今週の言葉（９３） 実情を知るのは現場 その意見を聞かなければ 経営の判断を誤る

実情を知るのは現場
その意見を聞かなければ
経営の判断を誤る


野木森 雅郁（のぎもり・まさふみ)氏
[アステラス製薬会長]

　旧山之内製薬と旧藤沢薬品工業が合併して

　アステラス製薬が誕生して、この4月に10周年

　を迎えました。

　私が手にしているのは、合併のアドバイザーを

　務めた会社から贈られた、「ツームストーン」と

　呼ばれる記念品です。


　社長に就任したのは、合併から1年余りしかたって

　いない2006年6月。


　社長になって肝に銘じたのは、自ら心がけ、周囲

　にも求めてきた「現場主義」の遂行です。

　現場主義といっても、よく言われる3現主義、

　すなわち、「現場」に出向いて「現物」に直接触れ、

　「現実」をとらえるといったものではありません。

　日々訪れる意思決定の局面で、現場を最もよく

　知っている人の意見を聞き、それをベースに判断

　するというものです。


　企業ではポジションが上になるほど、権限が

　大きくなり、自分で決められる範囲が広がります。

　自己顕示欲の強い人は部下の意見を聞かずに、

　自分だけの考えで判断を下そうとしがちです。

　それではダメでしょう。


　どの会社でも同じだと思いますが、大きな組織には

　いろいろな能力を持った人が集まっています。

　そうした人を生かさなければならない。

　その意味でも、意思決定を求められる時には、

　有能で、かつ懸案について実情を最もよく知っている

　人の意見を聞く。

　その姿勢を社長になってからも続けようと改めて胸に

　刻み、実行してきました。


　同じような人間ばかりではやれることは限られると。

　部下も自分と息が合う人ばかりを選んではいけないんだ

　と痛切に思いました。



　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（2015.06.08 号から)　

　

アステラス製薬会長　野木森 雅郁 氏

「日経ビジネス」　2015.06.08 号　P.001
「日経ビジネスDigital」　2015.06.08

キーワードは、　現場の意見　です。



私は、最初、３現主義を思い浮かべていました。
「現場」「現物」「現実」です。
現場に足を運び、現物を見て、現実を確認する、
直視するというものです。


ところが、野木森さんは３現主義のことではない、
ときっぱり発言しました。


　「現場主義といっても、よく言われる3現主義、

　すなわち、『現場』に出向いて『現物』に直接触れ、

　『現実』をとらえるといったものではありません」。


　現場をよく知っている人の意見をよく聞くことだ大事

　だ、と述べています。


どの会社でも似たようなものでしょうが、本社勤務
の人たち（お偉いさん？）は現場から最も遠い存在
で、現場のことは現場からのレポートを読んで知って
いる程度であるにもかかわらず、すべて把握している
と勘違いしているケースが多々あります。


私は過去、６業種６企業（商社、自動車業界、出版業界、
建設業界、和菓子業界、介護業界）に勤務した経験が
ありますが、どこも同じようなものでした。


職種は経理と営業、在庫管理の３つですが、経理が最も
長く、通算で約26年、営業が6年、在庫管理が1年半です。


本社の人間は自分たちの方が、現場の人間より優秀で
あることを鼻にかけ、威張って見せるだけで、現場のこと
をほとんど理解しようとしませんでした。


ですから、現場の本質的な問題（＝全社的な問題）が、
何一つ理解できず、解決できなかったのです。


私は、現場も本社勤務も経験しましたので、両方の立場
の違いと実態が掴めました。残念ながら、十分な成果に
結びつけることはできませんでしたが・・・・・。






ポイントは、
　本部、本社は現場から最も遠いロケーション　
です。


この言葉の意味は、物理的にも心理的にも現場から
最も遠い場所に位置している、ということです。


現場責任者は、本社の方を向いて仕事をしている
ケースがあるため（本社勤務を希望しているため？）、
現場の実情を率直に伝えることができていないことが、
ままあります。


本社側の人間は、上から目線で、一方、現場側の人間
は劣等感から面従腹背するか、むやみに反発するか、
のどちらかの態度を示します。


本社の意見をすべて受け入れ、従順な態度を示すだけ
が現場の人間がすることではありません。


現場を知悉するからこそ、現場の意見を率直に述べる
ことができなければ、また本社はそうした雰囲気を醸成
できなければ、真の問題解決には至らないでしょう。


本社は、間接部門ですから、利益にほとんど貢献して
いないことをもっと自覚するべきです。


現場が利益を生み出しているのです。
売上や利益の源泉は現場にあることを、もう一度、
考え直してみる必要があります。





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『マキアヴェッリ語録』 塩野七生 （０７） 言葉の迷宮（１６４）

『マキアヴェッリ語録』　（０７）





『マキアヴェッリ語録』　塩野七生　新潮文庫
平成4年11月25日　発行

目次
第１部　君主編
第２部　国家編
第３部　人間編





マキアヴェッリ（日本ではマキャベリと表現されることが多い）
は『君主論』の著者として知られ、「マキャベリズム」が
人口に膾炙しています。


その思想を端的に表現する言葉は、
「目的は手段を正当化する」
です。


目的のためならどんな手段を講じてもかまわない、と解する
ことが多いですね。


実は、私もこの書を読むまではそのように解釈していました。
言葉を文脈の中で解釈せず、言葉が独り歩きすることの怖さは、
風説の流布でも経験することです。


福島第一原発事故以後、周辺にお住まいの方々は風説の流布
に悩まされ続けています。拡散した誤情報はさらに誤情報を加え、
拡大していきます。容易に訂正されることはありません。



話しを戻しますと、マキアヴェッリの実像はどのようなもので
あったのか、そして「目的は手段を正当化する」と言っている
ことの真意は何だったのか、を知りたいと思いました。


先入観を取り払い、大前研一さんが言う、「オールクリア
（電卓のAC）」にしてマキアヴェッリの説くことに耳を傾ける
ことにしました。


マキアヴェッリは、1469年5月3日にイタリアのフィレンツェで
生まれ、1527年6月21日に没しています。15世紀から16世紀
にかけて活躍した思想家です。５００年位前の人です。

ニッコロ・マキャヴェッリの肖像画　Wikipedia から

　


塩野七生（しおの・ななみ）さんは、「まえがき」に代えて
「読者に」で次のように記しています。塩野さんが解説
ではなく、また要約でもなく、「抜粋」にした理由を説明
しています。


