く程の打撃だったのです。大きな影響を与えた要因は以下の通りです。

・高天神城の守備兵は遠江衆・伊那衆（南信濃）という最前線の他国衆（先方衆と呼ばれた）であった。

・戦線を維持できなくなっても降伏交渉や撤退をせずに見殺しにした。

・勝頼自身は形勢が有利な北関東戦線に出陣していた。

この結果、木曽衆の反乱・伊那衆の無抵抗を招き、高遠城の戦い以外は織田軍に組織的な抵抗をすることが出来なかったのです。後詰はこない、他国衆は見捨てられるというイメージが浸透してしまった。ならば降伏するしかない。

これを現代の経営に置き換えると

・崩壊した部門は買収された子会社の社員や、中途入社組など社内の主流派以外で構成された部門（拠点）だった。

・競合先の新商品に押されるも、人員や資金的な援助もせずに販売活動・営業活動を続け、サービス残業・長時間勤務での飛び込み訪問を続けさせて、多くの社員が疲弊し、退職も認めないため、姿をくらます社員が出る中、やっと営業停止の判断がされた。

・社長や主流派は資金・人員を好調の部門（拠点）に回し、攻勢を強めていた。

この結果、他の部門・子会社の社員は我先にと顧客情報やノウハウを土産に競合先に再就職していき、市場シェアをまるまる失って、崩壊状態の中、社長が自殺し債務不履行が発表されるという流れになります。

本件からの教訓のまとめ、苦戦がしいられる経営環境の下では以下の方策を心掛ける必要があります。

・子会社・非主流派の社員に競合に押されている部門・拠点を任せるのではなく、エース級人材を投入し、速やかに撤退・戦線の縮小を実施する。

・その目途が付いた後、戦力を集中させ、優勢な部門で攻勢をかける。

競合である王者が予想もしないほど組織はいとも簡単に崩壊する。

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歴史に学ぶ経営の要諦②大山元帥に学ぶ経営者の役割

こんにちは、元銀行員×ショップ店長の異色の経歴の経営コンサルタント：多店舗展開サポーター・中小企業診断士の鈴木崇史です。

この「歴史に学ぶ経営の要諦」シリーズでは自社のビジネスを大きく飛躍させたい経営者に向けた歴史に学ぶ経営ノウハウをお伝えいたします。

本日は『坂の上の雲』司馬遼太郎著より経営の要諦を学びたいと思ういます。

本稿の主人公は日露戦争における満州軍総司令官大山巌陸軍元帥です。

日露戦争期間陸軍の作戦面をリードしたのは満州軍総参謀長児玉源太郎陸軍大将です。本書でも開戦から満州方面の遼陽・沙河・黒溝台・奉天の会戦だけでなく旅順要塞の攻略でも手腕を発揮した。大山元帥は児玉大将以下参謀陣の提案にゆだねる事が多かったようです。

では総大将の役割とは何だったのでしょうか。

ここから現代の組織における経営者とエース人材の役割分担が見えてきます。

それは以下のエピソードを通して学ぶことができます。

大山元帥は「勝ち戦は児玉さんに任せる、負け戦になったら私が出ていく」と言っていたそうです。その通りに戦争は進んでいたが沙河会戦では弾薬が乏しい中、ロシア軍の強力な攻撃にさらされます。児玉大将以下参謀陣が慌てて対応を協議していると、奥から大山元帥が現れ、「外が騒がしいですが何かあったのですか？」ととぼけた様子で問いかけ、場の空気を一変させました。これにより冷静さを取り戻した日本軍は危機を乗り越えます。

大山型の総大将の役割は崩壊を防ぐことです。

司馬遼太郎氏もそれこそが総大将の役割と述べています。負け戦となった時に崩壊を防げるかどうかは総大将の信頼感にかかっていると述べられています。

戦いは負けなければいいのです。そして潮目が変われば勝利に繋がります。

◆業績が好調の時に前に出で目立ち、手柄を誇示する経営者

◆業績が悪化すると、その部門長に対応を任せて自分は関りを持とうとしない経営者

どちらも大山元帥とは対極です。

ー本稿のまとめー

経営者は業績が順調な場面では能力の高い部下に花を持たせ、支援をする

（支援型リーダーシップ）

業績が苦しい場面では前面に立って指揮をする（これは能力ではなく信頼がないと成り立たないことです）

（強力なリーダーシップ）

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マーケティングにおける２つの大切なこと①

新年あけましておめでとうございます。今年は平成最後の年ですね。多くのビジネスマンの方にとって飛躍の年になるようお祈りいたします。

さて、今回は都市部で店舗型BtoCビジネスで売上を伸ばしたい社長に向けてお届けいたします。

マーケティングとはなにか専門的で、データ収集や分析が必要な難しいものと思われがちです。しかし、データも分析もマーケティングの精度を高めるためのものです。

最も大切なことはもっと基本的なことです。

ターゲティングです。

もしかしてお客様を限定するようなことはしない方がいいとお考えですか？

市場シェア100％を目指していますか？

だれにとってもいいお店なんてありません。

そうではなく、その人にとって世界で一番のお店を目指しましょう。

では、その人をどう決めるのでしょうか？どのくらい絞ればいいのでしょうか？

ここはできるだけ細かく絞って下さい。住む地域、車派か電車派か？値段重視？見た目重視？ストーリー重視？男性？女性？何歳？ひとり暮らし？ファミリー？とにかく絞って下さい。