尚、10ページ以上にわたる説明からポイントとなる言葉を
「抜粋」しました。

　この『マキアヴェッリ語録』は、マキアヴェッリの思想の

　要約ではありません。抜粋です。

　なぜ、私が、完訳ではなく、かといって要約でもなく、

　ましてや解説でもない、抜粋という手段を選んだのかを

　御説明したいと思います。

　第一の理由は、次のことです。

　彼が、作品を遺したということです。


　マキアヴェッリにとって、書くということは、生の証［あか］し、

　であったのです。


　マキアヴェッリは、単なる素材ではない。作品を遺した

　思想家です。つまり、彼にとっての「生の証し」は、今日

　まで残り、しかもただ残っただけではなく、古典という、

　現代でも価値をもちつづけているとされる作品の作者でも

　あるのです。生涯を追うだけで済まされては、当の彼自身

　からして、釈然としないにちがいありません。


　抜粋という方法を選んだのには、「紆曲」どころではない

　マキアヴェッリの文体が与えてくれる快感も、味わって

　ほしいという私の願いもあるのです。そして、エッセンスの

　抜粋ならば、「証例冗漫」とだけは、絶対に言われない

　でしょう。


　しかし、彼の「生の声」をお聴かせすることに成功した

　としても、それだけでは、私の目的は完全に達成された

　とはいえないのです。マキアヴェッリ自身、実際に役に立つ

　ものを書くのが自分の目的だ、と言っています。　

　

　　（前掲書　「読者に」から　PP.3-5、14）




マキアヴェッリの名言をご覧ください。


第１部　君主編

　側近に誰を選ぶかは、君主にとって軽々しく考えて

　よいことではまったくない。

　君主が思慮深いかそうでないかによって、優れた

　人材が登用されることになったり、無能な側近に

　囲まれることになったりするからである。


　側近が有能であり誠実であれば、それを選んだ

　君主は賢明な人と言うことができよう。

　なぜなら、人間というものを熟知しており、その人間

　の能力を活用することを知っているという証拠だから

　である。


　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　――　『君主論』　――

　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　（P.96）

　　　　　　　　　（０１９－１－０－０００－４９６）
　

　

　人間の頭脳には３つの種類があることを、覚えておくべき

　であろう。

　第１の頭脳は、自力で理解できるもの。

　第２のそれは、他者が理解したことを鑑別できるたぐい

　のもの。

　第３は、自力でも理解できず、かといって他者が理解した

　ものへの鑑別能力もないもの。

　第１の頭脳が最も優れ、第２の頭脳がそれにつづき、

　第３の頭脳は、無能の能を脳に代えてもかまわないほど

　と言ってよいだろう。

　だが、第１の脳が最も少ないのが現実である以上、

　側近の選択の良否は、人の上に立つ者にとって重要

　このうえもないことになるのである。

　　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　――　『君主論』　――

　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　（PP.96-97）

　　　　　　　　　 （０２０－１－０－０００－４９７）
　

　結果さえよければ、手段は常に正当化されるのである。

　思慮に長［た］け力量の優れた人物ならば、手中にした

　権力も、それを活用した後に誰かに譲り渡すようなこと

　はしないにちがいない。

　なぜなら、人間というものは善よりは悪に染まりがちな

　もので、前任者が高い目的意識をもって使った権力も、

　後継者となると、私利私欲を満足させる手段に使って

　しまうことが多いからである。

　
　とはいえ、いかに一人の力量豊かな人物が全精力を

　投入したところで、その投入のたまものを以後も維持

　していくのは、その他多勢の人間の協力によるので

　ある。

　そして、この最後のことなしには、国家の存続は保証

　されえない。


　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　――　『政略論』　――

　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　（PP.103-104）
　　　　　　　　　　 　　　　　　 　　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　 　（０２１－１－０－０００－４９８）
　

マキアヴェッリは人間観察に長けた、ひとかどの人物
であったことがよく理解できます。


側近、参謀と言い換えてもよいかもしれませんが、
側近に誰を選ぶか、はとても大切なことです。


よくありがちなことは、yes-man（yes-personと言うべき
でしょうか）を側近に選ぶことです。


君主（リーダー）の考えや指示を忠実に守り、遂行する
人物です。たとえ面従腹背（表向きは従っているが、
腹の中では背いている）であってもいいと割り切って、
君主が側近に選ぶことがあります。


タイトロープを渡っているような不安定きわまりない状況
を生み出します。いつ裏切られてもおかしくないのです。


側近に「ご意見番」を置くことができるかどうかが、
鍵を握ると思います。


「裸の王様」になってはいけません。


ですが、自分より優秀な人物を側近に置くことをよしと
しないリーダーが多いのは事実です。


自分の地位が危うくなると考えてしまうからです。
自信の無さの裏返しですね。


後継者選びも同じ文脈で捉えることができます。
自分がリーダーであった時、後継者よりも上であった
ことを示したいがために、自分より劣る人物を後継者
に指名するのです。


そのため、会社や組織が弱体化してしまうケースは、
少なくありません。








結果さえよければ、手段は常に正当化されるのである。

これはとても有名な言葉です。
マキアヴェッリの『君主論』の中で、最も有名な言葉です。


「目的は手段を正当化する」というセンテンスで語られる
ことが多いですね！


目的を果たすためにはどんな手段を使ってもよい、
と捉えられがちですが、そうではなくて、正しい結果が
得られるように、あらゆる手段を講じるべきである、
と考えました。


「全体最適を考えろ」「大局的見地に立て」と捉え直すと、
この言葉の真意が理解できるのではないか、と思います。








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『サラリーマン再起動マニュアル』（４９） 新・大前研一名言集（１９６）

『サラリーマン再起動マニュアル』（４９）


大前研一さんは、私にとってメンターであり、
グールー（思想的指導者）の存在でもあります。


大前さんの著作を読んでいつも感じるのは、
物事の本質を捉えるずば抜けた能力です。


凡人である私は大前さんの足元にも及びませんが、
不断の努力を怠らず、一歩でも彼に近づきたい、
と思っています。



サラリーマン再起動マニュアル
２００８年１０月４日　初版第１刷発行　小学館
ISBN９７８－４－０９－３７９４５４－１　





目次
　［イントロダクション］志のあるサラリーマンは、
　　　　　　　　　　　　きつい仕事を厭わない

　第１章［現状認識］なぜ今「再起動」が必要か？

　第２章［基礎編］「再起動」のための準備運動

　第３章［実践編］「中年総合力」を身につける

　第４章［事業分析編］“新大陸エクセレントカンパニー”の条件

　第５章［メディア編］「ウェブ２．０」時代のシー・チェンジ

　［エピローグ］新大陸の“メシの種”はここにある




［エピローグ］新大陸の“メシの種”はここにある

　旧大陸を占拠するエスタブリッシュメントの

　死屍累々という光景は、若い人々を奮い立た

　せるものである。

　しかし、もっと若い人々には驚くほど覇気が

　なくなっている、という光景にも出くわした。

　高齢化社会が新たな事業機会を生み出す一方で、

　若い人々の慎ましさは経済を衰退させる。

　こうしたあらゆるＦＡＷ（Force At Work＝

　世の中に作用している力）をよく理解したうえで、

　徐々に新大陸でのトランサクションを得ていこう。

　まずは今までに学んだことを一度すっかり洗い

　流して、新しい旅路に出る覚悟を決めなくては

　いけない。

　あなたが何歳であっても、すべての人がここで

　オールクリアして、新しい地図を手に入れ、

　その踏破に向けた訓練を第一歩からやり直す覚悟

　が必要なのだ。

　本書が、そうした覚悟を生む契機となることを

　切望する。


　