このブログもターゲットを決めました。先程お読みになったでしょう。「都市部で店舗型BtoCビジネスで売上を伸ばしたい社長」と。

ちなみに商圏内の巨大なショッピングモールがある地方よりも、競合他店と熾烈に顧客を奪い合う都市部の方が尖ったターゲティングの効果が大きいです。（私も東京・横浜で店長経験を積みました）

とにかく細かく絞ってターゲットを限定しましょう。

そしてそのターゲットにとって世界一のお店をデザインしましょう。

デザインとは内装の話ではありません。もちろん内装もですが、商品プラン・価格設定・アフターサービス・立地・告知方法全てです。

ここでこんな疑問をお持ちになりませんか？絞ったはいいが、その中でどの人をターゲットにすべきかが難しい。

はい、難しいです。

いくつかの基準があります。まずは母数が多いことです。ファミリー層の多い地域で単身者向けのビジネスをするよりもファミリー向けのサービスを行った方がいいでしょう。

次に自社の強みとの関係も考える必要があります。得意な分野で戦うことが大切です。ところが自社の強みが見えていないことも多いようです。その場合は自社の強みを知るところから始めなくてはいけません。これについては次回「マーケティングにおける２つの大切なこと②」の中で触れていきます。

次に競合との関係で考えます。いくら母数が多くても競合が多ければ価格競争に巻き込まれてしまいます。特に強い競合とは意識的にターゲットをずらして、違うジャンルのお店と言われるようにするのが良いでしょう。（ポジショニング戦略）

いかがでしょうか？マーケティングは大企業の専門部隊がビックデータお用いてパソコンと睨めっこしながら行うものではありません。現場からの情報をもとに社長が捨てる勇気と決断を持ってターゲットをはっきりとさせていく行為です。お客様の姿をはっきりとさせ、全社で共有し、世界一のサービスを提供していきましょう。

銀行融資担当のホンネ知ってますか？

こんにちは、元銀行員×ショップ店長の異色の経歴の経営コンサルタント：多店舗展開サポーター・中小企業診断士の鈴木崇史です。

この「店舗を増やしたい社長・虎の巻」シリーズでは自社の店舗ビジネスを大きく飛躍させたい経営者に向けた多店舗化ノウハウをお伝えいたします。

さて、本日は多店舗展開を考えている経営者必読の内容です。

出店資金の調達についてです。

中小企業の経営者の方で資金調達をお考えの方、基本的には「銀行借入」だと考えてください。資金使途によっては補助金・助成金という選択肢もありますが、メインの手段は借入です。また最近ではクラウドファンディングでの資金調達が盛んなイメージですが、ここは考えない方がいいです。2018年の銀行貸出残高は530兆円（日銀統計）に対し2016年のクラウドファンディング調達額はわずか500億円、年間増加率もわずか30%です。私も話題性・ファンづくりを重視してクラウドファンディングでの資金調達を提案することはありますが、資金調達は副次的な目的となります。

さて、問題ですが銀行員が財務諸表でもっとも重視するのは何でしょうか？PLでしょうか？BSでしょうか？

答えはCF（キャッシュフロー）です。

財務分析で必要とされる視点は「安全性」「流動性」「成長性」「収益性」「公益性」となり、順番に重要とされます。この中で考えるべきが「安全性」項目のCF、及びBSです。ここを理解していないと、赤字か黒字かだけをアピールして、融資担当者に上手く伝わらないことになります。

ただし、この話はPLが重要でないということではなく対金融機関での「話し方のスキル」のお話です。

そして、もう一つ重要な情報をお伝えいたします。それは融資担当者のホンネです。

意外なことかもしれませんが、融資担当者は融資をやりたくて、やりたくて、たまらないんです。皆さんの企業の販売・サービスの現場での目標はなんでしょうか？売上や利益ではないでしょうか？それが銀行員にとっては融資実行額や融資残高なんです。また、ビジネスマッチングや従業員への住宅ローンや保険商品の販売など職域営業と呼ばれるものをやりたくて、やりたくて、たまらないのです。

だから、それを助けてあげればいいのです。融資をさせてあげましょう。

銀行員はめちゃくちゃ忙しいです。銀行貸出残高は横ばいでも、融資利率は大きく低下しており、その分人員は削減されています。しかし、融資の件数は減らないので融資1件にかける時間が減っています。しかも、残業もさせてもらえません。

そこに、よくわからない業種の融資案件が来て、よくわからない説明をされたらどう思われるでしょうか？

やってられねえ！！となります。多くの銀行員は銀行以外で働いた経験がありません。そして、創業・小規模事業融資は若手担当者が担います。彼らは融資案件の内容をよくわからないままでは支店長に説明できません。なので、やんわりと断ります。「もう少し、実績を出してから」とか「前回融資から時間が経ってませんので」とか・・・正式な融資稟議を起こしていないので、融資否認ではないのです。申し込み自体が存在しないのです。

そんな銀行融資担当の仕事をやりやすくしてあげて味方に付けて行きませんか？

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