　　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（今日の名言　49　　496）






大前研一さんと私は年齢がちょうど一回り（12歳）
離れています。


しかし、その年齢以上に遥かに頭の中身と行動力
に差がある、と大前さんの著作を読むたびに痛感
します。


構想力、コンサルタント力、提案力、実行力・・・。


どれをとっても私が及ぶようなものは何一つあり
ません。


それでも、いや、だからこそ大前さんの著作や
メルマガを通じ、大前さんの考え方を素直に受け
入れることにしているのです。


時には、かなり過激な表現も見受けられますが、
それは大前さんがそれだけ真剣に物事を考え、
モノマネではなくオリジナルな提案をし、
自ら実行しているからです。


そうした姿勢をいつも背中から見ていて、
頼もしく感じ、（勝手に）この人に師事し、
グル（思想的指導者）と仰いでいるのです。


若い人たちが買い物をしなくなった理由として、
フリーターやニートが増え、低収入の生活を
送っている現実があります。


パソコンを持っていなくても携帯、いやスマホ
（高機能携帯電話）を所持し、ゲームに興じて
いる若者たちがいます。


通信料金が高く、有料のゲームにまで手を出し、
携帯ゲーム依存症に陥っている人もいるようです。
コンプガチャで月数十万円の請求をされ、
身動きが取れなくなった人が現れ、社会問題化
しました。


コンプガチャサービスを提供してきたグリーや
DeNAはこのサービスを休止することを決めました。


私は、ゲームをしませんので、詳しいことは
わかりませんが、レアなアイテムを手に入れな
ければゲームに勝てない仕組みを作り出した、
ソフトメーカーと、そのゲームを提供し、
莫大な収入を得ていた企業は、例えは適切でない
かもしれませんが、日本国内で禁止されている
カジノの胴元、と言えなくもありません。


射幸心を煽るパチンコやパチスロと同様で、
依存症からなかなか抜け出せなくなっている、
と推測されます。


私も若い頃パチンコの一発台にはまっていたこと
があり、抜け出すのに苦労した経験があります。


話がそれてしまいましたが、若い人たちだけでなく、
高齢者にも雇用を創出していかなければ、
民主党政権が唱える「社会保障と税の一体改革」は、
実を結ばないことは確かです。



以上のオリジナル記事を書いたのは、3年前の
2012年5月24日のことです。


ですが、当時と現在を比べても、本質的に考え方は
変わっていません。





さて、長らく『サラリーマン再起動マニュアル』
から大前研一さんの名言をご紹介してきましたが、
今回が最後となります。


次回からは『お金の流れが変わった！』から
大前研一さんの名言をご紹介していきます。


引き続きお付きあいいただけますと幸いです。






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日経ビジネスの特集記事（１０９） 日野原・稲盛 魂の提言 日本の医療を救え（３）

＜このページでは、『日経ビジネス』の特集記事の
概要紹介と、管理人のコメントを掲載しています＞


日経ビジネスの特集記事(109)

日野原・稲盛 魂の提言
日本の医療を救え
2015.06.01




今週の特集記事のテーマは

「日本を、長寿を悲しむ国にしてはいけない」
103歳の現役医師、聖路加国際病院名誉院長の
日野原重明は言う。
「長寿世界一」は日本の誇りである。
だが、老人の医療費負担が現役世代に重くのしかかる。
2000年に約30兆円だった国民医療費は2025年に
50兆円を突破。
支え手の負担が限界を超えれば、社会は長寿を
寿げなくなる。
コスト構造をゼロから見直し日本航空（JAL）を再生した
京セラ名誉会長の稲盛和夫は言う。
「医療に従事するすべての人が経営マインドを持てば、
できることはまだまだある」
医療という「命のインフラ」をどう守るか。

　（『日経ビジネス』　2015.06.01 号　P.022）

ということです。



医療問題と高齢化は切っても切れない関係にあります。
日本は「少子高齢化」の先頭を切っています。
生産年齢人口（15～64歳）が減少傾向にあり、
高齢者を支える人たちの負担が重くのしかかってきて
います。


日本がこの問題をどう解決するのか、世界は注目して
います。先進国においては、いずれは日本と同じ道を
たどることが確実視されているからです。

日野原・稲盛 魂の提言
日本の医療を救え

（『日経ビジネス』　2015.06.01 号　表紙）
「日経ビジネスDigital」 2015.06.01

今特集のスタートページ

（『日経ビジネス』　2015.06.01号　PP.022-023）
「日経ビジネスDigital」 2015.06.01

第１回は、
「PART１　魂の提言
　日野原重明×稲盛和夫」
「PART２　夢の団地と必然の孤独死」
を取り上げました。


第２回は、
「PART３　算術が仁術を超えた日」
を取り上げました。


最終回は、
「PART４　初公開
　病院経営力ランキング」
をご紹介します。




今特集のキーワードは次の５つです。



　医療の質　
　利益の還元　
　仁術に限界　
　病院経営力　
　選択と集中　




では、本題に入りましょう！
最終回は「初公開　病院経営力ランキング」です。
１００位までが掲載されていますが、
この内の上位１５病院をご紹介します。


さらに、自治体別ランキングの上位３病院を掲載
します。自治体の規模、病院数に大きな差が
あるためです。


しかも、自治体によって３病院までしか『日経ビジネス』
に取り上げられていない６県（秋田、石川、山梨、
和歌山、鳥取、徳島）があることも、その理由です。


お断りしておきますが、このランキングはあくまで
「経営力」を基準にしたランキングです。


儲かっている病院であるかないかを比較したもの
です。


したがって、名医がいるとか、最先端治療のための
医療機器が設置されているなどを基準に病院を
格付けしたものではありません。


『日経ビジネス』の評価基準を、先にお知らせして
おきましょう。

　根拠としたのは、厚生労働省が2003年度から

　導入したDPC制度だ。従来の保険制度は、

　病院が医療行為を提供するほど儲かる出来高

　払い制だったが、診断群分類（DPC）ごとの

　定額払い制を徐々に広げてきた。

　今やDPC導入病院は1580（2015年4月時点）。


　ランキングの対象はDPC準備病院やDPC調査

　参加病院を含む全国1798病院。

　集客力（退院患者数、退院患者数シェア、

　退院患者数増加率）、効率性（患者構成指標、

　在院日数指標、病床稼働率、機能評価係数Ⅱ）、

　提供体制（医師数、看護師数、専門医割合、

　臨床研修人気度）、収益力（DPC入院総収入額、

　1日当たり単価、1床当たり収入、１患者当たり

　収入）という指標ごとに偏差値を算出。

　それらを加重平均して総合得点で比べた。

　医師数、看護師数、専門医割合は都道府県が

　公表する医療機能情報を使用した。

　指標分析は、全国の急性期病院の診療実績を

　ウェブで公表している「病院情報局」（運営：ケア

　レビュー）が協力した。
　

　　（P.035）





　PART４　初公開
　病院経営力ランキング　







まず、上位１５病院をご紹介します。

病院経営力ランキング　上位１５病院

（『日経ビジネス』　2015.06.01号　P.034）
「日経ビジネスDigital」 2015.06.01

表１を見て、気づくことは九州にある病院が１５病院中、
４病院と最も多く、しかも１０位内に３病院がランクイン
しています。さらに１～２位は熊本県内にある病院です。


これには理由があります。
後ほどお伝えします。




次に、自治体別ランキングを掲載します。
上位３病院を取り上げます。
先に述べましたが、３病院までしか取り上げられていない
県があるからです。


全国４７都道府県すべてを取り上げます。
あなたのお住まいの近くにある病院が、３位までにランク
インしているかお確かめください。




自治体　順位　　　　略称　　　　　　　　　総病床数　総合得点

北海道　 20　小笠原クリニック札幌病院 　　80　 　　 60.97
　　　　 　 21　札幌北楡病院 　　　 　　　　　231 　 　 60.93
　　　　 　 28　札幌白石記念病院 　　　 　 　103　　　60.20

青森県　 49　八戸市立市民病院　　　　　　　608 　　　59.37
　　　　　121　青森県立中央病院　　　　　　　695 　　　56.99
　　　 　　293　弘前大学医学部附属病院　　 644 　　　54.94

岩手県　 39　岩手県立中部病院　　　　　　　434 　　 59.75
　　　　 　 59　岩手県立中央病院　　　　　　　685 　　 59.02
　　　　　120　岩手県立胆沢病院　　　　　　　346 　　 57.04

宮城県　　4　石巻赤十字病院　　　　　　　　　452　　　62.35
　　　　 　16　大崎市民病院　　　　　　　　　　 456 　　 61.21
　　　　　114　仙台厚生病院　　　　　　　　　　409　　　57.21

秋田県　397　秋田赤十字病院　　　　　　　　　486 　　 53.66
　　　　　485　秋田厚生医療センター　　　　　　479 　　 52.86
　　　　　563　大曲厚生医療センター　　　　　　437 　　52.15

山形県　 57　日本海総合病院　　　　　　　　　646　　　 59.06
　　　　　223　山形県立中央病院　　　　　　　　645 　　55.64
　　　　　402　公立置賜総合病院　　　　　　　　520 　　53.60

福島県　311　福島県立医科大学
　　　　　　 　会津医療センター附属病院　　　　226 　　　 54.67
　　　　　319　総合南東北病院　　　　　　　　　　461 　　　54.59
　　　　　332　福島県立医科大学附属病院　　　778　 　　54.40

茨城県　 82　聖麗メモリアル病院　　　　　　　　　72 　　　58.10
　　　　　149　総合病院土浦協同病院　　　　　　900 　　　56.44
　　　　　189　日立総合病院　　　　　　　　　　　　543　　　55.96

栃木県　 40　自治医科大学附属病院　　　　　　1132 　　59.74
　　　　　104　栃木県済生会
　　　　　　 　　済生会宇都宮病院　　　　　　　　　　644 　　57.57
　　　　　107　足利赤十字病院　　　　　　　　　　　555　　　57.48

群馬県　 41　沼田脳神経外科循環器科病院　　　84 　　　 59.71
　　　　 　66　太田記念病院 　　　　 　　　　　　　　400　　　58.69
　　　　 　74　伊勢崎市民病院 　　　　　　　　　　　504　　　58.50

埼玉県　 23　埼玉医科大学国際医療
　　　　　　 　　センター 　　　　　　　　 　　　　　　　700 　　 60.62
　　　　 　60　自治医科大学附属さいたま
　　　　　　 　医療センター 　　　　 　　　　　　　　　608　　　58.96
　　　　　111　埼玉医科大学　総合医療
　　　　　　 　センター 　　　　　　　　 　　　　　　　　991　　　57.40

千葉県　 10　船橋整形外科病院　　　　　　　　　　70　　　61.73
　　　　 　19　東京ベイ・浦安市川
　　　　　　 　医療センター　　　　　　　　　　　　　　344　　　61.04
　　　　 　36　総合病院　国保旭中央病院　　　　　989　　　59.91

東京都　　5　東京都立多摩総合医療
　　　　　　 　センター 　　　　　　　　 　　　　　　　　789　　　　62.03
　　　　　　8　イムス葛飾ハートセンター　　　　　　　50　　　　61.82
　　　　 　18　武蔵野赤十字病院 　　　　　　　　　 611　　　　61.07

神奈川県 11　湘南鎌倉総合病院 　　　　 　　　　　574　　　　61.72
　　　　 　　14　済生会　横浜市東部病院 　　　　　560　　　　61.28
　　　　 　　26　東海大学医学部付属病院 　　　　　804　　　　60.33

新潟県　 　91　新潟市民病院　　　　　　　　　　　　660　　　　57.82
　　　　　　156　新潟県立新発田病院　　　　　　　　478　　　　56.36
　　　　　　263　長岡赤十字病院　　　　　　　　　　　729　　　　55.21

富山県　 　71　富山県立中央病院 　　　　 　　　　733　　　　58.59
　　　　　　418　富山赤十字病院　　　　　　　　　　　435　　　　53.50
　　　　　　463　富山市立　富山市民病院 　　　　　595　　　　53.12

石川県　　340　金沢脳神経外科病院　　　　　　　　220　　　　54.30
　　　　　　 361　石川県立中央病院 　　　　 　　　　662　　　　53.97
　　　　　　 489　国民健康保険　小松市民病院 　　344　　　　52.82

福井県　　333　福井県立病院　　　　　　　　　　　　　961　　　　54.40
　　　　　　 428　福井県済生会病院　　　　　　　　　　460　　　　53.47
　　　　　　 490　福井大学医学部附属病院　　　　　　600　　　　52.81

山梨県　　174　山梨県立中央病院　　　　　　　　　　651　　　　56.10
　　　　　　 441　笛吹中央病院　　　　　　　　　　　　　150　　　　53.34
　　　　　　 530　山梨大学医学部附属病院　　　　　　606　　　　52.40

長野県　 　30　一之瀬脳神経外科病院　　　　　　　　50　　　　60.02
　　　　 　　 51 長野赤十字病院　　　　　　　　　　　　700　　　　59.28
　　　　 　　 58　長野県厚生連　佐久総合病院　　　　801　　　　59.05

岐阜県　　115　岐阜県立多治見病院　　　　　　　　　575　　　　57.15
　　　　　　215　岐阜市民病院　　　　　　　　　　　　　609　　　　55.71
　　　　　　269　大垣市民病院　　　　　　　　　　　　　888　　　　55.11

静岡県　 　22　中東遠総合医療センター　　　　　　　500　　　60.83
　　　　 　　 53　静岡県立静岡がんセンター　　　　　589　　　59.20
　　　　 　　 72　静岡県立総合病院　　　　　　　　　　720　　　58.53

愛知県　 　15　愛知県厚生連　安城更生病院 　　　735　　　61.25
　　　　 　　 34　一宮市立市民病院　　　　　　　　　　584　　　59.94
　　　　 　　 35　豊橋市民病院　　　　　　　　　　　　　820　　　59.92

三重県　 　43　伊勢赤十字病院 　　　　 　　　　　　　655　　　59.70
　　　　　　175　市立四日市病院 　　　　 　　　　　　　568　　　56.09
　　　　　　344　三重県立総合医療センター　　　　　　443　　　54.21

滋賀県　　129　済生会滋賀県病院 　　　　 　　　　　　393　　　56.89
　　　　　　 173　滋賀医科大学医学部附属病院 　　　614　　　56.12
　　　　　　　217　近江八幡市立総合医療
　　　　　　 　　　センター　　　　　　　　　　　　　　　　　　407　　　55.70

京都府　 　12　洛和会丸太町病院　　　　　　　　　　　　150　　　61.65
　　　　 　　 92　新京都南病院 　　　　　　　　　　　　　　　102　　　57.82
　　　　　　　122　宇治徳洲会病院　　　　　　　　　　　　　400　　　56.97
　
大阪府　 　　56　関西医科大学附属枚方病院 　　　　　750　　59.10
　　　　 　　　78　国立循環器病研究センター　　　　　　　612　　58.40
　　　　 　　　93 医誠会病院 　　　　　　　　　　　　　　　　327　　57.75

兵庫県　　　　3　神戸市立医療センター
　　　　　　 　　　　中央市民病院 　　　　 　　　　　　　　　700　　 62.88
　　　　　　　126　兵庫県立淡路医療センター 　　　　　　441　　56.93
　　　　　　　142　兵庫県立尼崎病院 　　　　 　　　　　　500 　　56.55

奈良県　　105　天理よろづ相談所病院　　　　　　　　　　815　　57.52
　　　　　　186　奈良県立医科大学附属病院　　　　　　　978　　55.98　
　　　　　　224　奈良県総合医療センター　　　　　　　　　430　　55.64

和歌山県 　37　和歌山県立医科大学附属病院　　　　　 800　　 59.90
　　　　 　　　55　日本赤十字社　和歌山医療
　　　　　　 センター 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　873　　59.12
　　　　　　　462　紀南病院　　　　　 　　　　 　　　　　　　　356　　 53.14

鳥取県　　188　鳥取県立中央病院 　　　　　　　　　　　　 431　　55.97
　　　　　　266　鳥取大学医学部附属病院 　　　　　　　　 697　　55.17
　　　　　　435　山陰労災病院 　　　　 　　　　　　　　　　　383　　53.40

島根県　　196　島根大学医学部附属病院　　　　　　　　　600　　55.89
　　　　　　214　島根県立中央病院 　　　　 　　　　　　　　　679　　55.73
　　　　　　409　松江赤十字病院 　　　　　　　　　　　　　　 645　　53.57

岡山県　 　17　倉敷中央病院 　　　　　　　　　　　　　　　1161　　61.21
　　　　 　　80　岡山大学病院 　　　　 　　　　　　　　　　　　865　　58.18
　　　　　　134　岡山医療センター 　　　　 　　　　　　　　　609　　56.73

広島県　　110　呉医療センター 　　　　 　　　　　　　　　　630　　　57.42
　　　　　　132　広島市立広島市民病院 　　　　　　　　　　743　　　56.81
　　　　　　139　福山医療センター 　　　　 　　　　　　　　　410　　　56.63

山口県　　124　山口県済生会下関総合病院 　　　　　　　373　　56.96
　　　　　　278　徳山中央病院 　　　　 　　　　　　　　　　　519　　55.05
　　　　　　360　岩国医療センター 　　　　 　　　　　　　　　530　　53.98

徳島県　　　9　徳島赤十字病院 　　　　 　　　　　　　　　　405　　61.79
　　　　 　　38　徳島県立中央病院 　　　　 　　　　　　　　　460　　59.86
　　　　　　452　徳島大学病院 　　　　 　　　　　　　　　　　696　　53.26

香川県　128　香川労災病院 　　　　 　　　　　　　　　　　　404 　56.90
　　　　　　238　三豊総合病院 　　　　 　　　　　　　　　　　482　　55.49
　　　　　　296　香川県立中央病院 　　　　 　　　　　　　　531　　54.84

愛媛県　119　愛媛県立中央病院 　　　　 　　　　　　　　　827　　57.04
　　　　　182　済生会松山病院 　　　　 　　　　　　　　　　　170　　56.03
　　　　　242　市立宇和島病院 　　　　 　　　　　　　　　　　435　　55.47

高知県　 64　高知医療センター 　　　　　　　　　　　　　　649　　58.80
　　　　　226　近森病院 　　　　　　　　 　　　　　　　　　　512　　55.63
　　　　　383　高知赤十字病院 　　　　 　　　　　　　　　　468 　53.77

福岡県　 13　福岡新水巻病院 　　　　 　　　　　　　　　　212　　61.60
　　　　 　25　飯塚病院 　　　　　　　　　　　　　　　　　　1116　　60.36
　　　　 　27　戸畑共立病院 　　　　 　　　　　　　　　　　　218　　60.26

佐賀県　 73　佐賀県医療センター好生館 　　　　　　　　450　　58.52
　　　　　145　佐賀大学医学部附属病院 　　　　　　　　　604　　56.49
　　　　　355　新武雄病院 　　　　　　　　 　　　　　　　　　135　　54.04

長崎県　 31　長崎大学病院 　　　　 　　　　　　　　　　　　862　　59.97
　　　　　103　長崎医療センター 　　　 　　　　　　　　　　　643　　57.62
　　　　　201　佐世保市立総合病院 　　　　 　　　　　　　　594　　55.85

熊本県　　1　済生会熊本病院 　　　　 　　　　　　　　　　　400　　65.46
　　　　　　2　熊本医療センター　　　 　　　　　　　　　　　　550　　62.90
　　　　　　7　熊本赤十字病院 　　　　　　　　　　　　　　　　490　　61.90

大分県　113　河野脳神経外科病院 　　　　　　　　　　　　　40 　57.29
　　　　　248　大分県立病院 　　　　 　　　　　　　　　　　　578　　55.39
　　　　　283　帰巖会　みえ病院 　　　　　　　　　　　　　　　70 　　55.01

宮崎県　148　宮崎大学医学部附属病院 　　　　　　　　　632 　　56.46
　　　　　273　宮崎善仁会病院　　　　　　　　　　　　　　　　106 　　55.07
　　　　　481　都城市郡医師会病院 　　　　 　　　　　　　　172　　　52.88

鹿児島県 42　厚地脳神経外科病院　　　　　　　　　　　　　60 　　59.70
　　　　　187　徳田脳神経外科病院　　　　　　　　　　　　　70 　　　55.97
　　　　　253　鹿児島逓信病院　　　　　　　　　　　　　　　　50　　　55.32

沖縄県　　6　沖縄県立中部病院　　　　　　　　　　　　　　　550　　　61.95
　　　　 　29　中部徳洲会病院 　　　　　　　　　　　　　　　　331　　　60.15
　　　　 　50　敬愛会中頭病院 　　　　　　　　　　　　　　　　336　　　59.32


注：2014年9月に厚生労働省が公表したDPCデータおよび
「医療機能情報」の公表データを基に作成

『日経ビジネス』2015.06.01 号　PP.036-039




　病院こそ「選択と集中」　

次に２つの病院をご紹介します。
総合ランキング１位と３位です。





熊本県には１位と２位があります。
驚異的なことです。


その明確な理由があります。
競争と、診療科のすみ分けが相乗効果を
生んでいます。


熊本の基幹病院が地域・診療機能をすみ分け、
全国のモデルとなっています。

　済生会熊本病院（熊本市南区、400床）は、

医療界では著名な病院だ。

1995年に移転したのを機に、診療科を絞り

込んで高度・専門医療と緊急性の高い

重症患者の救命・救急に対応できる特化型

の病院へと生まれ変わった。

1つの病院であらゆる医療ニーズに応える

「総合病院」をやめたことで、大繁盛の人気

病院へと変貌を遂げた。

　経営力を端的に示すのは入院患者の平均

在院日数の短さだ。

2014年度実績で9.9日と全国屈指の短さ。

一方、病床利用率は96.0％と、年間を通じて

ほぼ満室状態をキープしている。

現在の保険制度では入院日数が短いほど

診療報酬が高く設定されている。

つまり、済生会熊本病院では売り場（ベッド）に

優良顧客（単価の高い患者）が殺到している

状態を維持しているのだ。
　

　　（P.040）



病院の病床の利用率は、ホテルの部屋の利用率
と同様なもの、と考えています。


ホテル業界でいう空室率は、病院の病床率に相当
すると考えられる理由は、1日使われなければ、
その分は永遠に戻ってこないからです。
後で補充することはできないのです。


その点で、「病床利用率は96.0％」というのは、
驚異的な数字だ、と思います。



図１をご覧になるとお分かりになると思いますが、
他の地域との大きな違いがあります。


熊本を代表する病院が集中しています。
しかも、各病院の強みに特化し、すみ分けが
できているのです。

　人口約70万人の熊本市は、全国でも有数の

　病院激戦区として知られる。

　市内中心部には同院を含め、6つの基幹病院

　があり、ほかにも大小様々な規模の病院が

　乱立する。

　そんな中、「何もかもやろうとしても勝算は立たない」

　（副島秀久院長）ことが、機能転換の発想につながった。

　特化型の病院に切り替えるため、

　「疾患・臓器別センター制」を導入した。


　実は、済生会熊本病院の機能転換が、地域の医療

　提供体制の地殻変動をもたらした。

　下図のように市内6つの基幹病院ごとに強みとする

　領域をすみ分け、地域全体で分業する体制を作り上げた。

　これは地域連携の成功例として、医療界では「熊本方式」

　と呼ばれている。

　すみ分けが成功しているため、今回のランキングで全国

　トップ10に熊本の病院が3つも入った。
　

　　（P.040）

熊本では６つの基幹病院が地域・診療機能をすみ分け
・熊本市内の基幹病院と“看板”診療科・得意とする診療分野

（『日経ビジネス』　2015.06.01号　P.040）
「日経ビジネスDigital」 2015.06.01

次にご紹介する病院は、建物の老朽化に伴い、
移転しただけでなく、旧病院と比べてベッド数を
約１３０床も減らしながら収益力を向上させて
います。

　自治体が運営する公立病院は経営に対する

　意識が低いのが「通説」だが、神戸市立医療

　センター中央市民病院（神戸市中央区、700床）

　は該当しない。

　同院は神戸市全域の基幹病院・救命救急センター

　として24時間365日の救急医療を提供するとともに、

　高度医療・急性期医療を重点的に担い、地域医療

　の中心的役割を果たしている。

　建物の老朽化に伴い、2011年7月にポートアイランド

　に移転。

　その際、市の方針で、旧病院と比べてベッド数を

　130床も減らした。


　ハード面では“稼ぎ頭”を伸ばす戦略を取った。

　全体で病床を減らしつつ、入院単価の高い救急専用

　病床と差額ベッド代が徴収できる有償個室は、

　旧病院よりも倍近くに増やした。

　また、手術数の増加は経営収入の安定化につながるため、

　手術室を12室から18室に増設。外来化学療法センターの

　病床も、16床から33床に増やした。
　

　　（P.041）



同病院は、医療関係者を増やし、雇用問題にも一石を
投じています。

　病床回転率が徐々に高まり、手術数も増えていくと、

　現場はより忙しくなる。そこで、旧病院に比べて

　これまでに医師は50人、看護師は100人ほど増員した。

　公立病院の9割が赤字に苦しむ中、経営が健全ならば

　必要な人員を確保できることを示している。
　

　　（P.041）

ベッド数は減ったが“稼ぎ頭”を伸ばした

（『日経ビジネス』　2015.06.01号　P.041）
「日経ビジネスDigital」 2015.06.01

病床を減らしても収益力を向上させるために、
「入院単価の高い救急専用病床と差額ベッド代が
　徴収できる有償個室は、旧病院よりも倍近くに
　増やした」（P.041）
ことは、投資におけるポートフォリオの組み換えに
相当することで、病院経営に「経営戦略」を取り
入れたことが奏功した、と言えます。



今後、病院経営は一層厳しくなってきます。
厚生労働省は医療費の削減をさらに進めるため、
DPC（診断群分類）を導入し、病院経営を「ガラス張り」
にしようとしています。


赤字を垂れ流している病院は潰すつもりでいます。

　「薬漬け」や「検査漬け」に代表されるように

　従来の病院は、医療を提供するほど儲かった。

　厚生労働省は2003年、診療内容を標準化して

　ムリ・ムダ・ムラをなくすDPC（診断群分類）ごと

　の包括支払い制度を導入した。


　DPCデータを使えば、「どんな患者に」「いつ」

　「何を行い」「どのような結果になったのか」が分かる。

　また各病院が同一のフォーマットでデータを提出

　しているため、簡単に病院が比べられる。

　一方、すべての患者のレセプト（診療報酬明細書）

　の情報を集めたナショナルデータベースの仕組み

　が完成したことから、今後はこれを用いて、診療行為

　や医療費についての評価・分析がさらに充実する見込みだ。

　つまりDPCデータとレセプトデータを組み合わせれば、

　医療の中身は“丸裸”となり、病院の経営実態もすべて

　ガラス張りとなる。そんな未来が間近に迫っているのだ。


　将来の医療需要を推計した上で、地域の医療提供の

　実態を踏まえながら、必要病床数を定める。

　データを基に病院・病床の大胆なリストラ策が断行される

　可能性もあり、医療ニーズに応えられない病院は早晩、

　淘汰されるかもしれない。
　

　　（P.041）








病院の収益力の差が、病院の優劣を決める








昨日まで、平常通り診療が行われていた病院が、
消滅したらどうしますか？


これからは、そんな現実を目の当たりにすること
になるかもしれません。


その一方で、評判が評判を呼び、患者を集め、
収益力を向上させ、経験値を蓄積させるという、
好循環を生み出す病院もあります。


病院も普通の企業と何ら違ったことはありません。
利益を出し、キャッシュを生み出すことに注力
しなければ潰れるのです。


黒字倒産はありますが、赤字でもキャッシュが
潤沢にあれば潰れません。







今特集のキーワードを確認しておきましょう。



　医療の質　
　利益の還元　
　仁術に限界　
　病院経営力　
　選択と集中　







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日経ビジネスの特集記事（１０９） 日野原・稲盛 魂の提言 日本の医療を救え（２）

＜このページでは、『日経ビジネス』の特集記事の
概要紹介と、管理人のコメントを掲載しています＞


日経ビジネスの特集記事(109)

日野原・稲盛 魂の提言
日本の医療を救え
2015.06.01




今週の特集記事のテーマは

「日本を、長寿を悲しむ国にしてはいけない」
103歳の現役医師、聖路加国際病院名誉院長の
日野原重明は言う。
「長寿世界一」は日本の誇りである。
だが、老人の医療費負担が現役世代に重くのしかかる。
2000年に約30兆円だった国民医療費は2025年に
50兆円を突破。
支え手の負担が限界を超えれば、社会は長寿を
寿げなくなる。
コスト構造をゼロから見直し日本航空（JAL）を再生した
京セラ名誉会長の稲盛和夫は言う。
「医療に従事するすべての人が経営マインドを持てば、
できることはまだまだある」
医療という「命のインフラ」をどう守るか。

　（『日経ビジネス』　2015.06.01 号　P.022）

ということです。



医療問題と高齢化は切っても切れない関係にあります。
日本は「少子高齢化」の先頭を切っています。
生産年齢人口（15～64歳）が減少傾向にあり、
高齢者を支える人たちの負担が重くのしかかってきて
います。


日本がこの問題をどう解決するのか、世界は注目して
います。先進国においては、いずれは日本と同じ道を
たどることが確実視されているからです。

日野原・稲盛 魂の提言
日本の医療を救え

（『日経ビジネス』　2015.06.01 号　表紙）
「日経ビジネスDigital」 2015.06.01

今特集のスタートページ

（『日経ビジネス』　2015.06.01号　PP.022-023）
「日経ビジネスDigital」 2015.06.01

第１回は、
「PART１　魂の提言
　日野原重明×稲盛和夫」
「PART２　夢の団地と必然の孤独死」
を取り上げました。


第２回は、
「PART３　算術が仁術を超えた日」
を取り上げます。


最終回は、
「PART４　初公開
　病院経営力ランキング」
をご紹介します。




今特集のキーワードは次の５つです。



　医療の質　
　利益の還元　
　仁術に限界　
　病院経営力　
　選択と集中　




では、本題に入りましょう！


　PART３　算術が仁術を超えた日　

「医は仁術なり」と昔から言われてきました。
そのため、「医師はカネのために働いているのでは
ない」と多くの医療関係者は考えているそうです。

　医は仁術（いはじんじゅつ、「医は仁術なり」とも）とは、

　「医は、人命を救う博愛の道である」（広辞苑）ことを

　意味する格言。

　特に江戸時代に盛んに用いられたが、その思想的

　基盤は平安時代まで遡ることができ、また西洋近代

　医学を取り入れた後も、長く日本の医療倫理の中心的

　標語として用いられてきた。
　

　　（医は仁術　Wikipedia から）


その一方で、病院が倒産したら入院患者だけでなく、
外来患者はどうするのだ、という問題があります。


下図をご覧ください。
医療関係者はこれだけいます。
患者に直接顔を合わせる人たちばかりではありません。
病院も「法人」ですから、利益を無視した経営を続けて
いれば、いずれ破綻します。

現代の医療を取り巻く人々

（『日経ビジネス』　2015.06.01号　PP.030-031）
「日経ビジネスDigital」 2015.06.01

　医は仁術なり。

　医療関係者の多くは「カネのために働いている

　のではない」と考える。その気持ちは尊いが

　稲盛はこう言う。

　「病院が潰れてしまっては元も子もないのでは

　ないですか」


　「金もうけは悪」と決めつけてしまったら医療改革

　は進まない。
　

　　（P.031）



稲盛和夫氏が考案した「アメーバ経営」について、
解説を見てみましょう。

　「アメーバ経営」とは稲盛が京セラを経営して

　いくなかで、その経営理念を実現していくために

　創り出した経営管理手法です。

　組織を小集団に分け、市場に直結した独立採算制

　により運営し、経営者意識を持ったリーダーを社内

　に育成し、全従業員が経営に参画する「全員参加

　経営」を実現する経営手法です。
　

　　（稲盛和夫 OFFICIAL SITE　 から）




次から、「アメーバ経営」を採用した、２つの病院を
ご紹介します。


このケーススタディーは、多くの一般の人々に、
とても参考になる、と考えています。
他の病院とどこがどう違うのか、が分かるからです。


医療関係者にとっても同様です。





最初の病院は、熊本県内にある、医療法人仁誠会
です。　アメーバ経営を導入後、どのような変化が
起きたのか。　その点に注目してご覧ください。

　医療法人仁誠会は熊本県内で5つのクリニックと

　3つの老人施設を運営している。

　人工透析では県下最大の病床数を持つ。

　アメーバ経営を導入したのは2010年8月のことだ。

　人工透析は長期療養の患者が多いので病院の

　経営は比較的、安定している。

　一方、介護老人保健施設（老健）や有料老人ホーム、

　通所リハビリテーションは思うように利益が出ない。

　国民医療費の膨張が続く中、これからもいつ診療

　報酬の切り下げがあってもおかしくない。

　「手遅れになってからでは遅い」と考えた理事長の

　田尻宗誠は思い切ってアメーバ経営の導入に踏み

　切った。
　

　　（P.032）



ところが、医師たちの反発は激しかったそうです。
「黒字なのに何でそげなこと、せんといかん…」
（P.032）という言葉がその状況を物語っています。


「そんな中、最初からアメーバ経営に前向きに
取り組む医師がいた」（P.032）そうです。

　仁誠会クリニック光の森の院長、江田幸政である。

　米国留学の経験がある江田は米国の厳しい医療

　事情を知っていた。

　「貧乏人は入院できない。日本があんなことになって

　は大変だ。病院は患者さんのためにも健全経営を

　続けなくてはならない」。
　

　　（P.032）


アメーバ経営の導入に、なぜ医師たちは反発したの
でしょうか？


細部までチェックが入り、手間も時間もかかるという
ことと、個人の行動まで管理されるのではないか、
という漠然とした不安感だろう、と思います。

　アメーバ経営の導入で細かいコスト構造を

　チェックすると、クリニックの経営の中に潜む、

　様々な無駄が見えてきた。

　例えば透析水を温めるヒーター。

　従来、集中管理で朝6時から一斉に稼働していたが、

　透析患者が朝一番で一斉に来院するわけではない。

　複数のタンクを30分ずつ時間をずらして温める

　ようにしたら、電気使用量のピークが50キロワット

　下がり、年間の電気料金が100万円安くなった。　
　

　　（P.032）


アメーバ経営を導入したら、誰の目にも分かる大きな
成果を収めることができたのです。
大きな成果は、利益率の向上でした。
ただし、アメーバ経営は継続していかなければ、
元の木阿弥です。

　アメーバを導入した初年度の2011年に1％だった

　仁誠会の利益率は、2012年に3％、2013年は5％

　と順調に改善している。だが、ここで手を緩める

　わけにはいかない。副理事長の田尻哲也は言う。

　「中長期で考えれば、病院の経営環境は必ず

　厳しくなる。お金のことをきちんと考えない病院は

　潰れていくでしょう。我々はあふれた患者さんや

　利用者の受け皿になる」
　

　　（P.032）






アメーバ経営の重要性をきちんと認識し、
継続していくこと



仁誠会のケースは、どちらかと言えば、
「守り」の経営です。


次のケースは、「攻め」の経営です。







仁誠会も天神会も、九州にある病院です。
最終回は、病院経営力ランキングをお伝えしますが、
九州にある病院でベスト１００にランクインしている
病院は、１１もあります。


しかも、１位と２位は熊本県内にあります。
詳細は最終回の特集記事でお確かめください。

　「利益が出れば、目指す医療ができますからね」。

　社会医療法人天神会（福岡県久留米市）理事長

　の古賀伸彦はそう言って笑う。

　「シームレスな医療・介護事業を久留米で永続する

　ためには、稼いだお金がぽろぽろこぼれていく今の

　体質ではダメ」と悩んでいた古賀は2011年10月、

　京セラグループのコンサルティング会社KCCSマネジ

　メントコンサルティングが福岡市で開いたセミナーを

　聞き、その2カ月後にアメーバ経営を導入した。
　

　　（P.033）



アメーバ経営を導入する以前は、経営難に陥ったこと
があるそうです。

　天神会は2000年代の半ば、前理事長の時代に、

　過剰投資と診療報酬カットが重なって経営難に

　陥ったことがある。

　理事長を引き継いだ古賀は「良心的自己満足

　医療では永続できない」と何度も医師やスタッフ

　に言ったが、「お金のことは考えたくない」という

　風潮は一朝一夕では変わらなかった。

　「経営なんて関係ない、と思っていましたから」。

　天神会・新古賀病院、看護部長の田中圭子は

　素直に認める。

　「私たちは患者さんに喜んでもらいたくて仕事を

　しているのであって、お金もうけのために働いて

　いるのではない」という気持ちが強かった。

　最初はミーティング中も「早く患者さんのところへ

　戻りたい」と思った。
　

　　（P.033）



アメーバ経営を導入後、どう変化したかは利益率という
「数字」が如実に示しています。

　アメーバ導入前の2009年度に4％だった天神会の

　利益率は2013年度、8％に跳ね上がった。

　その間にも高齢者総合福祉施設の

　「こがケアアベニュー」や、介護老人保健施設の

　「こが21」を開設している。
　

　　（P.032）



ですが、これで満足してはいませんでした。
「攻め」の経営を推し進めていったのです。

　こうした大型の投資をしていなければ、

　利益率は10％を超えるはず。

　だが、理事長の古賀に投資を手控える気配はない。

　2016年4月の開設を目指し、久留米市郊外に

　大規模な看護学校を作る計画も進めている。

　「将来の看護師不足を見据え、海外から看護師の

　卵を連れてきて、学ばせたい。病院の国際化が

　進めば、海外からの検査需要も取り込める」

　古賀のビジョンを実現するためには利益が欠か

　せない。だからこそ日々の細かい出費に目を

　光らせる。
　

　　（P.032）




『日経ビジネス』特集班は、PART３の終わりで、
次のようにまとめています。

　健全経営の病院は地域の医療を支えるだけでなく、

　雇用や関連需要で地域経済を活性化する。

　古賀が言うようにインバウンドの検査需要まで

　取り込めれば、医療は成長産業になる可能性すら

　秘めている。

　「算術」は疲弊した日本の医療をよみがえらせる

　だけでなく、地域経済復興の起爆剤にもなる。
　

　　（P.032）







健全経営の病院は地域の医療を支える
だけでなく、雇用や関連需要で地域経済を
活性化する。







私たちは、病院の外側から見て、健全経営の病院で
あるかどうかを窺い知ることは困難でしょう。


どんなに病院が大きく、総病床数が多く、また最新の
医療機器が整っていても、健全な経営がなされている
かどうかは残念ながら、分かりません。


現在、健康を維持していても、いつか病院の世話になる
日が来るかもしれません。


その際、その病院が破綻間近だとしたら、ゾッとしませんか？


「帝国データバンクによると2014年の医療機関の倒産は
前年より7件少ない29件」（P.033）ということですが、
「2002～06年にかけて3回連続で診療報酬を引き下げた
後は、年間の倒産が50件を超す年もあった」（P.033）
ということで、将来、病院がどのような道を辿るか、
定かではありません。


病院が倒産するということは、決して他人事ではありません。




今特集のキーワードを確認しておきましょう。



　医療の質　
　利益の還元　
　仁術に限界　
　病院経営力　
　選択と集中　






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